团队分工与协作(最终版).ppt.ppt

1、,作,4,团,队,分,工,协,与,港龙航空中国第一名 香港港口世界第二名 半岛酒店世界酒店第一名,综合国力：基本实体 经济力量 军事力量 对内和对外政策,团队与群体,群体就是一群男人和女人 什么是团队？由数目较少、具有互补技能的人所组成，他们致力于共同的目的、绩效目标和工作方法。并为此共同承担责任。（四要素：领导人、重视教育、文化、分工）基于团队对家庭、社会、国家的一些想法？,美国驱逐舰绩效第一名： 这是你的船,团队的三大特性：1. 自主性（手机，东方航空上的日本空姐/餐厅）反思：我有没有主动回报、主动沟通和主动关切的习惯？解决方案：1.理清“授权范围”和“有效操作空间”2.“授权”的扩张与缩

2、减3.时时注意自动自发的地方2.思考性（中国移动我能，台湾的餐厅，医院）自己习惯性地区发现问题的原因和解决问题3.协作性4.文化性,团队的基本类型,项目团队：负责一种新产品的开发流程团队：为某个顾客群提供服务变革团队：重新设计工作方式部门团队：自我管理的工作团队,对团队的理解,1.团队协作，其实就是个人执行力。2.我要把事情做好，以致于不给其他人带来麻烦。3.在我们心中，搞好团结就意味着牺牲自己的一些利益，来贡献给组织或别人；多一些忍让来迎合别人，保持一种团队融合的状态。4.我不喜欢那个人的性格，我少跟她交流。,以上都是对团队错误的理解,团队目标实现的三个要素：知识、意愿、机会。,模块二：团队

3、建立与目标实现,“做正确的事永远胜于正确的做事！”,首先，确定你要做什么，我的关键步骤在哪里？ 其次，确定你需要人员的特性。 第三，与团队成员讨论目标表述。 第四，确定团队120%目标。 最后，对团队目标进行阶段性的分解，树立里程碑式的目标。,没有思路就没有出路。,对下属人员的秉性（知识、技能及类型）特征的了解都是很透彻的，而且只有在此基础上组建的团队，才能真正实现气质结构上的优化，成为高绩效的团队（贝尔宾理论）。,员工目标实现的五大步骤,目标,规划,沟通,总结,实施,目标必须符合smart原则： 具体的：specific（电信） 可衡量的：measurable 可以达到的：attainabl

4、e 相关性：relevant 截至期限：time-based,协作行为： 员工与员工：激励、合作等 上司与员工：培训、激励等 上司与上司：协调,分析问题 解决问题,模块三：团队协作中应有的思维与行为,有效协作的障碍分析实施协作关键点掌握准备度 领导与员工间的协助行为工作行为、 关系行为 4.员工间的协作行为 5.部门与部门之间的协作行为,员工与员工之间的协作,1.不推诿 2.不扯后腿 3.不隐藏信息（911） 4.冲突自私（他人与我无关）自我（我的利益是最重要的）自大（我做的都是对的）,参考做法： 检查团队里面的“自顾自” 在生活中建立良好的团队意识（如：问好/出入/用餐）,冲突与绩效,Act

5、ivity ：丛林求生,你是一名飞行员，但你驾驶的飞机在飞越非洲丛林上空时飞机突然失事，这时你必须跳伞。与你们一起落在非洲丛林中有14样物品，这时你们必须为生存作出一些决定。,专家选择：药箱：6 手提收音机：13 打火机：2 3支高尔夫球杆：11 7个大绿色垃圾袋：7 指南针（罗盘）：14 蜡烛：3 手枪：12 一瓶驱虫剂：5 大砍刀：1 蛇咬药箱：10 一盒轻便食物：8 一张防水毛毯：4 一个热水瓶：9,德尔菲技术：银行行长周小川从不表露意见明太祖选药德尔菲技术通常用来处理冲突的方法。,参考做法：开会前先对敏感问题做个别沟通。不同的想法和意见要进行发送和参考，前提是有足够的理由（Delphi

6、技术）领导要培养自己的人格魅力，才可以控制住冲突。 人格魅力：自信与负责，道德与操守，牺牲与奉献。凡是改善团队绩效的冲突都应该接收（intel第一课堂）。,处理冲突的取向,无原则,有原则,不协作,肯协作,逃避,抗争,自我牺牲（默然，附和）,妥协,团队协作,2004联想新政玄机 杨元庆与stephen，比尔阿梅里奥（ceo），成就联想双核，接纳戴尔电脑制造原则。阿德瓦尼(cso),参考做法：,1.破冰，先解决简单的事情（bmw销售）。原则问题2.就冲突、矛盾的部分研究可以“让步”，“剥离”不是问题的问题，最后寻找“交易”的地方。3.公司决定的都是对的。（麦当劳七准则之一）开会很吵，出去很安静。,

7、实施协作关键点掌握准备度,准备度,讨论：团队管理又是管理的啥？,决定准备度,工作明确职能、目标或活动体现了下属表现的一个清晰而连贯的画面.,解决方案：激励与培训,可 表现 否,不确定？将工作分为更细致的活动,是的 没有 自信/或有动力 是的 没有,唐僧 孙悟空 沙和尚 猪八戒,工作行为？VS关系行为？,工作行为（Task behavior） 何时、何地、何人、做什么，怎么做 确定目标 实施组织 确定时间 指导 控制,关系行为（Relationship behavior） 领导者双向（多向）沟通时的行为 支持 沟通 鼓励 倾听 提供反馈,【协作行为的权重和搭配】领导者的协助行为,高：工作 高：关

8、系,高：工作 低：关系,低：工作 低：关系,高：工作 低：关系,关系行为（支持性行为）,工作行为（指导性行为）,Case 【单向沟通】,上级：小张，有时间吗？ 小张：什么事？老板。 上级：我想请你从今天起负责一个项目，应该没问题吧？ 小张：可是我没做过，心理没底。 上级：没关系，不过我们需要约个时间，到时候我告诉你我的想法，具体的操作细节，而且这个项目涉及到的部门沟通需要告诉你，明天下午2点你来找我，那就这么定了。 小张：好的，到时候你要多指导我 上级：没问题，老张哪里有些资料，你可以先看看,小张准备度R1 工作行为100%，关系行为0%,协作风格（S1）：告知式、指令式 发起者主导决定，对于

9、被协作者给予明确的指导并近距离监督,Case 【先听后说】,上级：小王，昨天那个问题解决没有？ 小王：还没有，不过我想到有个很好主意，一定能行。 上级：说来听听？ 小王：应该是这样的. 上级：很好，我也非常满意，不过你估计过万一失败的风险了吗？ 小王：奥，还没有，不过应该没问题。 上级：不要这要想，根据经验，万一出现意外，我们没时间调整，会很被动，这样，你再想想有什么防范措施，一会来找我 小王：好的，那你认为我的想法不错吧。 上级：先别急，想法很好，但要有风险防范措施，一会我们再商量，另外，我们还需要请研发部的专家来谈一下，听听专家的建议。另外，你还要考虑细节，尤其是这3个地方，不清楚的一定及

10、时问我， 小王：那好，一会见,协作风格（S2）：推销式、启发式、教练式 发起者主导决定，对于被协作者给予明确的指导，发起者对于被协作者进行监督-指导-倾听-鼓励和允许试错，并鼓励对方参与决策 ，通过询问来了解能力水平，细节微调,小王准备度R2 工作行为50%，关系行为50%,Case【帮而不卸】,上级：小王，看你皱眉，好像遇到什么困难了？ 小王：搞是能搞定，就是事情太难了，换谁都受不了。 上级：说来听听，看看我能不能帮忙？ 小王：其他的没什么，就是很多事情要其他部门协调，可又不是我说了算，到时候影响进度，不能怪我哦。 上级：我看了进度报告，还不错啊，难道还有其他问题？ 小王：有些事情不顺，心里

11、别扭。那些部门上来打官腔，把我踢来踢去。 上级：这样啊，那我和其他部门沟通一下，看看我们其他部门怎样配合，不过你知道的，其他部门提的要求我们也该尊重的，我们在提要求的时候也要为对方想想，你说是吗？干的不错，好好加油！最近你进步很快，你知道吗!,协作风格（S3）：激励式、参与式 发起者积极倾听、赞美，建立自信，协助，支持敢于承担风险的员工，发起者鼓励被协作者自主决策，鼓励他们按照自己的方式做事情。,小王准备度R3 工作行为30%，关系行为70%,Case【松而不断】,上级（电话）：小张你好，你那边进展如何？ 小张：一切都很顺利，完全按照原计划进度进行，虽然中间有点小麻烦，现在都解决了，关于下一步

12、的计划，我明天发过来请你看看，您指导指导 上级：太好了，你看你那边还需要帮忙吗？ 小张：谢谢老板，暂时还没有，如果有的话，我会及时和你联系的。 上级：那好，注意身体，再联系？ 小张：好的，谢谢，您也要注意身体，这边你就放心吧。,小张准备度R4 工作行为10%，关系行为90%,协作风格（S4）：授权式 领导者多听，少问，但要问到关键的节点，随时表示认可与赞美，保持联络节奏，观察行为，对于R4不能松懈标准，给予更高的平台机会和挑战，R4自己决策,不成熟：S1 初步成熟：S2 比较成熟：S3 成熟：S4,思考：为什么不是每个人都能做领导？,部门与部门之间的协作,生产服务部,人事部,财务部,行政部,市场部,每个企业都有内部客户和外部客户：纸质文档 相互建议,思考：会议的目的是什么，如何才能达到目的？,31,