1、员工培育与激励,中层管理提升之二,员工因什么而行为,原始驱力：需 要 (未满足),动 机,行 为,目 标,引 发,产 生,达 到,满 足,外部诱因：外界刺激,行为产生,员工动机与行为,需要 需要是个体缺乏某种东西时所产生的一种主观状态，是客观需求(包括体内的生理条件和外部的社会条件)的反映。 人的积极性与需要相联系，由动机推动。,动机 引起个人某种行为、维持该行为，并将该行为导向某种需要的欲望、愿望、信息等心理因素。,行为 指人受生理、心理支配或客观环境的刺激而表现出能被观察到的一切外显的活动。,员工动机与行为,个体行为规律,员工动机与行为,员工个人的需要：生存和发展、心理、自我价值实现的需要
2、。领导者的需要：对制度权力的渴望 ，实现自我价值的意愿。从领导方式看，需要是领导者指挥下属的行为基础。领导的目的是通过他人的活动或投入，实现组织的目标，个人目标缘于组织目标的实现而得以实现。,需要的管理学意义,员工动机与行为,员工行为受什么导向 价值观与态度,价值观 使个人关于事物、行为的意义、重要性的总体评价和看法。 反映一个人关于正确与错误、好与坏、可取或不可取的观念。价值观的属性 内容属性：某种方式的行为或状态是重要的。 强度属性：重要程度。价值观作用 动力作用 标准作用 调节作用 定向作用。 标准作用是价值观全部作用的实质和核心。,价值观与态度,价值观与态度,态度 主体对某特定对象进行
3、认知、评价并作出价值判断所形成的心理倾向。,态度就是你用心去度量你外围的世界我们对世界的度量是一种主观的评价，每个人都有各自的评价标准，基于标准的不同，所形成的态度也是不同的； （如小孩喜欢夸他的人） 行为是基于态度做出的，不同的态度导致不同的行为模式。,态度构成,认知因素,对态度对象的心理印象，包含有关的事实、知识和基于自身道德观和价值观的判断等。如态度对象的认识、理解、相信、怀疑以及赞成或反对等。,情感因素,意向因素,对态度对象的肯定或否定的评价以及由此引发的情感体验，如尊敬蔑视，同情冷漠，喜欢厌恶等。,对态度对象的反应倾向或行为的准备状态，也就是个体准备对态度对象做出何种反映。,态度是你
4、对外围世界的观点，认知它的形成基础。,认知的不同，表现在行为上，就是一种倾向。,行动是态度的表现，意向不同行动方向就不同,价值观与态度,态度形成 依从：为了获得奖励和避免惩罚而采取的与他人要求在表面上相一致的行为。 认同：自愿地接受心目中榜样人物的观点、信念，使自己的态度与他们相一致。 内化：从内心深处真正相信并接受他人的观点而彻底转变自己的态度，并自觉地指导自己的思想和行动。,价值观与态度,态度应用,自我知觉理论：人们擅长于为自己的行为寻找理由，而不擅长于去做有理由应该做的事。,一致性理论：一个单元内两个对象的看法一致时，其认知体系呈现平衡状态，有相反看法时，就产生不平衡状态， 我们的认知结
5、构中存在着“趋向平衡的压力”；人们都在努力使自己的认知和情感相一致；为了维持与外显行为间的一致性，态度会随行为而改变。,价值观与态度,态度应用,认知失调理论：个体所拥有的有相互关系的认知因素之间有协调和不协调两种情况。 协调是愉快的、满意的、要保持的状态； 不协调是一种不愉快的情感体验，具有动机的作用，会驱使个体设法减轻或消除不协调状态。不协调的强度越大，解除或减轻的动机就越强烈。解决认知不协调的三种途径：(1)改变行为，使对行为的认知符合态度的认知。 (2)改变态度，使其符合行为。(3)引进新的认知元素，改变不协调的状况。,价值观与态度,态度转变,态度转变 一般是指把消极的态度转变成积极的态
6、度，或者把较强的消极情绪转化为较弱的消极情绪。,宣传法 借助一定的手段，把信息传递给他人，改变原有态度以形成新态度的方法。 参与法 通过参与活动与他人进行交往，从中得到启发和教育，转变自己的态度。 角色扮演法 警察与司机 组织规范法利用群体规范的强制力、约束力，或者采用一定的行政手段、经济手段等，迫使员工了解管理者发出的信息，促使其态度转变。,转变员工态度方法与他人建立和保持沟通是成功改变个人态度的关键。,价值观与态度,宣传法说明 单向宣传 只讲有利或不利的一面 双向宣传 既讲有利又讲不利 （被认为更公正）,转变员工态度方法,价值观与态度,文化程度低者，单向宣传容易改变其态度。文化程度高者，双
7、向宣传更有效； 当员工与管理层的观点一致，或者对问题不熟悉时，单向宣传效果更好；如果员工与管理层的观点不同，对问题又比较熟悉，双向宣传效果好。 适度的恐惧唤起有助于改变员工的态度。（可采用中等强度的恐惧）,如何激发员工的积极行为 激励与行为,指影响人们的内在需求或动机，从而加强、引导和维持行为的活动或过程。激励通常是和动机连在一起的。 激励就是通过对员工动机的激发、强化，改造、改进员工行为，为实现组织目标服务。,激励与行为,激励,激励涵义,激励是由管理者所实施的，意在引发、维持和促进个人进行组织所预期的行为的管理活动过程。,激励是从人的需要出发，把个人的需要和组织需要相结合和相统一的过程。,激
8、励是通过外部刺激和影响，把原本不属于个体的思想和行为主体化，以产生超常的作用和力量。,激励与行为,激励的要素,要 素,物质性需要,社会性需要,工作活动 过程本身,任务完成 时所带来的,激励与行为,有效的激励原理 激励原理,马斯洛的需要层次理论,生理需要,安全需要,社交需要,尊重需要,自我实现需要,激励原理内容型激励,【案例】不要钱的乞讨者的需要什么,邢丹走了,造成员工非常不满意的原因往往与工作环境和工作条件有关，当这些条件不具备时，就会引起职工的不满，而即使具备了这些条件，也只会使职工没有不满意，而不会使职工更满意。,使员工感到非常满意的因素也有一些，往往与工作本身有关，如工作富有成就感、工作
9、本身具有挑战性、个人发展的可能性、职位升迁等，改善这些因素能激发职工的积极性和热情，但处理不好，也会引起职工不满。,激励原理内容型激励,赫兹伯格的双因素理论,赫兹伯格做了大量的关于工业企业职员对工作满意度的调查， 发现：,保健因素,激励因素,工资 工作条件和内容 监督 个人生活,奖金 成就感和晋升 责任 成长和发展,双因素理论,赫兹伯格的双因素理论,激励原理内容型激励,后天需要理论认为，在人的一生中，有些需要是靠后天获得的。换句话说，人们不是生来就有这些需要的，而是通过生活经验能够学习的。主要有三种需要： （1）成就的需要，指渴望完成困难的事情、获得某种高的成功标准、掌握复杂的工作以及超过别人
10、；（2）依附的需要，指渴望结成紧密的个人关系、回避冲突以及建立亲切的友谊；（3）权力的需要，指渴望影响或控制他人、为他人负责以及拥有高于他人的职权的权威。,激励原理内容型激励,麦克利兰的后天需要理论,激励原理内容型激励,道格拉斯麦格雷戈的X理论和Y理论,1. 员工生来不喜欢工作，只要有可能，他们就会逃避工作；2. 由于员工不喜欢工作，因此必须采取强制和控制措施，或采用惩罚威胁他们从而实现目标；3. 只要有可能，员工就会逃避承担责任，并寻求正式的指令；4. 大多数员工把安全感视为高于其他所有工作相关的因素，并且没有雄心壮志。,1. 员工视工作如同休息、娱乐那样自然；2. 如果员工承诺完成某个目标
11、，他会进行自我引导和自我控制；3. 通常人们都能学会承担责任，甚至会主动寻求责任；4. 人们普遍具有做出创造性决策的能力，并不仅仅是管理者才具备这种能力。,x,y,人在可以懒的时候，不会不懒 。,懒，就是自我异化。它不是不行动，而是放纵自己，毫无约束，沉溺于肌肤之利的满足，不去发挥自己的主观能动性。,推论一,人在哪种情况下，可以懒时也不懒？,激励原理内容型激励,X理论、Y理论的实践意义,推论二,人在勤劳无益时，不会不懒 。,人在哪种情况下，可以不懒时却懒？,激发动机的过程实际上是人与人之间进行社会比较的过程，是判断公平与否并据以指导行动的过程。评判公平与否的方式是比较，而比较又可分为纵向比较和
12、横行比较。,激励原理过程型激励,亚当斯的公平理论,纵向比较：针对不同时期的自己进行比较，是对自己在不同时期或不同组织中的工作和待遇进行比较；横行比较：把自己的工作和回报与同一时间其他人的工作和回报进行比较。,公平理论告诉我们，人们看待公平的标准各不相同，一个人对自己所得到的报酬是否满意，既取决于报酬的绝对值，还取决于社会和历史的比较，以及自己和他人在工作和报酬上的相对关系。,激励原理过程型激励,亚当斯的公平理论,【讨论】 如果感觉自己得到了过高的报酬或付出的努力较少，会怎么样？ 如果感觉得到的报酬是公平的，会怎么样？ 如果对组织的激励措施感到不公平，会怎么样？,激励原理过程型激励,弗鲁姆的期望
13、理论,期望理论的表达式激励力=效价期望值M = V E激励力M:是调动人的积极性，激发出人的内部潜力的力量；效价V:是绩效评价的简称，是指一个人对这项工作及其结果能够给自己带来 满足程度的评价，即对工作目标有用（价值）的评价；期望值E:是指人们对自己能够顺利完成某项工作可能性的估计，即对工作目 标能够实现概率的估计。,激励原理过程型激励,弗鲁姆的期望理论,效价和期望值的不同组合，会产生不同的激发力量：E高 V高 = M高E中 V中 = M中 E低 V低 = M低E高 V低 = M低E低 V高 = M低,强化的概念所谓强化，从最基本的形式来讲，是指对一种行为的肯定或否定的后果，在一定程度上会决定
14、这种行为在今后是否会重复发生。该理论认为，人们为了达到某种目的会采取一定的行为，这种行为将作用于环境，当行为的结果对其有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对其不利时，这种行为就会减弱或消失。强化类型根据强化的性质和目的，强化可以分为四种类型：正强化、负强化、惩罚和自然消退。,激励原理行为改造型激励,斯金纳的操作性条件反射理论,1、正强化a. 所谓正强化，就是奖励那些符合组织目标的行为， 以使这些行为得到进一步加强，从而有利于组织目标的实现。 这是一种增强行为的方法。b. 正强化的奖励包括物质性奖励和精神性奖励。c. 正强化有两种形式，分别为连续强化和间断 强化， 间断强化更符合实际情况。
15、,激励原理行为改造型激励,斯金纳的操作性条件反射理论,2、负强化a.负强化是指预先告知某种不符合要求的行为或不良绩 效可能引起的后果，允许员工按要求的方式行事来避免令 人不快的后果。这也是一种增强行为的方法。b.负强化应该是连续负强化更为有效。c.不进行正强化也是一种负强化。,激励原理行为改造型激励,斯金纳的操作性条件反射理论,3、惩罚惩罚是指用某种令人不快的结果来减弱某种行为。惩罚也会有副作用。 4、自然消退自然消退是指通过不提供个人所愿望的结果来减弱一个人的行为。,激励原理行为改造型激励,斯金纳的操作性条件反射理论,激励实务,激励信号：员工们怎么了,激励方式设计,激励实务,激励方式设计,在
16、运用奖励激励时要注意几个问题：一是时效性。只有将奖励的结果及时反馈给本人，激励行为才能在客观上起作用；二是要适度。奖励应使被奖励者问心无愧，惩罚也要根据不良行为的性质和危害程度来确定，避免导致员工的逆反心理； 三是要公平。报酬的获得是员工工作的原动力。报酬（包括物质上和精神上的报酬）的公平合理，可以使员工对自己工作表现作出正确的评价。,激励实务,实施激励常见问题 1、片面强调物质激励，忽视精神激励的作用。 2、忽视激励对象的层次需要。 3、激励方式单一、呆板。 4、没有系统地设置激励机制。,激励实务,激励实务,对于不同需求层次的主要问题与具体对策,激励实务,如何培育员工,影响下属能否完成工作两
17、个因素,任务和目标,会不会做？,想不想做？,员工工作意愿,员工的工作意愿是一个内在的，心理的因素 意愿的组成有动机和热情,员工的工作动机是由两个因素组成的 工作的需要一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的 工作的需求一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的 员工的工作动机是可以改变的 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点,员工的工作热情由三个因素组成： 信心：自信或不自信 欲望：想干和不想干 态度：积极还是消极 员工的工作热情最容易受环境的影响 工作热情直接导致行为的走向 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响,员工工作成熟度识别,
18、员工工作能力,员工工作能力的组成：技能与知识,员工的工作知识包括 产品知识 公司流程 公司政策 必要的业务知识 必要的语言知识 行业知识 市场知识 社会知识,员工的工作技能包括 与人合作的技能 沟通的技能 解决问题的技能 创造性思考的技能 应变的能力,员工工作成熟度识别,员工表现诊断,员工担当任务和完成目标的发展过程,任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况，而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导,员工工作成熟度识别,领导风格的诊断 (LPC量表 ),指导语:回想一下你自己最难共事的一位同事，他可以是现在和你共事的，也可以是过去曾经和你共过事的。他不一定
19、是你最不喜欢的人，只是在工作中最难相处的人。请你描述一下对你来说，他是什么样子的。请利用下列16对意义截然相反形容词来描述他。每对形容词间分成8个等级，除有这对形容词所代表的极端情况外，还有一些中间状态，请你圈出最能代表你要描述的那个人真实情况的等级数。,令人愉快得1-2-3-4-5-6-7-8 令人不愉快的 友好的 1-2-3-4-5-6-7-8 不友好的 随和的 1-2-3-4-5-6-7-8 不随和的 乐于助人的1-2-3-4-5-6-7-8 使人泄气的 冷淡的 1-2-3-4-5-6-7-8 热情的 紧张的 1-2-3-4-5-6-7-8 轻松的 疏远的 1-2-3-4-5-6-7-8
20、 密切的 冷若冰霜的1-2-3-4-5-6-7-8 温暖人心的易合作的 1-2-3-4-5-6-7-8 不好合作的支持的 1-2-3-4-5-6-7-8 敌意的 讨厌的 1-2-3-4-5-6-7-8 有趣的 爱争执的 1-2-3-4-5-6-7-8 和谐的 自信的 1-2-3-4-5-6-7-8 优柔寡断的 效率高的 1-2-3-4-5-6-7-8 效率低的 低沉阴郁的1-2-3-4-5-6-7-8 兴高采烈的 开诚布公的1-2-3-4-5-6-7-8 怀有戒心的,四种不同的领导风格,领导行为,工作行为,关系行为,低,高,高,S1,S4,S3,S2,表现诊断,高工作低关系行为指挥（指令）,下
21、达指令给下属去完成任务或实现目标，典型特征是单向沟通，,高工作高关系行为教练,不仅下达工作指令，还会向下属说明、解释，并对工作过程给予指导、辅导。,低工作高关系行为支持,鼓励下属，增添信心，共同讨论，征求他们的意见。,低工作低关系行为授权,对下属放权，很少双向沟通和提供帮助。,（高）,不成熟,指导,指出下属存在的问题 设定下属角色，提供明确职责和目标 明确指示下属制定行动计划 多数情况下单项沟通解决问题和控制决策 明确告知下属工作标准，及时跟踪反馈,教导员工指导,辅导模式,诊断 引言 说辅导讨论主题 讨论 询问员工观点 表达你的观点 达成共识 询问以确定意见一致,行动计划 引言 准备讨论行动计
22、划 讨论 询问员工观点 表达你的观点 达成共识 对步骤要求作出总结，确认意见一致,教导员工辅导,辅导 辅佐引导；帮助指导和教育。,OJT(On the job training):在岗培训五步骤,备：准备培训内容与环境 教：培训示范并讲解要领 练：让他当场操作和练习 跟：指出问题与跟进强化 评：总结反馈与庆祝进步,教导员工辅导,学习的过程,吸收（告知） Acquisition,示范（举例） Demonstration,运用（练习） Application,先说给他听,再做给他看,让他做做看,教练的过程,反馈指导,反馈 Feedback,劝导 鼓励引导，规劝开导，引导人们愿意做 。,教导员工劝导,劝导常用方式 忠告式 向被劝导者直接提出建议或忠告 探讨式 让被劝导者投入探讨，承担责任，思考解决问题的方法 有何意见 为什么、怎么样、怎么办 沉默、温和施压 还能再具体、再详细些吗,教导员工劝导,劝导 鼓励引导，规劝开导，引导人们愿意做 。,辅导与劝导,辅导 可以在公开场合 辅导者主动 引导示范为主 对象耐心、紧张 可以见到结果,劝导 必须是私人面谈 劝导者被动 聆听为主 对像情绪不稳或抑制消沉 不一定见到结果,教导员工,感 谢 聆 听！,
