1、,宝钢集团上海五钢有限公司 管理信息化项目规划和实施建议,2003年5月, 2003 BearingPoint, Inc. 第2页,五钢管理信息化项目规划和实施建议,背景 毕博对钢铁行业管理信息化的经验和教训总结 钢铁业信息化特征 国际先进钢铁企业信息化过程 国内钢铁企业信息化过程、现状和特点 几种典型模式分析（美钢联模式、浦项模式、澳钢联模式） 毕博对21世纪中国钢铁行业管理信息化的建议 远景设计 实施战略 毕博对五钢项目规划的建议 五钢在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博团队行动计划 附件A：毕博在钢铁行业管理信息化系统实施方面的资质介绍 附
2、件B：关键技术方案介绍（代码体系、火车时刻表、订单成本、MES集成）, 2003 BearingPoint, Inc. 第3页,“建设国家级特钢精品基地” 五钢公司发展规划 五钢公司提供,“三线两中心” “建立7个管理职能体系” 五钢组织变革建议 毕博公司提供,未来五钢管理流程12项建议 毕博公司提供 MES流程设想 五钢公司提供,信息化建设规划(宏观) 毕博公司提供 信息化项目规划和实施建议 毕博公司本次提供,愿景 vision,具体目标 业务，财务,战略 产品服务定位， 对象顾客群， 地点，竞争分析，财务战略,组织结构 总体组织， 岗位责任，业绩评估管理,业务运作管理系统 集资，业务发展，
3、营销管理，人事，财务， 产品开发，生产， 供应，渠道管理，销售管理，服务管理,信息技术管理 信息管理策略，系统选择，系统实施，系统维护管理，升级,公司战略,营运战略,“对标登高，再造五钢”不仅着眼于工艺装备的改造，也着眼于企业管理体系的综合性提升, 2003 BearingPoint, Inc. 第4页,五钢信息化路线图,第一波 (2003年5月1日-2004年6月1日),第二波 (2004年6月2日-2004年12月31日）,第三波 (2005年1月1日-2005年7月1日）, 2003 BearingPoint, Inc. 第5页,五钢信息化项目，也要“对标登高”，应借鉴一切可以借鉴的先进
4、经验，形成五钢模式,宝钢信息化建设经验教训,国内外同行经验教训,五钢信息化最佳实践,可操作性、前瞻性、效益性, 2003 BearingPoint, Inc. 第6页,五钢管理信息化项目规划和实施建议,背景 毕博对钢铁行业管理信息化的经验和教训总结 钢铁业信息化特征 国际先进钢铁企业信息化过程 国内钢铁企业信息化过程、现状和特点 几种典型模式分析（美钢联模式、浦项模式、澳钢联模式） 毕博对21世纪中国钢铁行业管理信息化的建议 远景设计 实施战略 毕博对五钢项目规划的建议 五钢在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博团队行动计划 附件A：毕博在钢铁行业
5、管理信息化系统实施方面的资质介绍 附件B：关键技术方案介绍（代码体系、火车时刻表、订单成本、MES集成）, 2003 BearingPoint, Inc. 第7页,钢铁业物流的特征复杂, 2003 BearingPoint, Inc. 第8页,钢铁企业管理的指标复杂,Quality Cost Delivery Flexibility,生产质量,成材率/原材料耗用,设备利用效率,客户交期的配合,原料质量,铁水成分,炼钢命中率 钢坯质量,轧钢质量 成品质量,成品质量 包装质量,原料耗用,铁水调度效率,炼钢批量控制 连铸批量控制,轧钢批量控制 尺寸、质量匹配,定制规格配合 销售预测,设备可用度管理,
6、设备维修效率 设备调度效率,设备维修效率 设备调度效率 生产计划控制,设备维修效率 设备调度效率 生产计划控制,销售计划控制 产线调度效率,生产计划控制 生产调度效率 库存/余材管理,生产计划控制 生产调度效率 库存/余材管理,销售计划控制,合理的库存控制,原料库存,钢坯库存控制 余材管理,半成品库存控制 余材管理,成品库存控制 销售计划控制,做的好,做的对,做的便宜, 2003 BearingPoint, Inc. 第9页,造成管理的复杂性和信息系统的独特性,与众不同的资源管理/计划模式 不仅要可行的计划，更要优化的计划 长流程、短流程、交合流程 数量庞大的管理信息：“一吨钢、一吨纸” 物流
7、跟踪 管理控制 市场环境的变化驱动管理信息化要求的变化 定制化产品/质量需求 更严格的交期要求 电子商务应用,例如，五钢去年销售80万吨优钢，合同70000余份，用户13000多个，超过宝钢股份。超过1万吨以上批量的全年不超过20个钢种, 2003 BearingPoint, Inc. 第10页,必须充分考虑特钢企业在信息化管理方面的“特”点，在信息化策略方面方能做到重点突出,依客户需求订单规范生产 以订单生产方式运作生产业务，并以订单完成结束为终极目标 支持多品种小批量的生产方式 钢种多、尺寸杂、流程要求复杂、订单大小混合，是典型的多品种小批量生产方式 涉及产品标准多，质量保证体系、销售计划
8、和生产计划相对普钢更加复杂 生产流程的连续化及自动化 长短交合流程，物流交叉复杂 配合炼钢批量和轧制批量，将同钢种、同尺寸、不同交货期的订单组炉、组坯，形成炼钢排程及轧制计划顺序 热装热送和冷装的分批生产，集中和分批出货,Acerinox Carpenter Technologies Allegheny Ludlum 大同 爱知 五钢 ,五钢是“特钢中的特钢”，在这些方面的特点更加突出, 2003 BearingPoint, Inc. 第11页,国际先进钢铁业管理信息化的过程，给我们的主要启发是“注重系统整合”，中国企业不可随波逐流，必须发挥后来者优势,70-80年代：着重在制度的建立 逐步完
9、善一体的、集成的经营管理制度（产、销） 建立相对应的计算机管理系统来降低成本、提高效率 建设以大型主机为主的集中式信息系统 80-90年代：扩大应用功能 完善从生产现场到管理决策的纵向集成（L1L2L3L4L5） 在核心信息管理系统的基础上扩充开发新的应用功能 增加许多分布式信息系统 企业在信息系统建设上的投资庞大，信息部门组织更加扩大，人员增多 信息化的管理系统成为企业运行不可或缺的支柱 90年代后期：信息建设的方向随产业环境的变化而调整 投入电子商务的建设 信息系统的应用扩大到与客户、供应商间的应用，甚至同业间的应用整合 企业获利下滑，如何控制信息系统的成本（系统、人员、开发/维护、操作）
10、成为重要课题 信息业务外包变成许多钢铁企业的选择：巴西Acesita，美国AK Steel，日本钢管，住友金属 新世纪：主流方向不明朗 大型主机上的成熟应用仍然是各大钢厂不可取代的关键支柱 面临新旧系统更替转型的尴尬时段，什么是下一代的钢铁信息系统？业界中尚无主流思路,每年营业额的0.5%-2.5%投入信息系统建设, 2003 BearingPoint, Inc. 第12页,国内钢铁业管理信息化的过程表明，我们钢铁企业已经在系统、人才、机制、基础管理等方面打下一定基础,80-90年代：尝试摸索阶段 电子记账工具（信息系统建立在原有的人工作业流程之上） 应用范围狭窄（备品、备件、会计） 相应的配
11、合工作十分有限（制度、业务流程、标准化） 未获得企业领导的重视 信息部门主导信息项目的推动，一直注重IT技术与硬件采购 系统生命周期短，存在与否对企业经营不造成重大影响 90年代后期：成长学习阶段 工厂级加强投资于生产自动化 开始考虑系统集成（CIMS）、产销、财务管理等业务需求 注重信息系统项目投资的效益回收应用功能的建立 少数领先者开始引进外界咨询及技术转移全面建立“产销一体化”的信息系统，构成企业不可或缺的营运手段 21世纪：创新阶段 寻求能改善企业经营体系的全方位信息化解决方案, 2003 BearingPoint, Inc. 第13页,国内钢铁企业管理信息化一般现状,产线自动化程度不
12、足 部分产线控制尚未电子化 只有少数生产数据采集自动化 工厂级计算机化形成的自动化孤岛！ 管理信息人工处理 各阶段（原料、中间品、成品）库存信息失真、延误，造成积压浪费 手工编制作业计划无法满足市场要求 信息延滞、不一致，影响控制管理效率 成本核算粗放，无法落实企业管理中重要的业绩考核工作 对先进管理方法、标准与制度的建立的经验欠缺 大规模的并购和技术改造使信息化建设工作更加复杂化, 2003 BearingPoint, Inc. 第14页,国内钢铁业管理信息化的问题给现代CXO带来挑战,缺乏明确的目标，不确定信息化将如何改变/影响企业经营 企业经营管理人员对信息应用的认识较缺乏 信息技术(人
13、员/专业)与企业管理（人员/专业）基本上是脱钩的 参观考察很多看不到点（同业间的防备），看到硬件，看不到软件 现代化管理的基础（方法、制度）薄弱 对国有企业而言，对现代化管理的学习计划较少，也没有制度移植的渠道 计划经济的历史包袱限制了新的思维和新的做法 投资力度不足、不持续 有限的经费限制了系统建设的整体性实际的项目计划与原定目标脱节 一次性经费无法满足长期发展的需要 投资在软件开发与管理咨询的经费不足 企业运作环境复杂、独特 不经过深入的重组改造，无法使用市场上成熟的软件包 专业的钢铁业信息技术、人员供应十分有限, 2003 BearingPoint, Inc. 第15页,产品（服务）标准
14、,产品（服务）制造规程,产品（服务）标准规格,产品（服务）岗位作业,战略层,管理层,操作层,ERP,MES,PCS,业务管理,信息系统 “穿衣戴帽”,基础管理,从某些企业管理信息化的失败教训可以看出，钢铁企业基础管理水平薄弱是制约管理信息化发展的主要原因之一,促进,基础,促进,基础,促进,基础,促进,基础,促进,基础,促进,基础, 2003 BearingPoint, Inc. 第16页,在21世纪，国内钢铁企业管理信息化面临后来者居上的重大机遇,国企改革成效显著 新一代领导人产生 面向市场的机制建立 企业管理理念突围创新 国家对信息化的大力扶持 国债贴息 科技创新 商业化顾问资源在中国市场的
15、可获得性 大钢铁公司下属的工程公司 国际综合性管理咨询公司 硬件厂商 世界级软件包在中国近10年的经验 SAP Oracle,管理创新和信息系统创新的时机已经成熟, 2003 BearingPoint, Inc. 第17页,基于IBM大型机开发的系统，EDI系统在企业内和企业间大量运用。选用套装软件用于财务管理和计划优化,基础平台部分选用套装软件（7种）。PI一期工程主要集中于客户为导向的流程优化、ERP和SCP系统的建设，强调客户服务和供应链协同。PI二期集中于精细流程改造、稳定及提高。,主要平台为SAP系统，已部分实施SAP APO来提升供应链管理的水平。综合系统运用水平在钢铁行业处于领先
16、地位。,SAP + (APO),Oracle + i2 Maximo, 数据字典，数据仓库，ASPECT，EAI,采用的套装软件,系统特色,资料来源: ,钢铁企业管理信息化模式主要有三类,自行开发为主,一家软件包为主自行开发,多家软件包自行开发,制造商,Oracle + i2, 2003 BearingPoint, Inc. 第18页,Ispat* Corus* Thyssen Krupp蒂森* Nucor* Arcelor阿森纳 POSCO浦项 Sail Bethlehem Steel Gerdau* NISCO Kobe Steel神户* Inchon Steel ISCOR BHP澳钢联
17、* LTV,Nippon Steel新日铁 NKK USX美钢联 Sumitomo 宝钢股份* 台湾中钢 武汉钢铁 大同特钢 爱知特钢 攀枝花钢铁 唐山钢铁 太原钢铁,套装为主 23,开发为主 12,混合 8,* 毕博管理咨询客户,从国际大型钢铁企业管理信息系统建设模式分布(据不完全统计)看，改造为以套装为主的趋势已经相当明显。,Severstal Novolipetsk Krivorozstal Riva Kawasaki Magnitogorsk 鞍山钢铁 首都钢铁,涟源钢铁 华菱管线 马鞍山钢铁 杭州钢铁 江苏沙钢 酒泉钢铁 邢台钢铁 石家庄钢铁, 2003 BearingPoint,
18、Inc. 第19页,系统集成性能强大 实施灵活性强 实施时间短 系统间信息交换标准 融会大量先进管理模式和经验 版本升级成本较低 商业化IT支持技术人员较多,开发定制,系统适用性强 贴近企业运作现状 专业性能较好,具有企业自身业务运营特点 用户操作性强,“套装”和“开发”的比较。凡是具有共性的功能要尽量采用“拿来主义”策略，具有企业个性的功能要自行开发,兼容性较差 对用户实施要求高,设计到实施周期长,资源投入大 实施成本高,版本升级比较困难 系统扩展性差,优点,缺点,总体设计，功能覆盖产线 功能兼顾产线，量体裁衣 定制与套装并举, 2003 BearingPoint, Inc. 第20页,举例
19、1：美钢联生产流程示意图, 2003 BearingPoint, Inc. 第21页,生产单元1,销 售 结 算,成 品 发 运,质量设计与控制,生产计划与排程、成品发货计划,定 单 处 理,定 单 接 收,实时合同跟踪信息,财务资金流,全过程数据评价、统计与分析,生产单元2,生产单元3,生产单元4,生产单元。,生产单元N,美钢联系统以财务为中心，以合同跟踪为主线, 2003 BearingPoint, Inc. 第22页,用户合同输入,现货资源 管理,工艺途径 制定,合同计划,合同归并 转用充当 材料申请 作业计划,合同跟踪,准发管理,存货管理,产副品帐务管理,出厂管理,单椐配齐,会计管理,
20、用户合同结案与销售帐务处理,备件，物资，人事管理,现货资源 申报,产品规范，冶金规范,销售接受订单，下达用户合同，经过合同处理，生产计划，下发给L3，接收L3的实绩，形成成品发货计划最终进行销售结算进行全过程的合同跟踪，质量控制和财务抛帐,整体产销资讯系统是美钢联系统的核心, 2003 BearingPoint, Inc. 第23页,人工,利润中心,人工,热卷,冷轧,切割,切割,冷板,冷卷,冷轧厂,切割,宽带热轧厂,炼钢,举例2：澳钢联生产流程示意图, 2003 BearingPoint, Inc. 第24页,澳钢联信息系统主要功能使用SAP系统加其它系统或定制开发来实现,套装SAP系统,定制
21、或其它系统, 2003 BearingPoint, Inc. 第25页,炼钢流程数据收集 (LRTS),TKS,FIMS PCP,后勤中心,FI 财务会计,HR 人力资源管理,MM,物料管理,SD,销售分销,QM,质量管理,PP,需求/生产计划,R/3 PP PCP,R/3 PP PCQ 薄板,KTR,CO,成本控制,FTAB,炼钢,轧钢,PCP,PCQ,slabs,LRF,中央服务,切割,冷轧,精整,冷轧,PS 项目管理,PM 设备管理,步骤 1,步骤 2,步骤 3,并行,步骤 2,SAP是澳钢联系统的应用骨架, 2003 BearingPoint, Inc. 第26页,澳钢联实现了财务系统
22、与物流系统的实时集成,CO,产品成本会计,财务 会计,运营成果结算,报告,运输 系统,CO-COC,SAP,CO-PA,BW,SAP R/3 PPS 生产计划与控制,成本中心绩效,销售 分销,SAP,费用 核算,CO-OM,原料,废料,热卷等成本计算,CO-PC,物料 管理,SAP,生产工厂,按订单进行生产数据收集,数量 时间 重量 工艺路线,LRTS_APS,PPS 2000_APS,生产订单,实绩反馈,BOM,生产 订单,SAP R/3,生产订单生成器 日期生成器(ATP),中央后勤中心录入订单、物料规格和产品计划,中央控制部门,中央财务部门,生产部下属炼钢、轧钢、成品部门,中央采购,中央
23、发运,统一的 产品数据库,供应商,客户,发运,客户订单,发票,收入、 成本,销售成本,发运数量 收入确认,销售收入,生产成本差异,计划成本,人力 资源,SAP,人工成本,采购订单,发货,供应商发票,原材料或半成品投料,标准成本,变化,数量,成本中心差异,制造成本,入库, 2003 BearingPoint, Inc. 第27页,举例3：浦项从流程变革（称PI项目）的高度建立其信息系统,整合企业内部流程和构建对POSCO和其客户均有利的电子商务 通过ERP/SCP整合内部流程 通过电子商务同步外部流程 构建泛企业的基于互联网的管理系统,通过PI同步内部和外部流程,整合内部流程,供应商,客户,电子
24、采购， eNtoB.com,重视标准化、整合和建立IT基础架构 注重转变管理（培训、推动和组织设计）,POSCO,E-Business,E-Business,ERP,SCP,Steel-N.com, 2003 BearingPoint, Inc. 第28页,浦项建立了以客户为中心的流程，围绕改进客户服务（质量/价格/到期）达到最佳化的公司能力。并在实施ERP的基础上，实施了6,管理市场和客 户关系,开发新产品和 新需求,开发整合的生产 销售计划,管理订单,管理生产,管理物流和分销,售后管理,核心流程 价值源 客户接洽,支持流程 支持增值活动,基础流程 业务活动的基础,技术研发,业务和财务 管理
25、,存储和供应,业务支持,HRM 人力资源管理,IT基础维护,设施投资, 2003 BearingPoint, Inc. 第29页,浦项信息系统以ERP系统为支撑，并用EAI技术集成其它6个系统（SCP、DW、DD、MES、设备管理、电子商务）,SCP 供应链 计划,SEM 战略 企业 管理,财务,成本,库存,采购,项目管理,主计划,预测,BSC 平衡积分卡,ABM 活动管理,VBM 价值管理,人力资源管理,办公自动化,客户关系管理,可用性检查,生产计划,ERP企业资源计划与管理 （采购、销售、生产、维护、财务、人力资源、技术）,MES生产车间系统（历史系统）,供应商,客户,战略层,计划层,运作
26、层,DW数据仓库 DD数据字典,EAI,EAI,EAI,EAI,EAI,EAI,E-BIZ,E-BIZ,操作层, 2003 BearingPoint, Inc. 第30页,浦项信息系统核心部分包括ERP、SCP和定制开发功能，在总体规划的指引下，分四个层次协同工作,ERP组件,SCP组件,浦项自编组件,生产管理,连铸,热轧,炼钢,冷轧,因特网U,客 户,因特网,客 户,业务需求 预测,需求 预测,产品排产 计划,销售生产 计划,供给能力 计划,能力预测 计划,RCP,CM,PO/MP,MP,FP,DF,综合销售生产计划,输入订货 项目,交货日期,价格,品质设计,销货,索赔管理,OM,DF,Pr
27、icing,PP,AR,Service,定货处理,售后管理,接受订货,确定 生产厂,订货安排 计划,过程管理,供给能力 计划,投标/招标,FP,RTO,Carrier Portal,工序计划过程管理,交货流通管理,CH/Cast/ Roll编程,成本连接,板坯设计,运输调度,生产,生产厂,交货, 2003 BearingPoint, Inc. 第31页,浦项PI项目取得了巨大的回报, 2003 BearingPoint, Inc. 第32页,五钢管理信息化项目规划和实施建议,背景 毕博对钢铁行业管理信息化的经验和教训总结 钢铁业信息化特征 国际先进钢铁企业信息化过程 国内钢铁企业信息化过程、现
28、状和特点 几种典型模式分析（美钢联模式、浦项模式、澳钢联模式） 毕博对21世纪中国钢铁行业管理信息化的建议 远景设计 实施战略 毕博对五钢项目规划的建议 五钢在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博团队行动计划 附件A：毕博在钢铁行业管理信息化系统实施方面的资质介绍 附件B：关键技术方案介绍（代码体系、火车时刻表、订单成本、MES集成）, 2003 BearingPoint, Inc. 第33页,管理信息化是中国钢铁企业引进、消化、吸收、发展国内外先进管理经验的天赐良机，领先者将创造巨大的竞争优势。,应该以建立高效率的以客户为中心的流程化管理和价值管
29、理为目标，高起点规划，选择适当时机分步实施。,宝钢股份使用的ESI模型,毕博企业整体变革框架, 2003 BearingPoint, Inc. 第34页,钢铁企业管理信息化系统的远景由六大模块组成，通过横向集成和纵向集成，形成一个自适应的、高效率的、透明化的管理系统,E-Business 电子商务应用,DSS决策支持系统：数据仓库、分析报告,MES制造执行系统,SCP 供应链计划,CRM 客户关系管理,ERP 企业资源 计划/管理,IT Infrastructure 信息系统支持结构（平台、存储、网络、系统管理）, 2003 BearingPoint, Inc. 第35页,决策支持系统（DSS
30、）按照价值管理的思想，负责完成“数据信息决策行动价值”转换,组织有效性和评估 流程管理 作业成本 目标成本 产品/客户获利性,战略规划与实施 平衡计分卡 股东价值评估 资本市场评估 关键绩效指标,DSS,全面预算与预测 作业成本预算 预测/规划,回报 员工评估 经济增量 奖金银行 绩效工资, 2003 BearingPoint, Inc. 第36页,在战略层，战略规划系统是全面预算管理的有力工具,计划建模 多维结构 场景建模 计划区域/级别/的定义 战略计划,计划功能 复制 分摊 重估 自下而上地制定计划 自上而下地制定预算 趋势分析 预测 方案假设分析 模拟 动态系统,计划界面 MS Exc
31、el HTML 基于 HTML的图形用户界面 基于Windows的图形用户界面,计划过程的协调 计划工作流 计划监控,计划应用系统 计划与财务报表的集成 收入与利润分析，包括作业成本法等 目标成本管理 现金预测 人力资源计划 投资计划 资本市场模式 生命周期成本管理 风险管理, 2003 BearingPoint, Inc. 第37页,在绩效管理层，使用平衡计分卡可将企业的战略目标转化为一系列可以被理解的，便于沟通的，并可以付诸实践的指标体系,学习与成长方面,Courtesey SAP China,持续提高员工技能水平,创建企业文化,提高员工满意度,提高整体劳动生产率,4.1,4.2,4.3,
32、4.4,提高净资产回报率,提高企业盈利水平,提高资产利用率,财务方面,客户方面,内部营运方面,控制合理的财务结构,提高市场份额,提高客户满意度,建立良好的企业和品牌形象,1,1.1,1.2,1.3,2.1,2.2,2.3,提高技术创新水平,提高对市场的洞察力,提高供应链管理水平,提高客户关系管理水平,建立并持续改善企业流程和制度,提高职能管理水平,提高应用系统的应用水平,3.1,3.2,3.3,3.4,3.7,3.6,提高主业与辅业的协同能力,3.5,提高生产控制水平,3.8,3.9, 2003 BearingPoint, Inc. 第38页,平衡计分卡可以将企业的战略目标落实到企业的各项业务
33、，落实到各所属的单位, 2003 BearingPoint, Inc. 第39页,建立系统化的平衡计分卡报告体系，保证管理层及时、方便地得到相关的、可以信赖的信息, 2003 BearingPoint, Inc. 第40页,ERP以财务信息为中心，实现物流、信息流、资金流的同步，是实现以客户为中心的流程化管理和管理信息规范化的核心, 2003 BearingPoint, Inc. 第41页,钢铁ERP的核心应用是集成的产销管理,客户询问,产销管理作业,销售合同管理 客户管理 质量设计 生产合同管理 生产跟踪,库存管理 提单管理 出货管理 帐单管理 质量管理,预付款,出货作业,合同结算,帐款处理
34、,运输计划,销售合同,质量设计,合炉与 炼钢申请,生产合同,成品库存,发货通知,生产 计划排程,炼钢、轧钢 (工厂自动化),PDI,付款作业,半成品 库存, 2003 BearingPoint, Inc. 第42页,SCP通过供应链计划的优化和对供应链执行系统的有力监控，提高库存管理水平和交货期承诺的水平,SCP是ERP基础项目实施后的业务改善工程 需要对业务流程、工厂运作环境的深层了解与操作经验 供应链优化项目的成功依靠合理的业务流程、产线产能设计以及计划执行能力更甚于信息技术/工具 良好的供应链管理能提升钢铁企业的竞争力（建立竞争的差异性!),在ERP的基础上进一步优化供应链运作： 需求、
35、产能规划 原、物料采购 产品/质量设计 生产计划、工厂排产, 2003 BearingPoint, Inc. 第43页,钢铁业SCP供应链管理重点应用范围/流程：,产品/质量设计 Production Design（PD）,作业计划 Operations Scheduling（OS）,合同处理,钢坯、厚板 设计,库存匹配/应用,连铸设计 、排序,热轧计划,成品线计划,半成品库存 （钢坯、热轧卷、冷轧卷),已充当成品,冷轧卷 精整后成品,已匹配热轧卷,交货,余材库存,交货,余材库存,交货,交货,余材库存,销售合同,生产合同,钢坯需求,需新生产的 坯料、合同,钢坯,已匹配钢坯,热轧卷, 2003
36、BearingPoint, Inc. 第44页,CRM通过对客户、销售、服务、市场的整合管理，提高客户的忠诚度,促进客户对钢铁企业的忠诚度，运用新的科技和客户服务体制提供： 更即时的信息传达（交期、质量） 更方便的业务处理流程（网上订货、业务查询） 进一步掌握市场信息，维系重要客户关系,电子商务技术是应用重要手段 完整的ERP产销管理是CRM的实施基础, 2003 BearingPoint, Inc. 第45页,电子商务整合和供应商和客户的商务流程，通过提高行业供应链的效率来创造新的竞争优势,钢铁业电子商务的可能应用 公司、工厂群组协作及知识管理 合同订单处理（在线处理及追踪） 在线产品信息
37、客户技术支持 供应链计划(SCP）及网络交易,e-Business利用互联网及新的开发技术 来转变原有的作业流程,管理信息系统IT 数据/应用系统 支持公司内部的核心业务流程 要求绝对的稳定性、安全性与运转效率,Web 无远无界的信息访问 标准（用户界面、通信协议、信息格式）, 2003 BearingPoint, Inc. 第46页,钢铁电子商务/SCP/CRM应用示意：,客户订单信息,客户装车明细,产品质量信息,钢铁企业电子商务系统,物流,Internet,客户ERP系统,采购 数据库,原料 数据库,库存 数据库,验收入库,条码读取,信息流,客户,交运客户,电子订购, 2003 Beari
38、ngPoint, Inc. 第47页,电子商务应用实例：日本钢铁业CALS,日本钢铁业的信息战略 成本低于最强悍的竞争对手 提高办公室员工生产力 技术改革提高生产力 强化EXTRANET(CALS, EC),Steel Light CALS （轻型计算机后勤支持系统） 日本政府推动，针对轻装备建立企业间共享信息 5大钢铁公司、机械厂、电机仪控厂、施工企业共同加入 快速确认供应商设计规格、提高维修及建设工程效率 钢铁公司之间仪电、泛用备品库存信息交换、备品互相通融,MRO采购（Maintenance, Repair, Operation） 周转率低，50%整年未动 超过1/3为小零件，总值3%
39、设备备品及仪电配品金额高，对生产影响大,CALS Project Phase 1: 1996/06 1998/03 Phase 2: 1998/10 1999/12,实用化推进协议会NKK住友金属Kawasaki神钢日新日立电机三菱电机富士电机安川电机三菱重工IHI石川岛播磨横河电机山武, 2003 BearingPoint, Inc. 第48页,通过ERP和MES的集成，大大提高生产实绩汇报的及时性和准确性，也大大提高整个供应链的应变能力,Level 5 企业经营管理系统 Level 4 产销业务管理系统 Level 3 生产作业控制系统 Level 2 装置过程控制系统 Level 1 基
40、础自动化系统,生产指示（生产合同、工单、工艺规范）,产线操作控制 工序间信息传达 信息收集/转换 其它应用功能 条码、标签打印 信息显示屏控制 设备监视,MES 制造执行系统,生产实绩（数量、质量、状态）, 2003 BearingPoint, Inc. 第49页,钢铁业MES实例1：钢板厂三级管理机,订单规格及完轧资讯抛送,整平及加速冷却资讯作业,超音波检验资讯作业,喷打资讯作业,各站产品资讯抛送,热喷印资讯作业,前切线资讯作业,轧延剪切追踪作业,离线管理,品质管理,生产资讯,扁钢坯储区自动管理,钢板作业管理及追踪系统,Level 4/5Level 3Level 2Level 1,SNA/G
41、ATE,UT 制程电脑,ADCQ 制程电脑,R-RAY 制程电脑,AGC NEW CPU,最适排程专家系统,加热炉 制程电脑,钢板轧机控制,钢胚储区自动定位,炉前秤重,#1加热炉DCS,PLC控制,#2加热炉DCS,PLC控制,外型控制,液压自动控制,钢板测厚计,热整平控制,加速冷却控制,线上超音波检验,冷却床控制,自动喷印打字机,钢板热喷印,剪切线控制,生产资料,排程资料,光线主干线FDDI,IEEE802.3, 2003 BearingPoint, Inc. 第50页,钢铁业MES实例2：质检系统提供实时的信息集成,产销管理系统,公司主干网,质检指示生产合同工号、料号质检项目、标准,生产现
42、场显示屏,质检结果,质检指示,试样、产品,质检结果,人工质检结果输入,报表打印,质检指示,质检结果,质量分析报告,质量分析/统计, 2003 BearingPoint, Inc. 第51页,钢铁业MES实例3：成品线作业控制,产销管理系统,公司主干网,作业指示,领料,条码、标签打印,生产实践,生产指示,作业指示,作业指示,作业指示,包装机,操作指示,操作指示,成品入库, 2003 BearingPoint, Inc. 第52页,五钢管理信息化项目规划和实施建议,背景 毕博对钢铁行业管理信息化的经验和教训总结 钢铁业信息化特征 国际先进钢铁企业信息化过程 国内钢铁企业信息化过程、现状和特点 几种
43、典型模式分析（美钢联模式、浦项模式、澳钢联模式） 毕博对21世纪中国钢铁行业管理信息化的建议 远景设计 实施战略 毕博对五钢项目规划的建议 五钢在管理信息化方面的特点 项目定义初步设想 战略性实施计划建议 项目管控模式建议 毕博团队行动计划 附件A：毕博在钢铁行业管理信息化系统实施方面的资质介绍 附件B：关键技术方案介绍（代码体系、火车时刻表、订单成本、MES集成）, 2003 BearingPoint, Inc. 第53页,五钢在管理信息化方面的特点,技术的不对称。例如，西区不锈钢和大电炉的L1和L2系统条件比较好；而东区的电炉、初轧、轧钢厂等系统比较落后。 管理模式的不对称。一级管理、二级
44、管理模式并存。 组织架构处于快速发展变化之中。由于产品结构逐步向优特钢调整，组织结构也需要作相应调整。,“高起点总体规划，按重点分步实施”是我们的建议选择, 2003 BearingPoint, Inc. 第54页,“高起点总体规划，按重点分步实施”的具体推进方法,目前正在进行,依据导入功能范围和组织范围反复进行,毕博EVC项目, 2003 BearingPoint, Inc. 第55页,毕博建议的总体规划,企业资源计划/管理ERP(启用SAP的11个模块)： 核心ERP功能： SAP FI财务会计模块，和CO管理会计模块（对应宝钢股份的Money） SAP MM物料管理模块（对应宝钢股份的M
45、aterial） SAP PP生产计划模块，和QM质量管理模块（对应宝钢股份的Manufacturing） SAP SD销售分销模块，和LES后勤执行模块（对应宝钢股份的Marketing） SAP PS项目管理模块（用于研发、新建或大修工程项目管理） 火车时刻表模块：自行开发 扩展ERP功能 SAP PM工厂维护模块（对应宝钢股份的Machine） SAP HR人力资源管理模块，和PR工资管理模块（对应宝钢股份的Man）,制造执行系统MES： 自行开发 决策支持系统DSS： SAP BW数据仓库模块（整合CRM、ERP、SCP、MES、企业外部信息） SAP SEM战略企业管理模块（BPS商
46、业规划模拟子模块，CPM公司绩效管理子模块） 决策层信息门户：工具待定 员工信息门户：工具待定 供应链计划系统SCP： SAP APO高级计划优化模块（DP需求管理子模块，DS详细排程子模块，ATP交货期答复子模块） 客户关系管理系统CRM： 待定 电子商务： 待定, 2003 BearingPoint, Inc. 第56页,具体划分为14个子系统, 2003 BearingPoint, Inc. 第57页,项目定义初步设想：建议划分为20个项目,不锈钢生产线,财务管理部门,人力资源管理部门,高合金钢生产线,合金棒生产线,钢管中心,银亮中心,其它管理部门,供、销、配送部门,1、核心ERP,2、
47、设备管理,3、人力资源,4、MES,5、MES中间件,6、PCS,7、PCS中间件,项目 1,项目 2,项目 4,项目 4a 推广,项目 1a 推广,组织单元,功能,8、APO,9、BW,10、SEM,11、决策门户,12、电子采购,13、CRM,14、员工门户,项目 8,项目 9,项目 14,项目3,项目 5,项目 5a 推广,项目 6,项目 6a,项目 7,项目 7a,项目 10,项目 11,项目 12,项目 13,项目 2a 推广, 2003 BearingPoint, Inc. 第58页,战略性实施计划建议：分三条线平行推进，互相配合,BPR推进： 基础管理提高与管理流程创新线 ERP
48、推进（L4和L5）： 企业管理系统实施线（包括ERP、SCP、CRM、电子商务、DSS） MES推进（L1、L2和L3）： 制造执行系统实施线（MES、PCS、PCS中间件和MES相集成、MES中间件和ERP相集成）, 2003 BearingPoint, Inc. 第59页,战略性实施计划建议：花三年时间，分三波完成整体性飞跃,第0波：1个月 项目实施详细规划,第1波：12个月 理顺核心业务流程，实现核心ERP和MES功能，建立集成的管理信息平台,第2波：12个月 流程创新，扩展ERP功能，实施供应链优化、客户关系管理和电子商务,第3波：12个月 建立学习型组织，实施决策支持系统和知识管理系统,
