1、企业人力资源管理师（一级）培训讲义 第四章 绩效管理,2018/10/8,2,绩效管理,绩效管理是指各级管理者和员工为了达到组织目标共同参与的绩效计划制定、绩效辅导沟通、绩效考评评价、绩效结果应用、绩效目标提升的持续循环的过程，绩效管理的目的是持续提升个人、部门和组织的绩效。 四个阶段：启动阶段、计划阶段、控制阶段、评估阶段。,2018/10/8,3,第四章 绩效管理,企业绩效管理系统设计与运行平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,4,1、绩效管理系统设计的基本内容 2、绩效考评指标体系设计 3、绩效管理运作体系设计 4、绩效考评结果应用体系设计 5、绩效管理系统的诊断与维护,企业绩效管
2、理系统设计与运行,2018/10/8,5,1、绩效管理系统： 由考评者、被考评者、绩效指标、考评方法、考评程序与考评结果等要素按照横向分工与纵向分解的方式所组成的具有战略导向、过程监控、问题诊断、进度控制、人员激励等功能的有机整体。,绩效管理系统设计的基本内容,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,6,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,7,1、组成要素 考评者与被考评者：体现在指标制定和和考评阶段 制定阶段：绩效指标需要双方共同制定，就指标的意义达成共识，有利于目标实现，也增加了绩效工作的民主性； 考评阶段：考评者是实施考评的主体，被考评者是客体。 绩效指标：绩效指标的
3、设定与考评充分体现了进行管理系统的战略导向功能；绩效指标是从企业战略目标中提炼出来的，其顺利完成也意味着战略目标的实现。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,8,考评程序与方法 将绩效指标、考评者、被考评者、考评结果连接起来的纽带，体现工作效率和管理风格。 考评结果 2、结构方式 横向分工：绩效工作的展开按照企业部门的业务分工不同，各自负责份内的工作； 纵向分解：层层落实战略目标。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,9,绩效管理系统与HRM其他子系统之间的关系： 1、工作分析是绩效指标设定的基础；工作分析是绩效管理的基础。 绩效指标体系：关键绩效指标、岗位职责指标以及
4、岗位胜任特征指标。 工作说明书是企业部门和员工在工作中的行动指南与行为规范；员工绩效是员工作工作结果或过程以及过程中表现出来的能力和态度的差异，绩效指标是根据工作说明书总结出来的。 2、为员工培训提供了依据。员工培训需求来源包括：工作分析、绩效管理。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,10,3、为人员配置提供了依据； 绩效考评的结果在一定程度上反映了员工对岗位的胜任程度，为人员调整提供了依据。对员工的特点，可以运用的测量评定方法：人员素质测评技术、绩效考评技术。 4、是薪酬调整的依据。 在薪酬管理中，可从两个方面运用考评手段： 在全面调整工资时，由HRM部门对员工的绩效进行全面的
5、考评与评定，并结合薪资调整政策与其它具体要求，确定其应调整的幅度和工资量。 在日常工作中，定期进行考评与评定，以确定奖金的数额。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,11,绩效管理系统设计 目前被广泛谈论和应用的绩效管理的方法体系有：目标管理法MBO、关键绩效指标KPI、平衡记分卡BSC。 1、目标管理法（MBO）：德鲁克认为管理必须遵循的一个原则是：企业的目的和任务，必须转化为目标。 目标管理是指组织的最高领导层根据组织面临的形势和社会需要，制定出一定时期内组织所要达到的总目标，然后层层落实，要求下属各部门主管以至于每个员工根据上级制定的目标，分别制定目标和保证措施，形成一个目标
6、体系，并把目标的完成情况作为各部门或个人考评的依据。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,12,目标管理基本思想： 以目标为中心。强调明确的目标是有效管理的首要前提，并把重点放在目标的实现上，而不是行动的本身。 强调系统管理。目标的实现有赖于组织的各分目标的实现，总目标和分目标之间以及分目标和分目标之间是相互关联的，强调目标的整体性和一致性。 重视人的因素。是一种参与式的、民主的、自我控制的管理的模式，也是一种把个人需求与组织目标结合起来的管理方式。只有能使员工发现工作的兴趣和价值，享受工作带来的满足感和成就感，目标管理才能真正成功。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8
7、,13,目标管理的过程： 建立目标体系。最高决策层县制定年度内组织经营活动要达到的总目标，然后经过上下协商，制定分目标。 组织实施。主管人员应放手把权力交给下级成员，自己去住重点的综合性管理，主要靠自主管理，上级的管理主要体现在指导、协助、提出问题和信息以及环境创造上。 考评结果。及时进行检查和评价各级目标的完成情况和取得的结果。 新的循环。根据上一期考评结果，结合战略及实际情况，制定新的目标，开始新的循环。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,14,2018/10/8,15,2、关键绩效指标（KPI） 关键绩效指标KPI和关键成功因子CSF由丹尼尔、罗卡特提出： 任何组织至少在三
8、个层次上阐述其组织目标，即愿景、战略和战术。 愿景或使命是表达企业成立以及存在的最基本的原因。 战略目标是企业面对内外环境，在今后一段时间必须应对的战略焦点，通过战略目标的实现，企业一步步达到愿景。 战术目标是战略目标更具体化的表述。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,16,战略目标可以运用价值链分析、SWOT分析、PEST分析等管理技术将其识别。 根据战略目标可以找出CSF，而KPI是用来衡量绩效是否达到CSF的要求。 每一个关键成功因子（CSF）至少要有一个衡量指标以及预算目标。 战略目标就是CSF、KPI、预算目标三者之和。 KPI的注意力是在绩效指标与企业战略的挂钩上，其
9、的弱点：虽然正确地强调了战略的成功实施必须有一套与战略紧密相关的KPI，但却没有能进一步将绩效目标分解到基层管理及操作人员；没能提供一套完整地对操作具有具体指导意义的指标框架体系。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,17,绩效管理系统的结构设计 1、绩效指标体系 按重要性：关键绩效指标KPI、岗位职责指标PRI、工作态度指标WAI、岗位胜任特征指标PCI、否决指标NNI； 按层级：企业指标、部门指标、班组指标、岗位指标； 2、考评运作体系：包括考评组织建立、考评者与被考评者的确定、考评方式方法、考评程序的确立、考评信息数据的收集与管理以及绩效管理制度的建立与运行等内容。 3、结果
10、反馈体系：表现为人员规划、人事调整、员工激励、培训开发、员工流动、兑现薪酬和劳动关系调整等。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,18,绩效管理系统设计的具体步骤:,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,19,1、前期准备工作 明确企业的战略目标，进行工作分析以形成工作说明书，在工作说明书的基础上进行岗位胜任特征模型设计； 2、指标体系设计 根据战略目标，设计企业层面的和部门、班组以及岗位KPI；（CPI？） 根据工作说明书设计各部门、班组以及岗位的岗位职责指标（PRI）； 根据岗位胜任特征模型设计各类岗位的胜任特征指标（PCI）； 根据岗位差异，设计各类人员的工作态度指
11、标（WAI）。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,20,3、绩效管理运作体系设计 考评组织建立、考评方式方法和考评工具设计、考评流程设计等 4、绩效考评结果反馈体系设计 将考评结果与HRM的其他工作环节相结合，体现绩效管理系统的各种功能与作用，主要体现在培训、薪酬、人员配置等方面。 5、制定绩效管理制度 将与绩效管理相关的工作系统化、制度化； 体系设计完成后，付诸实施，并针对问题进行维护完善。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,21,基于经济增加值（EVA）的绩效指标 EVA：企业税后净营业利润减去企业所占用资本的成本之后剩余收益。 思滕思特公司认为：只有正的EVA
12、才是企业为股东创造的真实价值，如果为负，即使当期会计利润为正，企业仍然没有创造、反而在吞噬股东价值； EVA的“4M”（评价指标，Measurement、理念体系，Mindset、激励制度，Motivation、管理体系，Management）绩效管理与薪酬激励体系。,绩效考评指标体系设计,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,22,EVA体系的核心思想是“基于均衡价值观之上谋求股东价值最大化”，EVA在理论上等价于净现值，并以EVA为股东价值度量和企业绩效评价的核心指标。 EVA体系的激励制度主要是基于EVA绩效管理设计的红利库计划和杠杆期权计划。 红利库计划是企业按期基于员工创造
13、的EVA计提名义薪酬，上不封顶、下不保底（甚至为负），并划入企业为员工开设的专用薪酬账户（红利库），员工每期的实际薪酬只是其红利库账户余额的一部分，其余结转下期、直到员工离职时按一定规则给付。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,23,EVA杠杆期权计划具有两个特点： 一是每年期权授予量由授予对象的名义薪酬决定； 二是行权价随权益资本成本的调整而逐年调整，调整幅度以权益资本成本扣除红利分配的余额为基础，剔除系统风险因素的影响后确定。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,24,绩效棱镜： 1、含义 绩效测量棱镜的五个棱面：即利益相关者满意、利益相关者贡献、战略、流程和能力
14、； 为了满足要求，组织必须从利益相关者那里获得一些东西，包括来自投资者的资金和信用、来自客户的忠诚和利润、来自员工的想法和技术以及来自供应商的原料和服务等。他们还需要明确要采取的战略、需要的流程，以及组织应当拥有的适当的能力。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,25,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,26,2、绩效棱镜的原理 绩效棱镜能够告诉我们组织内部到底有多复杂。 要对一个组织绩效有一个全面的、深入的了解和考查，就必须有绩效衡量棱镜所提供的相互关联的多维视角。 绩效测量棱镜理论出发点是利益相关者，而不是企业战略。 制定战略以确保利益相关者的价值能够得以实现，然后
15、采用何种流程去执行这些战略，并需要贯彻战略流程的能力。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,27,3、绩效棱镜设计 优点：考虑到了组织的所有利益相关者，即投资者、顾客及中间商、员工、供应商、监管部门以及社区。 原因：它首先考虑什么是利益相关者想要的和需要的，然后从企业的角度考虑企业想要的是什么，并能够从利益相关者身上得到什么。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,28,绩效棱镜包括五个相互关联的方面： 利益相关者的满意：主要的利益相关者以及他们的愿望和要求； 利益相关者的贡献：组织对利益相关者的要求； 战略：采取的战略要能满足利益相关者要求的同时，也能满足自己的要求；
16、流程：能够执行组织战略的流程； 能力：能够运作组织流程的能力。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,29,关键绩效指标的设计 1、战略地图：用来描述“企业如何创造价值”，或是描述组织如何通过达到企业战略目标而创造价值。 通过战略地图，可以建立企业的关键绩效指标，也可以把战略分解为一系列的“战略性衡量项目”，即战略地图中的内容。 每个项目既是战略的重要组成单元，又是被衡量对象，且被展开成为一项或数项关键绩效指标。通过这些指标的测评，就可以看出战略实施进程的全貌。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,30,2018/10/8,31,示例（P268表4-1） “利润”可以通过
17、“增加营业收入”和“飞机数减少”两个战略性衡量项目的完成来达到目标，而这两个项目又可以分解为其他更具体的项目。 同时这些项目都有一个或多个KPI来进行衡量，如“顾客管理”就有“重复顾客数”和“新顾客数”两个KPI进行跟踪完成和衡量。 战略地图还可帮助提炼企业层面的KPI，即根据战略地图对战略的分解，把战略化为年度内的战略目标项目，再根据实际情况，通过KPI来追踪完成情况。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,32,2018/10/8,33,2、任务分工矩阵 战略地图完成了战略的分解以及年度KPI的制定，但为了完成战略目标，需要把战略落实到各部门乃至基层。任务分工矩阵就是为完成任务分
18、工而设计的工具。 任务分工矩阵可以根据部门的职责分工和业务流程，把战略地图中的衡量项目落实到各部门。 分解企业的KPI，使之落实到部门层面来完成。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,34,企业绩效管理系统设计与运行,表4-2 任务分工矩阵分解工作任务,2018/10/8,35,企业绩效管理系统设计与运行,表4-3 任务分工矩阵分解KPI,2018/10/8,36,3、目标分解鱼骨图 质量管理中常用的方法，最早是由日本人石川提出，也叫“石川图” 来源于质量管理，表示达到目的、目标的方法，因图形像鱼骨。 在质量管理中，用来分析出现质量问题的原因，从管理、人、方法、物资、机械、环境（5
19、M1E）六个方面查找原因。 在绩效管理中，运用鱼骨图可将工作任务分解为部门、班组和岗位KPI。 帮助抓住主要问题，解决主要矛盾。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,37,鱼骨图分析具体步骤： 1、确定部门战略性工作任务：确定哪些因素与战略目标有关； 2、确定业务标准：定义CSF，满足业务重点所需的策略手段； 3、确定关键业绩指标。 通过“企业部门班组岗位”的层层分解、互为支持方法，确定各级单位的KPI。 示例（P270图4-4）,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,38,2018/10/8,39,确定关键绩效指标的SMART原则 明确性原则（Specific） 可测性
20、原则（Measurable） 可达成原则（Attainable） 相关性原则（Relevant） 实现性原则（Time-based）,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,40,关键绩效指标的内容 一般来说，完整的KPI包括指标的编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、计算方法、计分方式、考评周期等内容。 在所有KPI设计完毕后，可以把其总在一起，形成KPI库。每年在进行战略规划部署时，根据实际需要从KPI库中抽取相关指标对战略的实施进行实地跟踪，考评各部门和岗位在各层面的工作实际情况，及时发现偏差，进行纠正。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,41,2018/1
21、0/8,42,2018/10/8,43,关键绩效指标（KPI）的分解 按照考评周期的不同，年度指标可分解为季度指标，甚至月份、周甚至工作日的层次，对指标的完成情况进行追踪。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,44,岗位职责指标（PRI）的设计 岗位职责指标：根据部门和岗位工作说明书的“岗位职责、工作内容”归纳总结提炼而成的指标。 如果与KPI有相交叉的地方，应该划为KPI的范围。 工作说明书是组织对各类岗位的性质和特征（识别信息）、工作任务、职责权限、岗位关系、劳动条件和环境，以及本岗位人员任职的资格条件等事物所作的统一规定。 示例（P271-272）,企业绩效管理系统设计与运行
22、,2018/10/8,45,2018/10/8,46,工作态度指标（WAI）的设计 工作态度指标考核的是员工在工作中付出的努力程度，即对工作的积极性的衡量。 能力态度绩效 可以帮助排除本人以外的因素对工作绩效的影响。 不管岗位高低、能力大小、考评的重点是工作的认真程度、责任度、努力程度、是否有干劲、是否有热情、是否忠于职守、是否服从命令。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,47,2018/10/8,48,岗位胜任特征指标（PCI）的设计 针对员工成功完成本岗位工作任务，所应当具备或者达到的核心能力素质要求而设定的考评指标，基于岗位胜任特征模型而获得。 主要着眼于员工能力素质的提高
23、，并作为员工职业生涯发展的方向和目标。 PCI是针对人员所设定的绩效指标，适用于对人的考评；而其他指标既适用于组织的考评，也适用于对人的考评，即使是工作态度WAI指标，也可用于对部门的考评。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,49,否决指标（NNI） 是根据企业的实际情况而设定的最关键的指标；如果这种指标所对应的工作没有做好，将对企业带来直接且严重的后果。 NNI指标对企业正常运转具有重要性和特殊意义：对企业来说，这些指标是绝对不能出现异常情况的，如果出现异常，对其业绩的考评一定是否定的。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,50,绩效指标库 指标库的建立可以按照企业
24、层级的角度建立，比如第一部分为企业层面的KPI和NNI，第二三层面分别为部门和班组的KPIPRINNI，第四层面为各岗位的KPIPRIPCINNI。 指标库中，每个指标都会包含编号、名称、定义、设定目的、责任人、数据来源、考评周期、计算方法、计分方式等内容。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,51,计分方式：百分率法、区间赋分法、0-1法、减分考评法和说明法。 百分率法：考评得分=实际分/标准分权重分数 区间赋分法：按照区间划分分数，不对指标值的实际完成情况进行精确计算。 0-1法：主要对强制性指标而设定的。 减分考评法：主要针对NNI所设计的考评计分方式 说明法：需要对绩效考评
25、可能出现的多种情况进行说明，并设定各种情况对应的计分方法。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,52,考评周期：（年度、本年度、季度、月度、周考评、日考评） 企业级：年度考评与半年度考评 部门级：季度考评与年度考评 班组和员工级：月度考评与年度考评 绩效指标所涉及的业务性质和工作内容也对考评周期有影响。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,53,1、考评组织设计 解决两个问题：建立绩效管理工作组织部门（包括绩效管理委员会和日常管理小组）、绩效管理工作在企业的组织展开。 组织部门的建立：绩效管理委员会（领导班子、人力资源部、战略规划部、核心业务部门）、日常管理小组（战略规
26、划部、人力资源部、财务部）的构建和职责的确定； 考评工作的组织实施：横向分工、纵向组织、绩效管理委员会的否决考评。,绩效管理运作体系设计绩效管理运作体系设计包括：考评的组织设计、考评流程设计、考评的方式方法、考评工具设计等内容。,2018/10/8,54,2、考评方式和方法设计 考评方式与方法： 组织领导人的考评方式：将组织的KPIPRIWAINNI作为考评指标体系，加上其自己的PCI； 其他考评：可根据指标的类别在两种方式中选择， 考核：根据事先制订的指标标准，结合实际完成情况，得到被考评者的绩效达成情况，如KPI。 评议：难以量化的定性指标考评方法，如PCI。,企业绩效管理系统设计与运行,
27、2018/10/8,55,根据考评者与被考评者之间的关系选择： 上级考评:考评工作中使用最广泛的考评方式。 360度考评：最前沿最复杂的考评方式，费时，费力。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,56,KPI与PRI考评 企业层级的KPI考评可通过整体核算的形式进行，由相关核算部门根据考评周期的不同核算整个企业的KPI完成情况； 部门和班组KPIPRI指标：自上而下和上级直接制定两种方式。在考评时，上级考评者根据指标完成情况进行考评打分。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,57,PCI考评：适用于360度考评或者180度考评。 考查员工的胜任能力与工作岗位的匹配；考查
28、员工胜任特征的发展情况； 既要设计任务绩效目标，还要设定胜任特征发展目标。 还要将员工的贡献和胜任素质发展、目前的价值和对组织长远发展需要的重要性、短期绩效和长期目标结合。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,58,PCI考评的步骤： 1、测评员工目前的胜任特征水平，绘制胜任特征水平线。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,59,2、考察员工其所在岗位的匹配程度（P283-284）,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,60,NNI考评 企业NNI考评是由绩效管理委员会通过否决考评来进行，根据相关部门提供的NNI的异常数据，直接考评相关的组织和个人，根据标准直
29、接减去相关分数，并直接落实到当事人和所在组织 绩效合同 考评周期内的工作目标和行动计划，以文字形式确认，作为绩效辅导、考评对照、绩效沟通、绩效应用等依据。 绩效合同内容包括：工作目的的描述、员工认可的工作目标及其衡量标准等。 双方签字后，各持一份备查。 绩效考评表格,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,61,2018/10/8,62,3、绩效考评的程序： 1.确定考评指标、考评者和被考评者 2.确定考评的方式和方法：品质主导型、行为主导型、结果主导型和综合型,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,63,绩效考评的程序： 3.确定考评的时间 月度在下月初进行；季度在下季度前
30、10天进行；半年度在每年7月初进行；年度在12月份中下旬进行。 4.进行考评：自上而下进行 5.计算考评的成绩 6.绩效面谈与申述 7.制定绩效改进计划,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,64,绩效考评结果反馈体系设计 功能：通过绩效面谈向被考评者反馈绩效考评的结果，帮助他们汲取成功的经验，总结失败的教训，找出工作中存在的关键问题与主要不足，并提出改进计划。,企业绩效管理系统设计与运行,绩效考评结果应用体系设计,2018/10/8,65,绩效反馈面谈步骤：,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,66,绩效反馈面谈技巧,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,67
31、,考评结果的应用： 基于绩效考核的培训开发 员工培训需求分析从战略层次、组织层次、个人层次进行。 个人培训需求=理想工作绩效-实际工作绩效 基于绩效考核的薪酬调整 主要表现在：薪酬等级的变动和奖金额度的确定,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,68,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,69,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,70,基于绩效考核的薪酬调整 绩效管理与薪酬管理相结合的另一部分内容就是绩效矩阵。 在绩效矩阵中，员工的工资增长的规模和频率取决于两方面因素： 1、员工个人的绩效评价等级； 2、员工个人在工资浮动范围中的位置，即员工个人的实际工资与市场
32、工资（企业内平均薪酬水平）的比较比率决定。 为了有效控制报酬成本，还要对绩效评价等级分布这一要素给予关注。,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,71,绩效矩阵,2018/10/8,72,绩效工资,2018/10/8,73,绩效管理诊断的内容： 对管理制度的诊断 对绩效管理体系的诊断 对绩效考评指标体系的诊断 对考评全面全过程的诊断 对绩效管理系统与HRM其他系统的衔接的诊断,企业绩效管理系统设计与运行,绩效管理系统的诊断与维护,2018/10/8,74,绩效管理问卷调查设计： 绩效管理调查问卷是诊断绩效管理问题最常用也是最有效的工具。 问卷内容包括：（P293表4-11） 基本信息
33、 问卷说明 主体部分 意见征询,企业绩效管理系统设计与运行,2018/10/8,75,第四章 绩效管理,企业绩效管理系统设计与运行平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,76,1、平衡计分卡的产生及背景 2、平衡计分卡的内容及特点 3、平衡计分卡的实施应用,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,77,传统的绩效评价体系出现的问题 传统的绩效评价体系只由纯粹的财务指标构成，运用最广泛的是“杜邦财务分析体系” 传统的绩效评价体系对无形资产和智力资产的确认、衡量难以奏效，它只以财务衡量为主； 对企业经营绩效的评价注重于企业内部的管理水平和生产效率，而忽视了外在因素； 与企业战略和竞争优势的
34、关联不大，重短期效益。,BSC产生及背景,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,78,一些变革尝试和实践 用质量（PDCA、6）控制补充传统绩效考核方式 引入顾客的满意度和顾客的评价的客户关系管理（CRM） 核心竞争力和企业流程再造（BPR） 代表性的绩效管理工具：MBO、KPI、BSC 一种综合的绩效评价方法：平衡计分卡（BSC）,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,79,平衡记分卡的产生 卡普兰和诺顿（1992） 保留财务指标的基础上，增加了客户、内部流程、学习与成长三方面的非财务指标 以战略为基础，将各种衡量方法整合为一个有机的整体。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10
35、/8,80,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,81,内容 是一种绩效管理工具。它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考评指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考评，从而为企业战略目标的完成建立可靠的执行基础； 包括四个层面的内容：,BSC内容和特点,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,82,1、财务方面 强调要从股东及出资人的立场出发，树立“只有满足投资人和股东的期望，才能取得立足于发展所需要的资本”的观点； 包括成长、维持及收获三大战略方向，并形成三个财务性主题：收入-成长、成本降低-生产力改进、资产利用-投资战略 企业应根据不同的战略方向和主题采用
36、不同的衡量指标。 财务绩效指标：收入增长、成本减少、生产率提高、资产利用、投资战略、经济增加值、投资回报率、资产负债率等指标。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,83,2、客户方面 客户方面绩效指标：市场份额、客户保留度、客户获取率、客户满意度、客户利润贡献率； 3、内部流程方面 内部业务包括：革新流程、运营流程、售后服务流程； 内部业务指标：企业创新能力的指标、企业生产经营绩效指标、企业售后服务绩效指标。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,84,4、学习与成长方面 将企业的员工、技术和组织文化作为决定因素，分别衡量员工保持率、员工生产力、员工满意度等指标，考评员工的潜能技
37、术结构和企业文化的现状与变化； 学习与成长方面指标：员工能力指标；企业信息能力指标；激励、授权与协作指标 。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,85,四个方面的内容是相互联系的、相互促进的 财务指标是根本，其他都要体现在财务指标上； 四个方面存在着某种“因果关系”。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,86,BSC的特点： 将企业的愿景、使命和发展战略与企业的绩效评价系统联系起来，转变为具体的目标和测评指标，以实现战略和绩效的有机结合。 四大平衡优点：外部衡量和内部衡量的平衡；期望的成果和产生这些成果的动因的平衡；定量衡量和定性衡量的平衡；短期目标和长期目标的平衡。,平衡计分
38、卡的设计与应用,2018/10/8,87,平衡计分卡的“双重角色” 作为绩效管理工具的BSC,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,88,作为绩效管理工具BSC,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,89,作为战略管理工具BSC： 可以平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程： 建立企业使命、愿景、价值观和长期目标 对企业所处的内外部环境进行分析 制定企业战略目标 战略执行与跟踪 战略的评估与控制,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,90,2018/10/8,91,应用：不仅是一种绩效管理工具，还是一种在产品、程序、顾客和市场开发等关键领域有助于企业取得突破性进展的管
39、理体系； 应用BSC的前提条件： 战略目标能够层层分解，并能够与部门、班组、个人拿的目标达成一致； 所揭示的四个方面之间存在明确的因果驱动关系； 企业内部与实施BSC相配套的其他制度比较健全。,BSC实施应用,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,92,应用BSC的障碍 技术上的障碍，主要体现在：指标的创建和量化、各个指标数值的确定、权重的设置、如何体现学习和成长的重要性、如何处理部门和企业级BSC的关系、如何实现组织考评与个体考评的关系等等。 管理上的障碍，主要体现在：组织与管理系统方面的障碍、信息交流方面的障碍、对绩效考评认识方面的障碍。,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,
40、93,BSC的实施步骤：,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,94,利用BSC设计企业绩效指标体系：,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,95,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,96,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,97,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,98,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,99,BSC数据处理 定性数据的处理 通用方法是问卷调研法；计分方法呢？ 定量数据的处理 确定BSC的评价指标的权重 数据综合处理 数据处理的顺序是逆序法，即先计算最底层次指标值，然后计算较高层次指标值，最后是第一层指标值 数据的比较分析,平衡计分卡的设计与应用,2018/10/8,100,第四章绩效管理学习完毕,THE END!,
