1、绩效管理,人力资源部百安居（中国） 2006年11月,人力资源管理,为什么需要绩效管理,组织的需要 管理者的需要 员工的需要,为什么需要绩效管理,组织的需要 将目标有效地分解给各个业务部门和各个员工，并使各个业务部门和员工都积极向着共同的组织目标努力。 监控目标达成过程中各个环节上的工作情况，了解各个环节上的工作产出，及时发现阻碍目标有效达成的问题并予以解决。 得到最有效的人力资源，以便高效率地完成目标。一方面，通过人员的调配，使人员充分发挥作用；另一方面，加强对现有人员的培训与发展，增强组织的整体实力。,为什么需要绩效管理,管理者的需要 有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目标
2、的认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为这些目标不是通过一个人的努力就可以实现的。 有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策，及各项工作的衡量标准。 常常希望掌握一些必要的信息 包括工作计划和项目执行情况，团队情况，和每个员工的状况。,为什么需要绩效管理,员工的需要,(“what one can be, one must be,” growth, learning, development, self-actualization etc.),绩效管理系统的主要目的,定义和沟通对员工的期望 提供给员工
3、有关他们绩效的反馈 改进员工的绩效 将组织的目标与个人的目标联系起来 提供对好的绩效表现的认可原则 指导解决绩效问题 使员工现有的工作能力得到提高 使员工在未来的职位上得到发展 提供与薪酬决策有关部门的信息 识别培训的需求 将员工个人职业生涯发展规划与组织整体的接班人计划联系起来,为了巩固业务成果例如:增加总收益增加市场份额增加获利能力发展新产品,为了发展组织例如: 主动分享信息提高生产效率吸引和保留核心人才人员重组,为了提高员工的工作成效例如:提高技术水平培养主动性 培养部门内部的合作性增强业务判断力,为何要做绩效管理?,Managing Performance Management,帮助企
4、业中的每个职员持续不断地改善个人(及其下属)的绩效表现,将公司目标和个人绩效联系在一起时,使员工对达到公司目标和个人目标负责时,提供培训和发展机会以提高绩效时,回顾绩效和成果，并且提供反馈、支持和帮助时,当您,您就是在进行着绩效管理。,绩效管理是什么？,Managing Performance Management,计划,跟踪,改进,按流程管理绩效,Managing Performance Management,强调持续进展 年度之间相关联 规划并评估进展 强调共同责任 被评估者 直属主管 着重于亟待发展的技能 以企业需求为基础,目标设置,设置符合SMART标准的目标：,pecific 明确具
5、体的easurable 可衡量的ction-oriented 以行动为导向的ealistic 现实的ime-bound 有时间限制的,同时也是,有挑战性的！,SPECIFIC Clearly stated Target a single key result Indicate desired performance level MEASURABLE Quantifiable ConcreteACHIEVABLE Difficult, but feasibleRELEVANT/REALISTIC Linked to organizations business goals Realistical
6、ly obtainable ?TIME BOUND Have milestones and deadlines,“SMART”,Setting Performance Objectives,人事经理SMART目标样例,改进公司对招募流程 改进招募流程：将从确认招募需求到正式录用对时间减少为25%；向候选人提供有关的职位、公司的详细介绍；确保过去两年里加入公司的员工流失率不高于10%。上述各项在第二季度末之前完成。,目标设置,目标设置还应考虑到： 以所在部门的目标为基础 强调个人应对完成组织目标所做的贡献 包含上一年度绩效表现中吸取的经验教训 目标应是有难度但可达到,职位描述是设定绩效指标的因素
7、,个人的目标要依据职位的关键职责来确定，与其关键职责密切相关。 一个职位的工作职责可能会几年不变或变化很小，而目标则可能每年都不同。 （如：销售经理的工作职责可能是“通过销售产品获得销售额和市场占有率”，而他去年的销售额可能是, ，市场占有率是 ，今年则可能为) 对于较为稳定的基础性职位，绩效指标的设定就更需要依据工作的核心职责。 （如：秘书的工作职责与关键绩效指标）,例：可以评估的目标与不可评估的目标,例：秘书的工作职责与关键绩效指标,% achievement of organisation development plan % time spent on “HR consulting”I
8、nternal client satisfaction score # HR processes documented # HR processes with improvement targets # weeks to recruit by function % achievement of recruitment planInduction satisfaction score % employees in personal development program % employees with individual development plans % achievement of
9、development plans # employees personal development hoursManagement and supervisory training hours % succession plans in place for selected levels % top team/senior managers who are local % senior managers promoted from within organisation % managers trained in coaching for performance % performance
10、appraisals completed in time % turnoverEmployee Satisfaction score,SET MEASURABLE TARGETS(HR KPI),ROLE PLAY,Group 1: - Write 3 key objectives of a Store General Manager and targetsGroup 2: Write 3 key objectives of your own positions and targets,跟踪绩效,随时了解进程- 回顾进程评估进程准备进程中的会议发挥进度会议的最大成效,改进绩效,- 激励 - 帮
11、助和支持 - 给予反馈 - 回顾总体表现 - 明确指出绩效表现的薄弱点,管理纪律和不满情绪,- 明确设定的标准 - 了解并遵从规定的流程 - 迅速行动 - 安排一次面谈 - 倾听原因 - 决定适当的补救措施 - 总结并确定下一步行动 - 承诺, 跟踪并记录,避免不满情绪,- 预先关注 - 有效倾听 - 迅速行动并跟踪,奖励和表扬,给予和接受有效表扬 奖励类型 非正式奖励 正式表扬奖励,1001种奖励员工的方法,奖励和表扬,有效奖励和表扬的关键法则 于绩效有关 及时 公正,表扬和奖励 黄金准则 - 确保您进行了表扬和奖励 - 不要过分地表扬和奖励 - 以真诚态度,设立绩效方向和目标 设立目标和目
12、标计划 传达和分解目标,计划,跟踪,改进,通过各种会谈来控制总体的评估结果 控制并调整各项目标和目标计划，以保证其合理性和相关性 需要时提供必要的帮助的支持,回顾最终结果和成果并作出相应的评估 得出下一绩效评估阶段需要做出的变化和改进 制定发展行动计划和职业计划,绩效管理流程,经理的角色,管理工作进程,领导员工,解决问题的进程 提高质量管理的进程 制定基准的进程 应用质量管理工具,集中且清晰的目标 持续的学习和自我发展 训练、建议和指导 建立信任 团队合作 公开交流 尊重来自各方的员工 表扬和奖励 跨职能领导,确定,改进,文件,自我,个人,团队,授 权,顾客满意度、收益、市场份额,不断改进工作
13、流程,激励员工满意度/主动性,业务成果,授权团队,绩效管理与HRM其他环节的关系,工作分析 工作分析是绩效管理的基础 薪酬体系 3P (Pay for Position): Pay for Performance + Pay for Person 招聘选拔 通常采用的各种人才测评手段主要是针对人的“潜质”所进行（如能力测验、个性测验、行为性面谈、及情景模拟等），绩效评估则是对人的“显质”进行评估 培训与发展 培训与发展是绩效评估之后的重要工作,HRM系统中绩效管理的基础,绩效评估,绩效评估,目标设置与绩效评估是不同的：,绩效,期望达到 什么,期望以 什么方式 完成,目标设置,已经做 到什么,实
14、际以 什么方式 完成,绩效评估,绩效管理与绩效评估的区别,绩效评估 - 2,工作成果的回顾 目标完成了吗 完成的结果质量如何 从工作成果的回顾中学习经验教训 设置的目标经证明难度如何 预料之外的问题解决控制得如何 过去的一年在下列领域表现出哪些优缺点 专业技能 管理才能 业务表现 哪些主要方面有值得学习借鉴之处 利用了哪些机会教导和发展其他人,绩效评估会议,怎样做: 争取进行面对面的会谈 做到公正和考虑周到 积极倾听 还要做什么? 预期 “敏感”地带及其根本成因 哪些因素造成了“无法商量”的反馈,关注于绩效和发展的讨论,确保诚实、直接的反馈 以避免对最后的奖励决定 感到意外,会议开始，先综述员
15、工的工作成果和工作行为。 以下话语可以作为您的开场白：“总的来说，你的工作成果和工作表现已经超出了我的期望值”“你达到了我们设定的所有目标，例如但是你的行为令我有些失望，特别是” “你的表现正反映了我们对百安居员工所期望的绩效水平。请保持这种良好的工作势头” “你的工作完全没有达到标准。我希望在接下来的几个月中看到你有重大的改进”,绩效评估会议,最佳反馈模型,思考: 基于目标，我希望从员工那里得到什么样的结果？ 员工是否能够始终如一地作出期望的成果？是超出期望？还是低于期望？ 在他的工作中，这位员工作出了什么贡献? 在复杂的业务环境中，这位员工是否采取了所有可能的行动来减轻对于业务的负面影响？
16、,写下评语,依照目标回顾结果,写下评语: 陈述的措辞是否简洁明确，抓住要点？ 是否所有的绩效亮点和未完成目标都是基于一定的标准和事实？,评级几“不要” 光圈效应：不要仅仅依据一个具体的因素就对绩效的所有方面评级 聚类: 不要集中在中等程度给予评级( 例如：所有都评为“达标”行为) 现在正在发生的事:不要忘记评级是针对整个评估期限内的绩效表现，而不是只针对现在正在发生的事情 一视同仁:不要给每一个人评级过高 (慈悲为怀）或过低 (严厉) 第一印象:不要依赖对于表现的最初印象 更像我:不要因你喜欢某人胜于其他人而对他评级 不忘旧事:不要让先前的印象(过去的绩效) 影响对现在绩效的评定 凭直觉: 不要基于直觉定级,了解缺陷以管理他们,进一步说明发展计划的期望:“强/弱项” 员工的强/弱项; 以实际明确的例子（行为）来阐述 “发展需求” 最关键的发展需求; 从要求的和表现出的能力和评价等级的差别中得出 “发展协议” 明确的 2006年 (SMART)发展行动 能够包括目标分配/工作结构调整/扩张、培训、自学或在职培训,发展计划,总结应当反映综合绩效,绩效发展的行动计划 - 学习途径,在职培训 专人辅导 教导 工作轮调 项目 代理 分享经验,影从 联网 授权 决策参与 简报 课堂培训 远距离图书馆,谢谢!,
