1、胜任素质模型构建与应用,2012年6月9日 广州,日 程,素质管理与组织战略 素质与素质模型介绍 素质模型构建方法和流程介绍 素质模型建设与应用,案例：人力资源经理的困惑,1.背景：从招聘谈起2.问题：高能力=高绩效？3.解决办法：都是能力惹的祸4.结论及思考,-1- 素质管理与组织战略,企业可持续发展的基本依据,4,成功=战略*组织能力,愿不愿意？,会不会？,允不允许？,人力资源发展历程,素质、行为、任职资格、职业生涯.,人力资源管理价值链,7,-Michael E Porter “Human Resource Value Chain”,劳动、知识、企业家、资本培训开发绩效管理组织发展人才招
2、聘,职位评估劳动态度评定绩效考核素质/任职资格考评,机会、职权工资、奖金养老、医疗保险等股票期权、荣誉,有竞争力的人力资源体系的两大基石：岗位和人,8,使命愿景战略关键成功 因素关键绩效 指标组织核心 能力,工作文化组织行为,后 备 干 部 培 养 计 划,人 力 资 源 规 划,招 聘 与 选 拔,培 训 与 发 展,绩 效 管 理 体 系,薪 酬 管 理 体 系,领 导 力 发 展,业务流程和组织结构,有竞争力的人力资源体系,岗位分析 岗位评估,素质模型 任职资格,管理中要考虑的素质问题,岗位素质要求是什么？,员工素质水平是什么？,岗位与人如何匹配？,9,理论前提,“岗位的素质要求与岗位任
3、职者的素质愈相符合，则越会产生优秀的绩效和良好的工作满意度。” “在已经有效地制定出来的战略中，被有效执行了的还不到 10%” 财富杂志 员工素质是导向成功的关键因素之一“人才不是核心能力，对人的能力进行管理的能力才是企业的核心能力。” 华为公司 任正非 “如果你把我们的资金、厂房及品牌留下，把我们的人带走，我们的公司会垮掉；相反，如果你拿走我们的资金、厂房及品牌，而留下我们的人，十年内我们将重建一切。”宝洁前董事长 杜普利,10,员工激励的三个维度,企业发展素质的目的,建立和发展企业内部员工的核心能力体系 在企业内部建立和发展能力素质模型是为了帮助企业找到合适的人员来完成其经营目标， 企业在
4、市场中要形成自身的核心竞争力，为企业获取持续竞争优势提供来源和基础,对素质投资的回报,$800,000 700,000 600,000 500,000 400,000 300,000 200,000 100,000 0,5项或更多,4项素质数目,3项或更少,销售额,101%,248%,来源：Fortune 财富杂志调研,素质模型案例分享： IBM,1994年：能否起死回生的关键时刻 郭士纳接手正在挣扎中的IBM，并确定业务整合的战略 ： 整合市场、客户和产品线 IT技术（尤其是网络）对市场变革的影响逐步增强 从跨国企业到真正的国际化 从销售产品（piece parts）到销售解决方案,素质模型
5、作为变革的杠杆领导力发展 与业务战略协同一致 把领导力发展作为领导者的一项职责 绩效管理 继任计划与人才管理 招聘与选拔 认可与激励,IBM案例分享（续）,2002-2003年，IBM提出新的战略转型方向IBM变身为软件和服务提供商。 新的战略下对领导人提出了新的要求，原有的领导力素质模型不再适应新战略的要求 IBM建立新战略要求下的领导力素质模型 蓝色巨人的神话仍然在继续,IBM的文化变革,从： 个人英雄主义 个人成就、个人成功命令与控制 监督结果的执行 内部、流程导向 “如果这不是我的事情，我就不会去做它”,到： 变革性领导 个人成就 通过领导他人做事 整合人才资源与激励 发展他人的能力
6、（做教练） 外部、市场导向 “如果我不去做，我们就不会成功” I dont play, we dont win”,IBM 营业额的增长 (1993-2001),Figures in US$ billion,Annual Revenue,IBM 股票的增长 (1993-2001),* 2 for 1 Stock Split,*,*,Figures in US$,领导力的变革,重新定义领导力模型 高层战略访谈 深度的行为事件访谈 与核心文化价值观相一致,从： 变革型领导 “如果我不去做，我们就不会赢” 自上而下的贯彻落实 客户导向 理解和关注市场 整合人才资源 发展人才,到： 合作影响力 如果我们
7、不去做，我们就不会赢 横向思维 与客户建立合作伙伴 建立长期的合作关系 为他人指明方向 赢取信任,1994年IBM领导能力模型,对业务的激情,持续动力,调动并执行,全力争取胜利,客户,竞争,速度,全力争取胜利 客户洞察力 突破性思维 实现目标的推动力 调动并执行 团队领导力 直言不讳 团队合作 果断决策 持续动力 建立组织能力 教导 个人奉献 核心 对业务的激情,IBM新型领导力 素质模型,2004年IBM 在新时期的领导力模型,创新为要,成就客户,诚信负责,横向思维,远见卓识的战略判断,赢得客户信任,培养员工,IBM特有的热情,可持续的增长（通过改进系统及流程）,协同影响力,建立客户合作伙伴
8、 （基于彼此的利益）,勇于挑战 持续创新,领导力素质模型的价值定位是为整个企业的管理者建立清晰的愿景，提出企业未来成功对领导团队卓越领导行为的期望,以IBM的两版领导力素质为例，清晰体现了战略与素质之间的关联,IBM领导力素质变化（1996 vs2004）,-2- 素质及素质简介,David McClelland博士及他的素质理论,20世纪50年代起 哈佛大学心理学系主任McClelland博士受美国政府委托，组织进行对人的社会动机的研究；他第一个提出素质的概念； 1973年McClelland博士再次提出“测试素质而非智商”的理念；他指出，应该改变过去那种对人的认知能力进行测试的方法，转而衡
9、量那些对人的工作绩效有直接影响的特征。他把这些特征称作素质,Dr. David C. McClelland,素质的缘起 FSIO的甄选故事（1/2）,Dr. McClelland对素质的研究缘于美国政府早先的一次外交官选拔活动。当时他接到美国政府的一项任务，要求他和他的小组帮助政府甄选出合格的驻外联络官(FSIO) FSIO的使命是借助图书馆管理、外交文化活动，以及与当地人民的演讲对话等手段，来宣扬美国的对外政策，使得更多的人理解和喜欢美国。要成为FSIO，必须通过一种十分苛刻的被称为“驻外服务官员测试”的考试，关键评价内容是：(1)智商；(2)学历、文凭和成绩；(3)一般人文常识与相关的文化
10、背景知识 然而美国政府的实践证明，经过严格挑选的FSIO中的许多人并不能胜任自己的工作 接到任务后， McClelland和他的小组认为首先应该解决的问题是：如果传统的选择标准不能有效地甄选胜任者，那什么样的标准是合理和正确的？,素质的缘起 FSIO的甄选故事（2/2）,为此，他们对表现最为优异的FSIO和一般称职的人员FSIO进行了行为事件访谈（BEI），总结出两组人在行为和思维方式上的差异。这些绩优者区别于绩效一般者的特征就是素质，也就是可供甄选的标准 最后， McClelland和他的小组找到了FSIO的三种核心素质： 跨文化的人际敏感性：即深入了解不同的文化，准确理解不同文化背景下他人
11、的言行，并明确自身文化背景可能带来的思维定势的能力 对他人抱有积极期望：尊重他人的尊严和价值，即使在压力下也能保持对他人的积极期望 快速进入当地政治网络的能力：迅速了解当地人际关系网络和相关人员政治倾向的能力 这三条素质都是通过研究杰出FSIO的具体工作行为而得出的，并被真正应用到FSIO的甄选当中，后来的事实也充分证明，以素质为依据来甄选FSIO是明智的 虽然经过不断的修订和“升级”，直至今天，美国政府仍将这三条素质作为甄选FSIO的主要依据,什么是素质,素质是驱动一个人产生优秀工作绩效的各种个性特征的集合，它反映的是可以通过不同方式表现出来的个人的知识、技能、个性与内驱力等。素质是判断一个
12、人能否胜任某项工作的起点，是决定并区别绩效差异的个人特征。 关键点 结果：即凭借素质能够产生优秀的工作绩效，因此素质是可以测量的； 驱动因素：即素质是可以通过行为表现的各种特征的集合，包括表象的与潜在的，而两个层面的特征之间具有相互驱动关系； 对于素质概念而言，“驱动因素”与“结果”缺一不可。,素质,素质是可以区分高绩效和一般绩效的所有技巧, 知识, 价值观, 自我形象及动机等的组合。,素质是: 可以观察到，可以衡量 可以提高和发展的行为特征 基于目前和未来的经营需要 驱动高绩效的关键因素,素质不是: 个人内在的潜在因素 无法改变的个性特征 基于过去 与绩效无关的想像中的成功特点,素质的突出特
13、点,在特定组织、岗位/角色或文化里，预测杰出绩效的任何个人特征，叫素质,素质是个人带到岗位上的能力；具备了这些能力，就能够成为绩效明星 素质可以被提升，但有的比较容易、有的比较困难,素质：预测成功！,素质产生背景的反思,反思：70年代早期FSIOs招聘过程中所提出的问题： 智商测验可以预测学业上的成败吗？ 智商测验可以预测职业上的成败吗？ 是什么在决定一个人在职业生涯上的成功？,知识: 个人在一个领域内所掌握的信息总和,技能: 个人运用他/她所掌握知识的方式和方法,社会角色/价值观: 个人呈现给社会的形象,自我形象: 个人对自己的形象定位,个性特点: 个人以一定的方式产生行为的性情和气质,动机
14、: 对行为不断产生驱动作用的需要和想法,冰山模型,32,海面以上部分，对高绩效来说是必要的，但不是充分的,海面以下部分，提供长远成功的驱动力，是高绩效的重要因素。,素质的冰山模型：素质的成分,技能SKILLS 知识KNOWLEDGE 经验EXPERIENCE,I cannot我不会,I dont know how我不知道或不具备,Its not important to me这对我不重要,“Its not me”这不是我,I dont enjoy it我喜欢这样做,I can我会,I know how我知道,Its important to me这对我很重要,“It is me”这是我,I e
15、njoy it我不喜欢这样做,社会角色SOCIAL ROLE, VALUES 自我形象SELF IMAGE 特质/个性TRAITS 动机MOTIVES,“It doesnt come easily to me”对我来说这样做太难,“It comes easily to me”对我来说这样做很容易,素质的定义,素质反映了在一个特定的岗位、组织、文化中，可以区分卓越表现和普通表现的特点。可以从行为上体现的。拥有这些特点，就会使卓越表现的行为更多的出现在不同的情景中，使工作绩效更好,冰山模型与素质-知识/技能,定义： 为了胜任工作任务，实现标准的可接受的工作绩效所必须的各种知识、学历、技能、经验和行
16、为规范的总和。,冰山模型与素质-知识/技能,界定原则：源于工作牵引性原则可区分原则不断改进原则 区别维度：所需知识、经验和技能的深度和广度所需工作经验及解决问题的复杂程度承载职责范围大小及影响程度大小与相关角色的关系在本领域所处的地位,知识/经验/技能,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！ 素质：成就导向 知识：关于影响“投入和产出”的因素/变量；投入和产出的知识； 技能：成本分析技能； 社会角色：对岗位角色的理解，是只做被要求的事情，还是尽自己最大努力做可能发生的事情？是否把自己当做开创者或开拓者？ 自我形象：你认为自己是满足于现状的人
17、吗？你对自己在各种场合下的表现是否满意？还是觉得仍有提高的空间？ 特质：你对未来关注的更多，还是对过去关注的更多？你是否期待改变？你倾向于关注眼前的目标还是长远的目标？ 动机：是否对设定更高目标或提升业绩感到兴奋？,素质的成分构成（举例1）,每个素质是由知识、技能、社会角色、自我形象、特质、动机等成分构成！ 素质：说服影响 知识：看过领导的传记吗？是否知道丘吉尔、毛泽东是如何影响他人的？ 技能：呈现技能；唤起他人积极注意的技能；分析团队需要什么样的管理干预；需要哪些影响策略？ 社会角色：是否把自己看作领导或变革的推动者？是否对现状满意？是否经常站在“受害者”的角度看问题，如“为什么非要去改变呢
18、，导致现在工作这么辛苦”。把自己看作是执行者还是权威影响者? 自我形象：你认为自己是不善于帮助或影响他人的人吗？我是掌控局势的人吗？你认为自己是有效推动变革的人吗？ 特质：你是否善于理解他人的想法、情感？是否拥有足够的自信？果断性如何？ 动机：是否享受说服影响他人的过程？,素质长什么样子？,发展他人（Developing others) 定义：致力于建设强有力的组织，把发展人才作为组织建设的重要手段。他/她们有强烈的人才意识，善于识人、用人，也能前瞻性地投入时间和精力发展下属。 行为样例（Behavior Indicators）,层级1：对他人的发展给予正向反馈； 层级2：通过指导和示范来培养
19、他人 层级3：对他人的发展给予建设性的反馈 层级4：为他人提供持续的辅导和反馈，帮助其发展,目标水平,素质每个要项的解读,示例,40,通过行为看能力,能力虽然难以评价，但国际上已经达成普遍共识：由行为看能力！,41,一个结构完整的胜任素质词条,胜任素质编写要求,素质描写是否足够行为化有画面感 各级素质区别维度是否明确一致 各级素质层级差异是否明显素质分级定义三个维度： 行动的强度与完整性 响范围大小（幅度） 主动程度（复杂程度/努力程度）,素质词典,素质词典包含18项通用素质及3项补充素质 McClelland研究中心拥有着世界上最大的素质模型数据库，Hay的素质词典正是根据基于这个数据库编制
20、出来的，有公认的权威性 每项素质都已通过最严格的研究测试和专业标准测试，并在全球高管的测评过程中得到了验证,素质模型概述,什么是素质模型？ 素质模型是指能够针对特定的组织、族群、角色区分一般绩效者和杰出绩效者的一系列相互关联的素质 素质模型是相对比较复杂的，它描述了素质之间的关系。在素质模型里，素质并不是单独存在的，它们以不同方式相互关联 越是高层级的行为指标，可能越与其他素质相关，越需要其它素质的支持 素质之间的关系是有规律的，掌握这种规律，有助于我们开发基于素质的课程。例如，“人际理解”是“说服影响”的基础，如果培养管理者的影响力，必须先培养他们的人际理解能力 优秀的素质模型要具备哪些特点
21、： 量身定做 与时俱进 结合应用 有效区分,素质模型内“素质之间的典型关系”,例1,结果,人际理解,发展他人,成功的团队领导,信息搜集,主动积极,成功销售,素质簇,是一种组织素质的方式 一般围绕一种行为主题或战略主题 为掌握所有关键行为提供了一种有效性的框架 更加容易评估 四大素质簇 第一类：工具类素质：分析思维、概念思维、灵活性、信守承诺、自信心、情绪的自我意识、自我认知、自我控制； 第二类：定义目标类：成就导向、信息收集、积极主动、组织意识； 第三类：执行类的素质：客户服务、说服影响力、人际理解、关系建立、团队合作、领导变革； 第四类：领导他人类的素质：发展他人、绩效导向、组织承诺、团队领
22、导；,素质模型的分类,领导力素质模型,专业序列素质模型,通用素质模型,职位序列（Job Family）-构建岗位素质模型的基础,职位序列：一些职责及能力要求相近的职位组成的职位群，它们在能力素质要求上往往具有相似性。,49,职位族,职位类,职位,-3- 素质模型构建步骤与方法,素质模型构建的基本原理：区分优秀和一般绩效表现者，并支持未来业务战略和价值观,基本素质,区分优秀和一般的素质,未来业务战略发展所需要的素质,标杆参照、对落实战略所必要的素质,一般绩效表现者,优秀绩效表现者,构建素质模型的重点 找出“20%的素质，这些素质却带来80%的绩效差异” 找出对岗位、未来业务要求产生最大影响的素质
23、,素质模型的构建思路,思考：以下信息中能提炼出什么素质？,战略模式价值创造模式匹配性分析,战略推导法示例,示意,在行为研究的成果基础上形成领导力素质模型初稿（推导的逻辑）,素质模型构建的不同方法,高,低,高,素质模型的构建步骤与方法,具体数据：营业额、绩效考核、利润等 主管建议，同事评估 下级评估，客户评估,卓越表现者 一般表现者,BEI/TBEI 小组访谈 问卷调查),数据库 观察,解码 分析问卷,公司报告 宣传刊物,战略解码 高层访谈,主题归纳 层级区分,以卓越与普通相对比的方法提炼素质模型,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用
24、,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-高层访谈,访谈提纲要点： 战略多数不明确，也难描述 讨论SWOT，分析关键的内外挑战 探讨未来的大方向 探讨未来必须要打赢的仗是什么 探讨未来需要什么特质的人员,59,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-确定绩效标准,目的：要能找出未来的普通表现者及卓越表现者 方法： 先根据现有绩效标准选择，找出谁是卓越表现者 再根据未来标准分出普通及卓越，而未来的标准来自高层访谈 根据未来标准分出普通及卓越： 在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人 根据战略重
25、点制定选择问卷，如： 1.深刻理解战略重点，但没有行动 2.深刻理解战略重点，有行动，但没有结果 3.深刻理解战略重点，有行动，有一般的结果 4.深刻理解战略重点，有行动，有卓越的结果,60,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-选择样本,根据未来标准分出普通及卓越： 在现有的高绩效员工中选出对未来战略重点贡献最大的人 根据战略重点制定选择问卷,61,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建步骤-收集数据,收
26、集数据可以采用多种不同的方式： 问卷调查 行为事件访谈 小组访谈,62,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,不同构建思路的比较,数据有效性,高,低,战略演绎BEI其它,BEI,专家组座谈,问卷调查,低,高,成本,建模方法,战略演绎,素质模型数据库,岗位分析,行为观察,标杆研究,数据质量和做模型的人的能力，共同决定素质模型的质量。,收集数据方式问卷调查,以问卷形式让员工在既定的素质模型内选择想要的素质 问题多是由代表某素质的定义的字句组成，供被访者选择 也有部分开放式问题，但该类问题越多分析越复杂,问卷调查
27、,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,收集数据方式问卷调查,行为事件访谈法是通过对被访谈者主导的一系列行为事件进行反复的提问和探究，追究事件发生的细节，从而采集到有效行为数据的结构化访谈方法,人以往表现出来的行为方式是人的未来行为最可靠的预测指标！,收集数据方式行为事件访谈,66,问卷调查,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,行为事件访谈法,是一种结构化的方法，用于探索
28、被访谈者在过去工作经历中是如何处理一些问题的，在解决问题过程中的所思、所想、采取的行动、以及当时的感受 确定绩效标准 被访谈者的数量，取决于抽样要求 对具体岗位被访谈者的资料，需要进行分析和解码,行为事件访谈法,Typicals: 40-60 percentile,Outstandings: Top 10 percentile,LOW,HIGH,绩效区分,在选取被访谈者时，要以绩效表现做严格区分,什么是行为事件访谈法（BEI）,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！ BEI是通过对被访谈者进行反复提问，收集被访者在过去有代表性的事件中的具体行为和心理活动的详细信息，进而通过对所
29、收集信息的对比分析，发现杰出者普遍具备而胜任者普遍缺乏的个人特质 即素质 在操作层面上，BEI目标明确，追求细节。经过专业培训的访谈者能够像“剥洋葱”一样层层深入，通过有技巧的提问，在约3个小时的时间里收集3-4个行为事件完整、详细的信息 特点： 聚焦于被访谈者过去真实的思想和行为 挖掘人们在实际工作中到底是怎么做的 通过深入回顾关键事件揭示成功的核心因素 不仅了解知识技能，而且了解动机和特质,传统访谈法 v.s. 行为事件访谈法,没有明确规定的原则来进行 不同的访谈者之间缺少一致性，访谈往往因人而异 不能得到足够多的有效数据用于分析 可能会带有偏见,高度结构化的访谈 提供一个共同的规则进行访
30、谈 能够通过访谈区分一般绩效和优秀绩效 比较客观，减少偏见发生,传统访谈法,行为事件访谈法,V.S.,BEI的全过程,第一部分：访谈准备,访谈模版 需要准备的材料包括 访谈计划 录音机和磁带 访谈记录本 准备一个安静的不受打搅的访谈空间,72,第二部分：访谈介绍,访谈介绍,XX，你好！我是公司的YY，我们目前正与贵公司合作一个_项目。 我们要收集大量的贵公司AA类岗位人员在工作中的素材，这些素材包括工作目标、工作内容、工作行为等等。所以我们需要向您了解这方面的情况，这些材料可以帮助我们了解贵公司AA类岗位人员在工作岗位上到底做了什么。 我们希望通过这个项目帮助贵公司AA类岗位的人员提高综合能力
31、素质水平，帮助贵公司提高市场竞争力和公司业绩。 我会用几分钟的时间让你对我们在接下来的三个小时内做些什么有个整体的了解。 这次我们找您来做这次访谈，是因为您比较熟悉这一工作岗位，工作内容。可以帮助我们获得我们所需要的第一手材料。,访谈介绍,现在我介绍一下访谈的基本结构： 首先，我会做一个简短的介绍，让您了解一下这次访谈的基本情况，就象我现在做的。 然后，请您简单回顾一下你中学毕业后你的学习经历和工作经历。 其次，请你介绍一下你目前工作岗位的职务、工作内容、上下级关系以及各类工作上时间精力的投入占比。 最后，也是我们这次访谈的主体，请你讲四个最近几年内在你工作中发生的故事。我们需要的了解的是：在
32、这几个故事中，你本人说了什么，做了什么，想了什么，当时的感受是什么。其中，两个故事的结果是你比较满意的，两个故事的结果是你不太满意的或者你认为结果还可以再改进的。,访谈介绍,我们最后的得到的访谈材料要达到这样的效果，别人拿到这份访谈材料，就象看电影一样，清楚的知道这个故事里有谁、当时事情是怎么发生、发展的，你做了什么？说了什么话，当时你是怎么想的。这是我需要得到的访谈材料。 为了达到这样的目标，我需要了解非常详细具体的材料，因此，在需要的时候，我会在你讲故事的过程中打断你，甚至有的时候会请你重新再讲一遍，讲的再详细一些。希望你有思想准备，不要介意。 另外，我要强调一下，对于访谈材料，我们是严格
33、保密的，只作分析研究之用。公司的任何人和其他的人都不会看到访谈材料。根据这一类访谈的标准作法，需要对这次访谈全过程录音。我需要得到你的许可进行录音。你同意吗？ 我们需要把你的许可录在磁带上。打开录音机后，我会再会你问一遍这个问题。,访谈介绍,访谈目的: 本次项目旨在提升干部的素质水平 本次访谈将为建立领导力素质模型提供基础数据或信息 聚焦于近两年内您亲身参与的、与管理工作有关的具体事件 描述您亲身做过的事情，包括 让您感到成功和具有满足感的 您觉得应该能够做得更好的 需要详细地描述事情发生过程中您自己的行为、语言、想法、感受等 可能会时常打断您问问题以确保获取最关键及有效的信息 访谈获取信息的
34、保密性 获得录音的允许,需要注意的问题,当你与别人交流时，有三件事情会影响到别人的感受： 你的用词 15% 你的语气 25% 你的肢体语言 60%所以，在与访谈者的见面之初，你的肢体语言最重要！,第三部分：了解目前的岗位职责,1、简单叙述个人的教育背景和关键的职业经历 （职位+日期） 2、关注其中的2 3个关键职位转折：转折期是什么时候；为什么会有这样的转折； 3、关键职责、时间分配 4、衡量指标 5、汇报关系 6、主要挑战 7、工作动力的来源,职业发展经历,目前职位,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,职位名称: 岗位层级： 主要职责：,关键点: 1. 地
35、区? 2. 事件? 3. 工作内容? 工作职责 整体工作成果 最突出成就 岗位层级,请用2-3分钟简单概述您的职业发展经历？ 您认为最关键的几次职业发展转折点？ 为什么您这么认为？,被访谈者的其他工作信息,了解目前的岗位职责话术,学习经历 请先谈谈你的求学经历 工作经历 请您简单回顾一下从你毕业到现在的工作经历，我主要想了解工作的单位，职位和工作内容 现在工作的回顾 我想了解一下您目前的工作，你在这个职位上多久了？相对于您给我一个你职责的清单，我更有兴趣知道你如何在工作上分解你的时间的。就象，将你的工作分成几大块，现在给我一个你的一天、一个星期或一个月的工作描述或内容，你在这几块上面时间是如何
36、分配的？你的直接下属有几个？他们的职位是什么？你的非直接下属有多少？你的直接上司是谁？他的职位？,第四部分 事件访谈,Reiterate重新强调一下讲故事的要求： 选择近两年内发生在工作上的跟服务有关的事件(Events） 您亲自参与的、在过程中感到特别成功或有挫折感的一件事 为什么对您个人来说是让您感到成功/挫折的？ 选择具体的事件，描述您当时实际做了什么事情，说过什么话，有过的想法以及感受。 首先请大致概述事情的前因后果、主要内容，以及您个人参与的关键点或印象深刻的时点 聚焦于您自己参与的关键点的细节描述,如何搭建故事的结构？,使用2-3分钟介绍一下故事的背景 故事的结果 为什么是成功的或
37、遗憾的 给故事起一个标题 3-5个故事发展的关键点,成功/挫折事件：搭建故事结构工具表,您说了什么、做了什么、想了什么、有什么感受、在您的感受的背后有什么想法？请关注您的参与部分。您觉得成功之处在哪里？您的贡献是什么？对公司的影响是什么？,HAY-被访者的看法,告诉被访者讲故事的环节已经可以了，要进入下一个环节了。 为保证组织的持续的、健康的发展，请问您觉得关键人才应该具备什么样的素质？ 行为事件访谈初步发现：被访谈者突出素质优势：被访谈者明显素质弱势：,故事的探索与询问,在“关键点”之前，你是怎么想的？ 当时在什么地方？都有哪些人在场？ 你当时 怎么想的？ 具体说了什么? 做了什么? 当时的
38、感受？ 需要避免询问的问题 引导性问题 个人的判断或反思的问题,注意问题,需要注意的问题 需要发现FACT/STAR,你要发现,Feeling “当事情发生时，你是怎么想的呢？”,Action “你当时说了什么？” “你当时做了什么？”,Context “当时你面对的情况是怎样的？” “你的角色是什么？” “还有谁在事情当中？” “事情的结果是怎么样的？”,Thinking “事情发生的那一刻，你正在想什么？” “你当时想什么呢”,记录时， 聚焦于被访谈者以“我”讲述的信息 不要试图去解码（会造成分心） 访谈结束后，要及时总结，抓住故事的主题，以及对被访谈者印象最深刻的地方,记笔记,需要记录比
39、较详细的笔记 尤其是在不被允许录音的情况下,事件访谈话术,好，我对你的背景已经有一个很好的了解。那现在就让我们开始讲几个最近两年内发生的与你工作相关的具体的故事。 我们先从一个结果你比较满意的故事开始，这个故事发生在最近两年内，你对你的角色与作用非常满意。当你想到什么故事的时候，不要急于开始讲，我需要你给我一个故事的标题。就象我有一天打开报纸，看到你的照片和一篇关于你的文章，标题是什么呢？标题的组成是你的名字及一个动词，“你做了什么”。 在我们进入具体讲故事前，请你先给我一个你要讲的故事的几个主要的或关键的组成部分，故事的开始是什么，故事发展中的几个非常关键的里程碑。我非希望能了解到在这个故事
40、中你的参与你做了什么，说了什么，想了什么，感觉是什么。我们需要将注意力集中在你是主角的场景中。因为我们的时间很有限，所以我们不能什么事情都讲；同时我也不希望因为时间的问题，到故事结束，你还觉得有一些重要的事情你还没有讲。因此，我们才需要将讲述的重点放到你参与的场景中。 好，你现在已经给了我一个故事的框架，现在让我们回到开始，带着我重新走一遍这个故事，关键的元素是你在当中具体做了什么。记住，我们的目的是得到足够的材料去写一个关于你的剧本，所以请着重放在你的角色与你的看法上。,行为事件分析过程,HAY-卡片练习-素质与行为匹配,可选择的素质类别：追求卓越、客户导向、持续学习、团队合作、创新精神、搜
41、集信息、解决问题、沟通协调、交往能力、战略思维、团队领导、发展下属、控制情绪、建立关系、影响他人,第五部分：总结,表示感谢 可以回答被访谈者提出的疑问 明确给予反馈的时限,94,收集数据方式小组访谈,小组访谈简介 EXPERT PANEL ：通过一组人员的讨论收集需要的信息。 FOCUS GROUP ：通过一组更严谨的方法从特定的一群人中，以引导的方式收集到一些以行为为基础的数据信息。,95,问卷调查,行为事件访谈,小组访谈,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,焦点小组座谈,对素质模型框架进行验证 获取更
42、多的信息,座谈会介绍,素质概念介绍,领导力面临的挑战,头脑风暴：优秀干部应具备的成功素质,讲故事：素质信息收集,焦点小组座谈,收集信息的小组访谈结构设计,只讨论一个族群 一个族群最好有三个组：出色的、一般的和第三者的观察 每个小组6-8人,对战略和文化充分了解 对素质模型有充分认识 每组2-3位顾问：一个是引导，一个是记录，一个是概括总结 要有很好的引导技巧,行为化的数据 明确的素质需求,焦点小组座谈,访谈前的准备 明确访谈目的 设计访谈步骤 决定参与访谈目的 设计访谈步骤 决定参与访谈人员（卓越、普通、第三方） 发出访谈邀请 安排参与者的预习工作（可选）,设计访谈议程 设计原则 让参与者互相
43、熟悉 让参与者明白访谈的目的、过程、及方式 确保参与者明白规则 促使参与者能够坦诚的沟通 设定研究的逻辑 渐进式诱导参与者的思维（关键工作职责、挑战、出色的标准、成功所需的特质） 确保好的时间管理 归纳出重点特质,焦点小组座谈,安排预习工作 了解他们的成就 如何克服困难和面对挑战 如是某一种岗位，还可以准备卓越绩效者和一般绩效者的表现差异： 工作职责、工作绩效和工作的行为表现,设计小组访谈议程 基于刚才定出的目的，分两组设计一个大约3小时的小组访谈 发挥大家的常识和想象力 要有时间的议程 每组选出一位做报告，两位做练习时的引导者 有25分钟设计，5分钟汇报,小组访谈过程（例）,1、本活动的目的
44、（例） 为建立招聘毕业生的素质模型而收集信息 从大家身上找出成功的基因，使公司可以克隆出或招聘到同样的人员3、活动规则（例） 积极参与 互相尊重 有序发言 认真聆听 需要录音 会议规则,2、相互认识（例） 介绍自己的名字 来自的公司、岗位、入职时间 印象最深的成就（两三句话） 一个形容自己的形容词 4、认识素质（例） 人的综合特质 与工作绩效高度相关 以行为的方式体现 可持续的 可预测未来行为表现,小组访谈过程（例）,5、公司的文化（例） 什么是公司鼓励的？ 什么是公司非常反感的？7、归纳大家的特质（例）,6、什么特质导致你今天的成功 你自身的，最关键的特质 具体的事例描述 需要打断你的描述，
45、了解细节的行为（做过什么、想过什么、觉得什么、说过什么） 他人要聆听，归纳出特点，写在纸上 8、探讨未来的公司（例） 公司的管理者在未来可以如何加快毕业生的成长？,标杆研究,根据相同的战略主题，找出标杆领导力素质，作为素质模型构建的信息输入 需要确定标杆企业 例：领导力的战略主题： 管理合资和联合企业 满足最终用户需求 前瞻性地洞察业务机会、市场和服务 吸引和保留高级人才 营造高绩效文化 快速和专注于落实公司战略 管理赢利性增长 提供出色的客户服务 降低运营成本 与竞争对手合作，致力于满足客户需求 开拓新市场/新业务,构建步骤建造模型,素质主题分析（主题归类法） 选择素质主题（战略、工作挑战、
46、对标） 构建素质内的层级区分（层级法） 素质组合（分类法） 需要多方人员参加 参加者要有很强的概念思维能力,1,2,3,4,5,6,7,8,确定绩效标准,选择研究样本,收集数据,分析数据,验证素质模型,应用,建造模型,了解战略及文化,构建素质模型的过程,素质量表,什么是素质解码（Coding）,素质解码是对行为数据进行评级打分的一种技巧 这个技巧是通过辨别、分析访谈记录中的叙述，参照素质模型词典，从而分辨并评定被访谈者的素质 素质解码的特点： 解码需要遵循严格的规则 解码对象是被访谈者所说的一切 被访谈者的言语如果没有满足一定的条件，将不能够被解码 需要关注的只是有效数据 解码中需要结合和考虑
47、上下文信息,有效数据 vs. 无效数据,主角是“我” 特定的行为 被访者自发的想法 事件发生当时的想法、行动和感受 具体的行动,主角是“我们” 一般的情况， 如“我通常会这么做” 访谈者引导被访者作出的回答 对过去事件的现在感受 模糊的总结,有效数据,无效数据,有效数据的识别,有效数据的辨别1：主角是“我” “我亲自去查到了问题的源头，并且对此做出分析以确定什么时候可能再出了岔子。” “我们确定，这个销售代表出了问题就是由于缺少培训所致。我们就做出了一个计划，然后我们在两周内对他们所有人都做了一次培训。” 有效数据的辨别2：特定的行为 “我拿出了培训手册并把它拿给我的上司看，我是正确的，而且我
48、也已经证明给他看了。” “一般来说，我会试着打电话给市场营销主任，希望在做事之前征求他的意见。” 有效数据的辨别3：自发的行为 “那时候你是什么感觉？” “我当时觉得心情很低落；我就指望他了。” “那么那件事过后你是不是感觉心情很低落？” “是的，我是感觉很低落。” 有效数据的辨别4：具体的行为 “我就他怎样才能提高销售成绩作了讨论。我说在销售中应该有4个策略，而他只把重点放在了其中3个上。” “我与他详细讨论了他在销售中出现的问题。” 有效数据的辨别5：当时的行为 “那时候，我不想再跟他说了。我说，如果你能把这件事做好，最好快点开始做吧。” “我不知道那时我是怎么想的，但是事后想想，当时的情
49、形确实挺让人沮丧的。”,素质解码(示例),“我给他打电话时，他说现在他那里的设备最近老出问题，而且马上就要到汛期了，再这样就怕出大乱子，我问他怎么不早点联系我们呢，他说都已经交工了，现在就是内部的技术人员在搞，而且找我们又是新的一单，要拿到上面去批，我说我可以先过来看看，然后我就打的过去了。”,解码结果： 客户服务精神 层级3,示例,胜任素质编码案例,行号 正文 编码 44 活动成绩的取得主要得益于在活动中精心的组织和很好的策划， 33 45 整个策划有四方面的特点：分析透彻、分工合理、各个击破和事半功倍。首行， 46 根据支行服务对象的特殊性，充分分析支行重点客户中各大企业集团的现状，对 2
50、25 47 各潜在客户进行了可行性研究和评估，制订了有针对性的营销策略。其次，在对 74 48 内部制订的营销方案中，支行把任务下达给每一个员工，但并不是平均分 49 配，而是根据各个岗位性质以及接触面的不同而分配，这样的分工合情合理，不 105 50 仅员工没有意见，而且效果也非常显著，并针对业务完成情况给予不同奖励， 51 有了激励措施，员工更加热情高涨。再次，为了在营销活动中赢得主动，针对 52 我支行大客户的外籍和外地员工多、薪金高的特点，制订了“个人金融业务服务 225 53 方案“，从代发工资、理财金、自助服务到电子银行、基金等都作了针对性的推介 54 并先后拜访了一些比较大的公司
51、,为这些企业的员工进行现场讲 214 55 解，得到了这些企业员工的大力回响，如BSF员工在此次活动中，开立了约50户个 56 人网上银行，其中有证书的5户，营销效果显著。最后，充分做好现有客户的思想 57 工作，让一些熟悉的客户帮我们营销，能过他们的营销，起到了事半功倍的作用。 105 公司在79月份当中有一百多名员工在我支行办理了银行卡业务。 编码说明 3（执行力）3 能够具体问题具体分析，精心认真策划。 21（客户导向和市场意识）5 具有优质客户的服务观念，并能够认真分析大客户的特点。 7（风险意识和风险管理能力）4 能够对客户进行可行性研究和评估。 10（资源配置意识）5 能够根据银行内部不同岗位的特点合理分工，并利用已有客户进行营销 22（沟通能力）4 能够主动到客户的单位进行现场的讲解，除了做到宣传之外，还加强与客户的交流与沟通。,
