1、如何有效管理员工-员工的评估、选拔与职业发展,刘文忠 2010年6月,内容提要,一、人力资源管理概述二、员工评鉴员工测评和选拔技术三、员工培养员工激励和辅导技巧四、员工发展员工职业发展设计,管理者的重要性Gallup Path,管理者能力与组织绩效,组织绩效,领导风格,组织气氛,个人素质 与能力,组织战略要求,70%,30%,员工敬业,人力资源：指存在于人体的智力资源，是人类进行生产或提供服务，推动经济和社会发展的劳动者各种能力的总称。 企业人力资源：指能够推动企业发展的劳动者的能力的总称。 人力资源管理：指企业内所有人力资源之取得、运用、培育、维护等一切管理的过程和活动，以充分发挥人的能力，
2、以实现组织目标的过程。,什么是人力资源管理,如何认识能力,知识KNOWLEDGE 技能SKILLS,I cannot我不会,I dont know how我不知道或不具备,Its not important to me这对我不重要,“Its not me”这不是我,I dont enjoy it我喜欢这样做,I can我会,I know how我知道,Its important to me这对我很重要,“It is me”这是我,I enjoy it我不喜欢这样做,社会角色SOCIAL ROLE, VALUES 自我认知SELF IMAGE 特质TRAITS 动机MOTIVES,“It doe
3、snt come easily to me”对我来说这样做太难,“It comes easily to me”对我来说这样做很容易,企业人力资源管理工作,留 才,用 才,育 才,选 才,企业与 员工的 双赢,用人标准 职位说明书 招聘流程 面试甑选技巧,在岗培训（辅导） 脱岗培训 培训需求与计划 下属培训表现考核 下属自我发展,知人善任 下属任务设定 下属工作表现追踪 绩效考核 下属绩效改进计划,员工需求特性 员工激励系统 内激励与外激励 职位评估与薪酬结构 员工晋升与生涯管理,现代企业人力资源开发与管理理念,现代企业HR管理与开发体系,内容提要,一、人力资源管理概述二、员工评鉴员工测评和选拔
4、技术三、员工培养员工激励和辅导技巧四、员工发展员工职业发展设计,本单元主要内容,1、基于冰山模型的测评技术 2、基于素质模型的T-BEI技术 3、基于情景模拟的结构化访谈技术 4、评鉴中心技术 5、领导力测评技术,动机人格特质情商与成熟度价值观,了解你的员工,一切行为的根本动机,动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注，这种关注是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。 动机的这种对目标状态的关注，往往通过幻想或白日梦体现出来。,三大社会动机,成就动机Meeting or exceeding a standard of excellence and/or improvin
5、g one performance,亲和力动机Avoiding disruption of close, friendly relationships with people,影响力Having an influence or making an impact on others,成就动机（Ach）,主题特征：达到或超过能卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效。 当成就动机被激发起来时，人们会下意识地关注或思考： 超越某个优秀人物的工作绩效；达到或超过自己设定的卓越绩效标准； 做有创新意义的、独特的，或改进性的工作； 对个人事业进步做长期的打算和规划。,亲和力动机 (Aff),主题特征：建立
6、和保持亲密、和谐、友好的人际关系。 当亲和力动机被激发时，人们下意识地关注或思考： 建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系，被别人喜欢和接受； 不要与他人分离或破坏一个良好的关系，希望恢复与别人的紧密关系； 把集体活动看作与别人交往的机会。,影响力动机 (Pow),主题特征：对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时，人们会下意识地关注或思考 采取强有力的行动，包括： 对别人行使强制性的行为； 不请自来地为别人提供帮助、建议或支持； 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人； 影响、说服他人接受自己的想法，按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人； 试图给别人留下深刻印象； 如何激起
7、他人强烈的积极或消极的情绪反应 看重自己的名声，地位，或实力。,一些典型的动机形状,价值观,动机是人内心的一种满足感、一种快乐，一种内心的冲动，是潜意识的东西。 是内心的东西、驱动人的行为，除此之外，人是理性的，价值观会影响到人的行为，是认识的范畴，个人认为什么是重要的，价值观是一个判断，会受环境因素的影响。 二者如何互动去影响人的行为的？感性的认识来自于动机的比较多一些，理性的认识来自于价值观比较多一些。,什么时候你最舒畅,测试题目,1，我是一个行动派，不喜欢从事思考的工作 2，天气变化会影响我的喜、怒、哀、乐 3，我曾经想投入表演或与人接触的事业 4，我在乎得到别人实质上的鼓励。 5，我需
8、要去做有时间压力，且要快速完成的工作时，我会觉得特有精神。 6，在陌生的环境中，我会主动结交新朋友 7，我喜欢想东想西，给别人或自己出点子 8，我常在工作及朋友中，扮演主导角色 9，我明白在某些场合我的表现很重要，但我常表现失常 10，我觉得自己是活泼的人 11，我会随电影剧情快乐、悲伤、愤怒 12，我觉得自己不适合从事需要高耐心的工作,什么是情商,情商是一种认知自我和他人情感的能力，它能够帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。 它使人们在充满挑战的岗位上、在具有更高要求的职业发展道路上获得成功，并且使人们更加有效地应对变化。 情商素质共分为18项，尽管每一种情商素质都很重要，但一个人
9、要取得成功，并不要求具备全部的素质。你可以根据自身情况来综合运用情商素质，使工作更有效率。,情 商,自我意识自我管理社会意识社交能力,个人能力,社会能力,自我意识,情感的自我意识：了解情感如何影响我们的行为表现。具有这项素质的人能洞察自己的情感，了解自己情感的涵义，意识到情感的触发点，了解自己的感受。 准确地自我评价：认识到自己所能掌握的资源和能力及所面临的限制（不足）。 自信心：对自己的价值和能力充满信心。,自我管理,情感的自我控制：能控制破坏性的情感和冲动。具有这项素质的人能在紧迫或敌对的情感压力下保持有效的工作状态。 诚实正直：言行一致，说到做到，行为表现与个人的价值观相吻合。 适应能力
10、：在处理变化的情况时，表现出充分的灵活性。具有这项素质的人愿意根据新的信息或变化改变他们的想法和方法。他们能够很好应对多样的要求。 成就导向：努力提高或达到具有挑战性的目标。具有这项素质的人会采用各种方法提高绩效，设定具有挑战性的目标，敢于尝试可预测的风险。 主动性：抓住并利用各种机会。 乐观、积极：不顾障碍和挫折，持续不断地追求目标。具有这项素质的人倾向于以正面积极的眼光来看待他人、看待所处的情形或情件。,社会意识,同理心：能觉察他人情感，了解他人的观点，并关心他人的利益。具有这项素质的人能真正理解他人未表达出的感受和想法。 组织意识：了解集体当中情绪的表现和内部权力关系。具有这项素质的人关
11、注权力关系，能准确地发现影响中心人物、关系网络和他们之间的互动关系。 服务意识：认识并满足消费者或客户的需求。,社交能力,培养他人：觉察到他人的发展需要并提升他人的能力。具有这项素质的人会像导师一样行为处事，给予他人建设性反馈，在他人成长过程中提供支持，并委派适当的任务以发展他人。 领导力：激励、指导他人或团队。具有这项素质的人能团结他人完成工作任务，激励他人，激发热情。 促进变革：主动发动或管理变革。 影响力：具有这项素质的人通过说服或影响他人来获得他人的支持。 冲突管理：商谈和解决冲突。具有这项素质的人能找到双赢的解决方案，处理冲突，并在冲突处理过程中保持客观公正，表达不同的意见。 团队协
12、作：为了共同的目标与他人合作，创造团队的协作精神。具有这项素质的人能以相互依赖，而非相互孤立或竞争的方式与他人进行合作。,什么叫目标行为事件访谈技术,目标行为事件访谈（Target Behaviour Event Interview，T-BEI） 是一个过程，旨在帮助访谈者对被评价者的优势与待发展领域做出评价 作为访谈者，主要职责是获取足够多的有效事实或有效数据 T-BEI可能与你之前接触到的访谈方法不一样，它是一种高度结构化的访谈方法 该方法的关键是最大化地降低人为的主观性和偏见,人以往表现出来的行为方式是人未来行为最可靠的预测指标！,某岗位所需要素质类别,成就导向团队协作有效沟通学习能力,
13、成就导向的等级划分,0、安于现状，不追求个人业务或专业修养方面的进步。（安于现状） 1、努力将工作做得更好，或达到某个优秀的标准。 （努力做好） 2、为自己设立富有挑战性的目标，并为达到这些目标而付诸行动。 （挑战） 3、在仔细权衡代价和利益、利与弊的基础上作出某种决策，为了获得更大的成功，敢于冒险。 （冒险）,成就导向方面的问题,你认为如何衡量你的工作业绩？你工作绩效指标（KPI）有哪些？基于该指标，你的直接上级有没有对你设定标准？如果有，该标准是什么？（层级1） 在过去的经历中，是否有努力改进过自己地方，以提高工作业绩和表现？如果有，请简单介绍一下当时的情景及你是如何做的？（层级1） 在你
14、过去的经历中，你有没有碰到过在当时看来很难以完成的目标？当时大致情况如何？（层级2） 在你过去的经历中，为了达到某种目的，有没有做过一些比较大的决策，这种决策在别人看来很可能是冒险的做法？请介绍一下当时的具体情况。（层级3）,团队合作的等级划分,0、在工作中单独作业，不与他人配合。 1、愿意与他人合作，与群体中的其他成员共同交流，分享信息和知识。 （交流分享） 2、对其他团队成员的能力和贡献等抱着积极的态度，能够用积极的口吻评价团队成员。 （积极评价） 3、鼓励群体中的其他成员，从而促进群体成员之间的合作或提高群体的合作气氛；或者通过团队活动等方式不断提升团队凝聚力。 （鼓励合作）,团队合作意
15、识的问题,请告诉我一件你最近与其他人共同解决问题的事件。（层级1或2） 请评价一下目前你所在的团队情况。为什么这样认为？（层级2） 在你过去经历中采取过何种方式来提升团队的凝聚力的，请举例说明一下。（层级3） 请描述到你所认识的最易相处的人（最难相处的人）。,第一步：明确目标行为事件的几点要求： （1）亲身经历 （2）两年之内发生的 （3）具体细节 我们面试时间有限，我们在面试过程中可能需要打断。目的是获取有效的数据和信息 第二步：故事结构的搭建 （1）用几句话将故事的背景、结果如何说一下； （2）理清故事关键点 第三步：探询挖掘 根据STAR挖掘每一个关键点，先介绍Situation和Tar
16、get，然后说行为（Action），行为是基础，这个行为是怎么产生的，你是如何想的？你是怎么考虑到这个做法的？行为之后,结果如何、你有何感受（Result）？,目标行为事件访谈技术步骤,如何搭建故事的结构？,给故事起一个标题Title 故事的结果Outcome 使用2-3分钟介绍一下故事的背景 minute overview 3-5 key points of interviewees personal involvement:,在对事件的具体细节进行挖掘时，需要遵循STAR法则,S 背景Situation “告诉我当时的情形？” “你在事件中的你的角色？” “还牵涉哪些角色？” T 目标/T
17、arget “这是一件什么事情，要完成的目标或任务是什么？” A 行动/Action “你说了什么?” “你是怎么做的?” R 结果/Result “这件事情结果如何，你当时有何感受“,目标行为事件访谈技术要点STAR,STAR举例项目经理,例：企业需要招聘一个研发项目经理，而应聘者的资料上写着自己在某一年做过XX 项目经理，该项目获得公司好评。S：项目产生的背景（公司为什么成立该项目）；项目研发所要实现的功能如何；项目共有多少人员、岗位设置如何、岗位分工如何。T：项目的功能具体要求是什么；衡量项目好坏的指标有哪些。A：在完成项目过程中，你的管理大致过程如何；如何进行项目任务的分解与监控的；在
18、过程中碰哪些主要问题、是如何处理的；与其他部门就哪些主要方面进行了协作。R：总体结果如何；如何衡量的；结合A，每项主要措施的结果如何；好在什么地方、不好在什么地方、为什么。,练习：如何构架一个完整行为事件问题：请你介绍一件你近期内印象较深的事件？,什么是可计分情景访谈技术,可计分情景访谈是一种基于情景的面试技术，假设一种情景，看应聘者在该情境下如何反应，侧重于测量一个人的意图。根据测量点的要求，只有唯一的答案，以“0”或“1”来计分。可计分情景访谈是一种高度结构化、标准化、数量化的一种面试形式。主试与被访者按照预先设计好的问题，进行一对一形式的面谈。该方法被HAY、 DDI、盖洛浦等公司内部采
19、用,可计分情景访谈的问题有三类,情景类问题：问访谈对象在假想的情景中如何反应。例如，如果你领导一个两人团队，他们是夫妻，你会有什么想法？行为类问题：问访谈对象过去实际发生的行为。例如，在过去半年内平均每周工作多少小时？知识态度类问题：问访谈对象对某个问题的知识和态度。例如，商务休闲装是什么意思？,示例：为某家大企业招聘前台,第一步，建立能力模型： 胸无大志：做为前台不能有想当副总的动机，因为在组织里面没有设计这个职业发展通道； 吃苦耐劳：脏活、累活抢着干。本性勤劳，愿意干活，让她闲着她受罪 助人为乐：愿意帮助别人第二步，设计即时访谈问题 问题1：5年后你可能做什么？（得分点：跟现在差不多） 问
20、题2：你自己理想的3口之家的生活需要多少月收入？其中多少是你挣的？（得分点：希望少部分是自己挣的-在企业可承受范围内，越少越好）,胸无大志,示例：为某家大企业招聘前台（续）,问题1：你有没有在自己很忙的时候，放下手里的活帮助别人？（如果答是）简单讲讲过程，你当时为什么帮他/她?（得分点：帮助人是乐趣） 问题2：朋友怎么形容你，讲5个形容词？（得分点：包括热心、助人之类）,助人为乐,吃苦耐劳,问题1：讲讲你最累的一次经历。你有什么感受？（得分点：很短时间内做很多事情，感受是正面的） 问题2：单调的工作有没有乐趣？（如果有）乐趣是什么？（得分点：有乐趣。乐趣是成就感、学习、创新或者人际关系） 问题
21、3：你喜欢朝9晚5的工作还是不规则但灵活的工作时间（有时需要加班）？（得分点：后者）,访谈流程,被访者入座或接通电话、简单问候以建立融洽气氛。 阅读以下指示语： （指示语）我是_，接下来的约30 分钟时间里我会问您30 个问题。目的是更多地了解您。如果您需要，我可以重复问题，但不能解释。有的问题需要您举例子。例子要求真实、具体。我们关心的是某一次具体发生的事情，而不是通常情况下您是怎样做的。另外，为了保证信息的准确性，在您回答问题的过程中，我可能会做一些简要的记录。您还有其它问题吗？如果没有，我们就正式开始。 按题册顺序提问、计分、并作必要记录。 感谢被访者的配合，结束访谈。,评鉴发展中心的特
22、征（1）,四个多：多个测评指标多种测评技术多名测评对象多名测评师四个高高投入高冲击力高效度高回报,评鉴发展中心的特征（2）,评鉴-发展中心国际大会章程规定，符合以下标准的测评过程，才可以称为评鉴-发展中心：由工作分析开始。 对行为归类。 使用评分技术。对观察到的行为要进行定量和定性的评分。 综合应用多种测评方法。 必须使用行为模拟。即必须引发测评对象的外显行为。只有自我报告的行为是不够的。 多个测评师测评每个测评对象。 测评师必须经过培训。 以录音录像笔录等方式对行为做记录。 多个测评师对每个测评对象提供测评意见。 多个测评师的测评意见和分数经由讨论会和/或统计技术进行数据整合。,评鉴发展中心
23、的特征（3）,Source: Neal Schmitt and Raymond Noe, “Personal Selection and Equal Employment Opportunity,” in International Review of Industrial and Ogranizational Psychology, eds. Cary L. Cooper and Ivan T. Robertson. John Wiley & Sons, 1986.,高效度,信度和效度,信度（可靠性）在多大程度上是正确的。 效度（有效性）能够多有效地测量目标。,例如：一份量表（测量智力，记忆
24、力之类的标准化试卷） 信度就是指同一个人在几次参加同一份试卷的考试（假设此人并未有改变）分数不会有大的差异 效度是指这份试卷能够多大程度测量人的智力水平。再如：用一把尺子来量一个人的体重 信度很高 效度没有,角色模拟,种类：与下级谈话；向上级汇报；与同级合作；与客户见面。,示例,测评任务书（与下级谈话）： 你是ABC公司销售总监，昨天公司确定，提升你为公司COO（首席运营官）。 你手下一名大区销售经理老李，为你立下汗马功劳。你能升职，他功不可没。 你表达过老李是你的接班人。但是你决定提升老贾作销售总监，且公司已经通过决议。 老李的团队销售业绩突出，是销售明星。但是他与其它大区经理的关系很僵，主
25、要原因是他合作精神差。老贾的团队销售业绩不如老李，但老贾领导能力强。 你今天要赶飞机出国开会，你有30分钟的时间跟老李谈话。你下次见到老李是一个月以后。,领导力测评Hay四环模型,组织绩效,领导风格,组织气氛,个人素质 与能力,组织战略要求,70%,30%,员工敬业,1、我知道对我的工作要求 。 2、我有做好我的工作所需要的资料和设备。 3、在工作中，我每天都有机会做我最擅长做的事。 4、在过去的七天里，我因工作出色而受到表扬。 5、我觉得我的主管或同事关心我的个人情况。 6、工作单位有人鼓励我的发展。 7、在工作中，我觉得我的意见受到重视。 8、公司的使命/目标使我觉得我的工作重要。 9、我
26、的同事们致力于高质量的工作。 10、我在工作单位有一个最要好的朋友。 11、在过去的六个月内，工作单位有人和我谈及我的进步。 12、过去一年里，我在工作中有机会学习和成长。,最重要的12道问题,我的获取,我的奉献,我的归属,共同成长,发展,团队工作,管理层支持,基本需求,盖洛普Q12员工敬 业 阶 梯,Q12工作环境评测实施流程,Q12,第一步,第二步,第三步,第四步,第五步,年度跟踪,Q12,Management,Measurement,Gallup著名观点,没有测量就没有管理有效推动硬数据，必须管理软数据帮助主动脉、打通微循环参加公司、离开经理,管理风格,指令型,愿景型,亲和型,民主型,领
27、跑型,辅导型,指令型风格,主要目标：直接服从给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。要求直接服从。严密控制。反馈以批评和纠正为主。通过说明不服从命令的不良后果，激励员工。,DIR,强制型,愿景型风格,主要目标：提供长期指导和前景 制订和阐明一个明确的前景。 促使员工深刻了解前景。 将“推广前景”作为工作的重点。 通过让员工从其自身或组织的长远利益角度，来了解实现前景的必要性 就大的前景设立标准并监督绩效。,DIR,强制型,VIS,权威型,亲和型风格,主要目标：建立协调关系 最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。 将重点放在解决员工的个人需求上。 确定正面反馈的机会； 强调员工士气对绩
28、效的重要性。 避免与绩效相关的冲突。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,民主型风格,主要目标：建立承诺，产生新设想 相信员工能够为自己设立正确的方向。 邀请员工参与制订决策； 寻求机会，统一意见。 多召开会议，听取员工意见。 对满意的表现给予奖励； 尽量少给予负面的反馈。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,领跑型风格,主要目标：出色地完成工作 以身作则。 订立高标准，要求其他人了解隐藏在示范后面的基本原理。 不姑息不好的表现。 在员工碰到困难时施以援手或给予详细的任务指导。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑
29、型,辅导型风格,主要目标：他人的长期职业发展 帮助员工认清其特长和不足。 鼓励员工建立发展目标。 在发展过程中，与员工达成一致意见。 提供即时指导和反馈。 为了长期的发展，可改变当前的绩效标准。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑型,COA,辅导型,内容提要,一、人力资源管理概述二、员工评鉴员工测评和选拔技术三、员工培养员工激励和辅导技巧四、员工发展员工职业发展设计,本单元主要内容,1、赞赏员工的技巧 2、改进型辅导员工的技巧 3、技能型辅导员工的技巧,赞赏的9项基本原则,赞赏要具体 谈论相关事件 善始善终 记录备案 当众赞赏 向对方传达 寻找机会赞赏
30、员工 赞赏要及时 赞赏要真诚,当面赞赏员工的四步骤,1、行为：具体明确地指出员工优秀事迹与行为细节 2、影响：这些表现所带来的结果和影响 3、品质：说明行为反映了员工哪方面的品质 4、鼓励：鼓励他们,告诉他们为此你是多么高兴，跟他们握手或拍拍肩膀，以此表示你对他们成功的支持,改进型辅导：七个原则,迅速地面对面私下进行 就所犯错误的事实达成一致 询问和倾听 对事不对人 说明某项工作的重要性 就补救方案达成一致 用积极的言辞结束批评,思考三个问题,为什么一定要让下属找到解决方案？ 为什么一定要形成明确的行动计划？ 为什么一定要用信任结束辅导？,达成三个目的,承诺改进并有明确的改进计划 这是辅导的根
31、本目的,不但知道自己错了 而且明白所带来的问题的严重性,明白自己错了 但并不一定找到了错的原因,第二层目的：认同,第一层目的：理解,第三层目的：承诺,小结：最根本的问题是什么？,最根本的问题是：准备不到位！,目标不明确 情绪没控制,事实不充分 共识没达成,引导没成功 方法不可行,计划不明确 节点没制订,信任没表达 士气被打击,Goal 目标,Reality 事实,Options 方法,Willingness 行动,Trust 信任,岗位技能培训流程,培训准备 怎样学习：第一步：了解背景（Context）第二步：逐步进行（Bit by bit）第三步：练习（Practice） 为什么学习开始时激
32、励（Incentive）过程中鼓励（Encourage）结束进祝贺（Congratulation）,内容提要,一、人力资源管理概述二、员工评鉴员工测评和选拔技术三、员工培养员工激励和辅导技巧四、员工发展员工职业发展设计,本单元主要内容,1、员工个体职业发展 2、企业如何设置职业发展路径 3、员工职业发展的关键能力,71,探索,建立,维持？,发 展？,停 滞,衰 退,25,45,65,年 龄,低,高,成 长,15,职业生涯阶段模型,72,1. 成长阶段 ( Growth，出生-14岁 ) ：是一个以幻想、兴趣为中心，对自己所理解的职业进行 选择与评价的阶段。这一阶段根据家庭或学校的主要人物（家长
33、、教师等）的“平等对待”状况而发展自我概念。,73,2. 探索阶段 ( Exploration，15-24岁 ) ：人们逐步对自身的职业兴趣、能力以及对职业的社会价 值、就业机会等进行考虑，并开始进入劳动力市场或开始从 事某种具体的职业。尝试期（2224岁）,74,3. 建立阶段 ( Establishment，25-44岁 ) ：对选定的职业进行尝试，变换工作，到逐步稳定。获取一个合适的职业领域，并谋求发展，主要任务是：通过尝试错误以确定前一阶段的职业选择与决定是否正 确。若觉得决定正确，就会努力经营，打算在此领域久留。,75,4. 维持阶段 ( Maintenance，45-64岁 ) ：
34、劳动者在工作中已经取得了一定的成绩，维持现状，提升 自己的社会地位；由于这一时期个人的地位在职业世界已经确立，因此，个 人对职业的关心集中倾向于保持自己已达成的地位与有利的 现状，而对开拓新的职业领域的兴趣下降。,76,5. 衰退阶段 ( Decline，65岁以后 ) ：随着个人体力、精力的下降，对工作开始感到力不从心， 并逐渐停止下来，从参与者转变成旁观者。职业生涯接近尾声或退出工作领域。,77,实际型R,常规型C,社会型S,企业型E,艺术型A,研究型I,78,实践演练：霍兰德职业兴趣测评 施 测（自我职业选择指导问卷 Self-Directed Search, SDS ）,79,职业发展
35、的双重通道模型 （等级可比性）,专业类发展通道 （以研发为例）,管理类发展通道,工程师,初级/品牌经理,高级工程师,资深工程师,专 家,高级专家,高级/科/区域经理,主 管,总监/部门经理,副总经理或以上,待 遇,地 位,80,81,技 术 员,助理工程 师,主任工程师,工 程 师,主管工程师,资深工程师,副主任工程师,副总工程师,82,第一级：初做者 学 习 阶 段,第二级：有经验者 应 用 阶 段,第三级：骨干 扩 展 阶 段,第四级：专家 指 导 阶 段,第五级：资深专家 领导创新阶段,学习本岗位工作所需的知识和技能 具有基本的技术和胜任力 积极学习相关的专业经验和知识,具有独立完成工作
36、所需的知识和技能 开始发展相关领域的知识,具有某一领域的技术专长 为他人提供一些专业支持 跟踪本行业的发展动态，娴熟掌握相关知识,对某领域有深刻而广泛的理解 具有创新思想和方法 作为资源为他人提供有效的指导 为他人提供业务增长的机会,具有系统全面的知识和技能 可根据专业判断制订战略 推动专业水平的发展 专业水准为同行认可,人才成长五级模型,5,通过战略远见而作出贡献,2,4,3,1,通过按他人而作出贡献,通过自己的技术专长而作出贡献,通过自己能独立工作而作出贡献,通过按指令做事而贡献于组织,83,岗位胜任资格标准矩阵,职位等级,胜任资格标准,1,5,4,3,2,胜任资格标准,84,成功者的潜质,Thinking beyond boundaries：跨领域思考Empathy：同理心Resilience：坚韧Curiosity and eagerness to learn：好奇心和学习欲望,内容提要,一、人力资源管理概述二、员工评鉴员工测评和选拔技术三、员工培养员工激励和辅导技巧四、员工发展员工职业发展设计,谢谢！,
