1、 美的集团组织结构分析美的集团创业于 1968 年，以家电业为主，涵盖房产、物流、金融等领域的大型综合性现代化企业集团，旗下拥有 3 家上市公司、四大产业集团，是中国最具规模的白色家电生产基地和出口基地之一。作为大型股份有限公司，美的集团的企业组织结构对于企业的长足发展具有重要的意义。经历过几次大型的改革，现在的美的集团形成了多事业部组织结构形式。从事业部制结构的特点来看，第一：按 企 业 的 产 出 将 业 务 活 动 组 合 起 来 ，成 立 专 业 化 的 生 产 经 营 管 理 部 门 ， 即 事 业 部 。 美 的 集 团 根 据 业 务 的 不 同 ，在 总 部 下 设 四 大 产
2、 集 团 ， 负 责 不 同 业 务 。 同 时 ， 四 大 产 业 集 团 根 据 产 品 及 地区 的 不 同 划 分 了 多 个 不 同 的 产 品 及 地 区 事 业 部 。 机 电 集 团 、 日 用 家 电 集 团 ，制 冷 家 电 集 团 按 产 品 类 型 划 分 了 不 同 的 产 业 部 ， 地 产 发 展 集 团 则 按 地 区 划 分不 同 的 事 业 部 。第 二 ： 在 纵 向 关 系 上 ， 按 照 “集 中 政 策 ， 分 散 经 营 ”的 原 则 ， 处 理 企 业 高层 领 导 与 事 业 部 之 间 的 关 系 。 总 经 理 直 接 下 辖 四 大 集
3、团 ， 四 大 集 团 及 其 之 下的 各 事 业 部 单 独 经 营 ， 在 总 部 的 大 政 策 下 ， 有 很 大 的 经 营 自 主 权 。第 三 ： 在 横 向 关 系 方 面 ， 各 事 业 部 均 为 利 润 中 心 ， 实 行 独 立 核 算 。 这 就是 说 ， 实 行 事 业 部 制 ， 则 意 味 着 把 市 场 机 制 引 入 到 企 业 内 部 ， 各 事 业 部 间 的经 济 往 来 将 遵 循 等 价 交 换 原 则 ， 结 成 商 品 货 币 关 系 。 美 的 四 大 集 团 及 各 事业 部 都 是 一 个 独 立 的 利 润 中 心 ， 在 总 部 的
4、 财 务 部 之 外 ， 各 设 财 务 部 ， 负 责 本事 业 部 门 的 财 务 工 作 管 理 。第 四 ： 企 业 高 层 和 事 业 部 内 部 ， 仍 然 按 照 职 能 制 结 构 进 行 组 织 设 计 。 从企 业 高 层 组 织 来 说 ， 为 了 实 现 集 中 控 制 下 的 分 权 ， 提 高 整 个 企 业 管 理 工 作 的经 济 性 ， 要 根 据 具 体 情 况 设 置 一 些 职 能 部 门 。 在 美 的 集 团 总 部 ， 在 四 大 集团 和 董 事 会 之 间 ， 设 有 专 门 的 职 能 部 门 ， 分 别 为 财 务 管 理 部 、 战 略
5、管 理 部 等职 能 部 门 。 四 大 产 业 集 团 下 属 的 各 事 业 部 门 内 部 ， 也 设 立 了 不 同 的 职 能 部 门 ，分 则 不 同 工 作 。从 组 织 结 构 六 要 素 来 看 ， 美 的 集 团 的 事 业 部 组 织 结 构 设 置 符 合 要 求 。 工作 专 业 化 、 部 门 化 、 命 令 链 、 控 制 跨 度 、 、 集 权 与 分 权 、 正 规 化 。 美 的 四 大产 业 集 团 及 下 设 的 各 事 业 部 门 ， 负 责 不 同 产 品 的 专 业 制 造 ， 同 时 按 照 现 代 技术 的 要 求 ， 实 行 正 规 化 的
6、产 业 链 操 作 ， 一 个 部 门 负 责 一 项 产 品 的 专 业 化 与 正规 化 生 产 。 实 现 了 工 作 专 业 化 、 部 门 化 与 正 规 化 。 同 时 各 事 业 部 负 责 旗 下 各产 品 的 制 造 ， 其 部 门 总 理 的 控 制 跨 度 当 然 也 只 有 自 己 部 门 的 工 作 人 员 。 控 制跨 度 的 规 定 ， 也 使 工 作 人 员 明 白 谁 向 谁 汇 报 工 作 ， 解 决 员 工 之 间 的 权 力 关 系 ，建 立 不 同 权 力 阶 层 的 命 令 链 。命令链（chain of command）是一种不间断的权力路线，从组
7、织最高层扩展到最基层，澄清谁向谁报告工作（2）。集权与分权方面，美的集团总部在总部设立了各职能部门，在给予各事业部门独立经营权的同时，通过总部的职能部门及时了解与掌握四大产业集团下属的各事业部门的业务及各方面状况。事业部只有自身的优缺点，美的集团在享受其优点时也因其缺点造成产业问题，因此不断进行事业部制的改革。事业部制的优点在于第一：各事业部有自己的经营范围，在此范围内拥有较大的经营自主权，而且对本业务比较熟悉，可以根据实际发生的情况迅速做出反应。在美的 1997 年遭遇困境后 ，何享健一锤定音，事业部制必须实行。美的开始了全面的组织变革：以产品为中心，将空调、风扇、厨具、电机、压缩机划分成五
8、个事业部。各个事业部拥有自己的产品和独立的市场，享有很大的经营自主权，实行独立经营、独立核算。它们既是受公司控制的利润中心，又是产品责任单位或市场责任单位，对销研产以及行政、人事等管理负有统一领导的职能。事业部制的改造成效于 1998 年开始显现出来，这一年，美的空调产销增长 80%；风扇高居全球销量冠军宝座；电饭煲稳坐行业头把交椅；电机成为行业领头羊；小家电（主营饮水机、微波炉、洗碗机等）亦名列行业前茅。而这一切都由于各部门有很大的经营自主权。第二：有利于高层拜托日常管理实务，更加关注公司整体发展战略。在实行事业部改革后，高层将注意力放在公司总体战略上。以集团总部的国内市场部为例，它并去参与
9、各个产品品的具体营销，只负责美的整体形象的推广和全国各地销售网络的协调。第三：事业部经理负责领导一个自成系统、独立经营的准企业，有利于培养全面发展的高级管理人才，为总公司储备后备人才。在美的集团总部内部，有众多四大产业集团及各事业部人才，即人们通常所称的“少壮派管理者”其代表有黄建，方洪波等，都是从事业部发展而来。第四：按产品划分事业部，便于组织专业化生产，形成规模经济，有利于节约经营和生产成本。以美的中央空调事业部为例，美的中央空调顺德基地成立于 1999 年，现拥有近 12 万平方米的生产车间，15 条国际一流的先进生产线，主要生产多联机组、单元式空调等一次冷媒产品。美的中央空调重庆基地成
10、立于 2004 年，现拥有 3 万平米的生产车间和国内最大的水系统在线检测平台，以生产变频离心机组、大型离心机组、水冷螺杆机组等大型中央空调产品为主。 美的中央空调拥有目前国内配套最齐全、规模最庞大的中央空调专业生产线及国家级技术研究中心和博士后流动工作站。当然，美的的事业部制也有其缺点，主要体现在以下两个方面。第一：各个事业部都需要一套齐备的职能机构，因而用人数较多，费用较高，往往造成机构重复设置的状况。2010 年美的在进行事业部制的再次改革后，美的内部一位员工说道：“ 不知什么时候猛然间发现，不管是出于业务上的硬性需求，还是出于所谓完善体系的虚设职位增设，总之一时间，在原各事业部内外销人
11、员调至各自营销总部基础上，额外招收了大批员工，内外销团队迅速壮大。 ”结果美的电器 2011 年各季度呈剧烈下滑趋势，一季度销售收入同比增长还高达 96.13%，第二季度下滑到同比增长 34.37%，第三季度更是下滑到同比增长仅 9.4%，行业“入冬”趋势已经非常明显。 （3）很重要的一部分原因在于其销售系统冗员太多。鉴于此，进入 2011 年第四季度，美的集团开始对各产业集团及事业部下达“人员优化通知 ”，实为裁员举措。裁员导致人心惶惶，不利于美的企业形象的良好发展。第二：各事业部自主经营、独立核算，考虑问题往往从本部门角度出发，忽视整个企业的利益。四大产业集团下的各产品事业部门常常出现产业
12、销售不均的状况，在一个地区，甚至会出现多个相同的美的产品事业部门。各部门只注重本部门的利益，没从企业的整体考虑问题。导致美的集团旗下各产品销售状况差别较大，这不利于公司总体发展。从发展电器到发展多元化产业，美的集团在进入新世纪第二个十年时，也应该顺应时代发展的趋势，不断深化企业组织结构改革。针对上述美的集团组织结构的缺点以及 造成的问题，我提出我自己的建议。第一：正确处理集权与分权之间的关系。把握好二者间的尺度十分重要，事业部组织结构下，给予各事业部门一定的自主权是必须的。相对于公司总部，各事业部门更加了解产品以及地区的销售状况，拥有自主经营权，他们可以在情况变化时根据实际情况做出相对正确的营
13、销策略。同时公司应有专门的机构了解其策略，保证双方信息的畅通。对于美的集团而言，设立专门机构了解四大产业集团的相关经营状况及策略，四大产业集团应该与下面各产业及地区事业部及时沟通，了解事业部状况，防止由于信息的沟通不力造成产业损失。对此，美的集团总裁何亨健曾总结过十六字诀即“集权有道、分权有序、授权有章、用权有度” 他认为，在集中关键权力的同时，要有程序、有步骤地考虑放权。对于授权给什么人、这个人具体拥有什么权力、操作范围有多大、流程是什么样的，都应该有章可循。这种对于权利的制衡，既能防止权力过度集中，又能杜绝放权后权利的滥用和失控（1） 。第二：注重全方面人才的培养。事业部制会造成工作人员重
14、复设置，造成企业工资负担过高，全方面人才的培养会在一定程度上减少不必要的工作人员，在优化人力资源配置的同时促进企业的发展。全方面人才的培养对于企业的未来发展具有学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生重要意义。培养全方面人才，建立学习事业部是一个很有效的途径，上世纪九十年代，英国最大的的汽车制造厂商 Rover 通过建立学习事业部成功摆脱困境，并获得了重生。这点对于美的集团同样适用。设立学习事业部，培养全方面人才，促进发展。第三：创造良好的组织文化（企业文化） 。对于美的集团而言，拥有良好以及积极向上的企业文化对于企业对于企业的长足发展也尤为重要。培养员工正确的价值取向，尤其是整体利益观念。在考虑
15、问题时，不单单要考虑本事业部利益，更重要的是从企业的整体利益出发。良好的企业文化的形成，可以在美的员工中形成认同感和归属感，从而在职工甚至包括他们的家属中形成一种团体凝聚力，使人们先天固有的合群意识和群体行为找到一种企业群体归属。而员工整体利益观的形成，有利于促进企业发展。第四：加强各事业部门之间的联系。美的四大产业集团以及旗下的各事业部门之间应加强彼此之间的联系。各事业部门联系的加强，将会在很大程度上促进各种资源的优化配置，在提高产业效率的同时降低生产成本。同时联系的加强也有利于信息的及时沟通，促进生产技术的革新以及管理的合理化发展也具有促进作用。第五：设立完善的业绩管理以及激励政策系统。二者相辅相成，对于促进企业组织结构的合理化有一定程度的支持作用。美的集团总部应对与四大产业集团以及各事业部门的业绩进行及时的考核，奖罚分明。要注意促进激励手段的多样化，如员工个人能力的发展，承担更多的工作责任，获得职位的提升，以及公开的精神奖励，在一定条件下，还可以尝试股票期权等激励方式。
