1、领导风格与组织气氛,Hay(合益)集团 2009年2月,七杠杆模型,七杠杆模型（The 7-Lever Model）为组织能力的诊断提供了系统框架。该模型总结了七个关键领域，系统诠释了决定企业的战略目标能否最终成功实现的影响因素,什么是领导？,领导能够说服或影响其他人将个人问题暂时放在一边，为小组共同的目标而努力，共谋福祉。 领导能够引导普通人作出超凡的表现 领导能够激发人们为一个共同的目标而工作,领导 = 影响力,讨论,你尊敬的领导者是谁, 有什么特点?,影像分享 归来的沙克尔顿,研究表明，组织领导力的高效发挥，需要创造积极的组织气氛；组织气氛30%将会影响组织绩效,组织绩效,领导风格,组织
2、气氛,个人素质 与动机,岗位要求,领导力,Hay(合益）领导力四环模型,30%,70%,领导风格将会70%影响组织气氛,领导力四环模型,素质的基本概念,素质（Competency，国内也翻译为胜任力）是美国心理学家麦克利兰首先提出的概念，指将工作中有卓越成就者与表现平平者区分开来的个人深层次特征，是驱动员工产生优秀绩效的各种个性特征的集合 麦克利兰将人素质模型形象地描绘成一座冰山，如左图所示。冰山水下的部分是我们所指的潜在特征，从上到下的深度不同表示被挖掘与感知的难易程度不同，向下越深，就越不容易被挖掘、感知和改变。冰山水上的部分是表象部分，即人的知识与技能，容易被感知和改变,素质的组成,成就
3、动机,达到或超过优秀的标准或者提高个人业绩的愿望。 特点 追求超越他人的表现 建立自己的优秀标准 追求独特的具有创新的成就 制定长期的事业发展计划,亲和动机,保持友善人际关系，维护或避免亲密关系被破坏的愿望。 特点 建立亲密的友谊关系 保持亲密的友谊关系 关注分裂分离 视团组活动为社交性质,权力动机,能够影响别人的愿望。 特点 对他人的影响 直接权力与行为 对他人产生强烈的激情 影响或说服别人服从 主动给予帮助,成就动机型的管理者,具有强烈的成就动机的人，并不一定能成为一个好的管理者 这种人集中关注个人的进展，自己亲身去做一些改进、创造 他们想要的是对其工作业绩表现，得到立竿见影的回馈，以便知
4、道自己干得怎么样。 如评价好而得到满足 这种动机与管理者的角色要求是相冲突的 因为： 作为管理者必须管理别人为公司工作 作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功，必须发动大家做事 作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立竿见影的回馈的情况下工作,亲和动机型的管理者,关系经理，追求亲和的人缘关系，权力欲望差 希望讨人喜欢，得到别人的好感，想与每人保持良好的关系 下属员工往往觉得他们没有什么责任，意识不到该干什么 工作流程不清楚，忽视规则秩序 对团队没有什么自豪感 经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处 士气等级低于30%,社会型
5、权力动机的管理者,具有强烈的权力动机，并有很强的自律自制，较少追求亲和的人缘关系，个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机，(具有利他性的权力动机是一种影响力)。 思想上更多地装着组织机构的建设 工作的关注点是影响别人，部下的工作困难，支持并帮助部下想出办法克服困难，以看到部下的工作成就感到满足 部下相信他们真正地关心公司，超过对他自己的关心 强调规则与纪律及工作流程 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任，知道自己该干什么，充满自信心，有强烈的团队精神 如果这种经理离职，很容易被新任者接手，因为员工一直受到激励，要对公司忠诚，而不是对某特定的个人表现忠诚,
6、个人权力动机的管理者,具有强烈的权力欲望，但缺乏自制与自律 追求个人权力的扩张，专制独裁，关心个人权力的发展、增长 粗暴地对待别人 追求权力和地位的象征，如豪华的小汽车、大的写字间 下属对他们个人表现忠诚，而不是对公司表现忠诚 当这种经理离职时，这个部门会出现混乱，他所激发的群体精神将随之而消失 部下觉得无能和软弱无力,职业动机模型,动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线，适应职位要求,领导风格,领导风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激励以及控制等任务时的行为特点。这些行为包括： 倾听 设定目标和要求 制定行动计划（长期和短期） 下达指令 提供反
7、馈 奖励和惩戒 培养员工 与员工建立个人关系,领导风格,领导风格受下列因素影响： 管理者的个人特征（如个性、动机及价值观） 管理者所见到的上级和其他管理者所采用的领导风格 组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法 具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人,六种领导风格,管理者所面临的情况是各种各样的。研究表明，管理者在处理具体问题时，他们的行为特点可以概括成六种领导风格：,指令型领导风格,主要目标：立即、无条件的服从,指令型 Coercive,照我说的做,指令型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 通过单向的指令方式，发出大量的指示；不听取或者不允许员工阐述自己的看法 要求员工立即服
8、从或遵守管理者发出的指示 通过严密的监控实施控制 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的策略（如嘲笑、喊名字）施加压力，以使员工服从 通过指出不服从指示者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来激励员工,指令型领导风格,下列情况下，指令型最有效： 当运用于相对简单的任务时 在紧急情况下，当员工需要清楚的指令，并且管理者拥有的信息比员工充足时 当不服从指示将导致严重后果时（如执行安全规章时） 对于表现不佳的员工，当其它方法都已无效，而改进或终止合约是仅有的两个选择时,指令型领导风格,下列情况下，指令型最无效 任务越复杂，这种风格越无效， 甚至可能引起反抗，持续时间越长，将不利于员工
9、发展，从而导致反抗、消极抵制或者辞职 当与以下类型的员工发生广泛的互动时。（包括：能自我激励、善于指导控制自己工作的员工；精明、知识丰富、希望能创造和革新的员工；或专家。）,如何增加指令型领导风格,倾听他人：尊重他人并且赢得他人对你的信任是能够发挥指令的前提，而只有耐心倾听才能建立这种相互的信任 了解工作内容：为了最为有效地利用这种风格，你应该比从工作的职员本身更为了解工作内容。你的判断应该明显地比其他更有远见。 强调你的权利：你有权利让他人倾听并且尊重你的想法。（你需要有意愿并且时刻准备着表达你的意见、需要他人做的事情以及你期望的产出。如果觉得这种方式有难度，建议你提前做好准备。） 发出直接
10、的指令 设定严格的表现或绩效标准,如何增加指令型领导风格,具有决断力：你是决策者，处于控制地位的人，所以你需要在与他人沟通你的想法，不管是口头上还是肢体上。语言提示：斩钉截铁地说明你的意思，可以用表情来适当缓解气氛。避免说的太快/慢，太大声/ 小声，保证他人能够听清楚肢体提示：抬头挺胸，保持良好的姿势，用手势来帮助你表达自己的想法，不要盯着他人，但可以多一些眼神交流。 密切监督：尽可能驾驭工作的进度。建立完整的程序，能让你快速直接地了解每个人现有工作的状况以及工作的成果。 批评违反规则的行为/惩罚：当职员的行为明显不符合你预期的标准时，明确地提出来。并且使用严厉的词语、明确的威胁或者幽默的方式
11、来组织这些行为。坚持执行组织的标准，不允许特例。唯一可以容忍的对规则违背的行为是一件经过你直接授权。,Checklist,我有充分的自信 我能够透彻地表达自己的想法，并且没有侵犯他人的权利 我尊重他人 我可以接受和他人一起负责某项工作 我愿意和他人共同承担责任 我斩钉截铁且足够清晰地表达了我的想法及对他人的期望 我监控工作进程并保证其按照希望的方式开展 我直截了当地与他人沟通绩效相关的话题 我充分地告知他人如果他们不作出改变的后果,如何减少指令型领导风格,不再一味依照习惯行事：首先考虑以下几个问题，在保持清晰思路的同时去思考其他类型的领导风格会怎样提升你团队的绩效。 你对指令型领导风格的使用仅
12、仅是出于一种习惯吗？ 这种指令型的风格是你所在团队文化的组成部分吗？ 你的团队成员依赖这种管理方法吗？ 考虑团队中因人而异的能力水平，区别对待员工：去思考你团队中你的下属不同的表现，例如哪些员工需要更多的监督以及哪些员工现在变得越来越老练而能干了，试着去给那些更有能力的员工更多的自主权。把设定一个合适的巡视频率和汇报内容当作对自己的一项挑战。,如何减少指令型领导风格,减少监控：试着去思考： 你有没有发现你的主要任务就是去管控其他人的活动？ 你是否相信如果你不随时关注着你的下属就很有可能把事情搞错了？ 你是否觉得你的工作就是唐人们都各司其职？ 想一想你要求其他人汇报信息（报告、更新、数字等等）的
13、频率，这主要是为了你和你的舒适程度还是为了你的下属？试着去寻找其他的方式去得到你需要的信息 换一种语言风格，问更多开放性 的问题：在你的指令型文件中，你单纯命令下属的内容占了多大的比重呢？如果这个比例超过了50%的话，试着去让你自己以一些开放性问题替换掉这种单纯命令的话语，你会发现其实你达到了相同的目的。,指令型领导风格,总结： 在有效应用时，指令型能够使员工迅速、部分情愿地按照管理者的要求作出反应。 但在员工反对的情况下，尽管指令型能有效的处理问题，也不宜过多使用。 如果长期对该风格使用不当，将导致抵触、反抗、辞职，严重的话，会对组织的主要目标造成战略性和毁坏,愿景型领导风格,主要目标：为员
14、工指出长远的目标和方向,愿景型 Authoritative,我们方向在那儿，出发！,愿景型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述 在不伤害自己的权威的情况下，征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务 从员工与组织的长远利益的关系出发，通过解释组织目标背后的理由，取得员工的支持 根据组织发展战略方向，制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控 平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工,愿景型领导风格,下列情况下，愿景型最有效： 当需要新目标或清晰的指令和标准时（如：发生变革时） 当管理
15、者被认为是专家或权威时 当新员工需要依靠管理者主动给予指导时,愿景型领导风格,下列情况下，愿景型最无效： 当管理者被认为不可信时；或者如果大量使用行家及经验丰富的员工，而且他们的知识并不比管理者少时 当试图提倡自我管理式团队并参加决策时,如何增加愿景型领导风格,制定愿景、战略与目标：创造一个清晰的愿景、实现该愿景的战略以及衡量愿景实现程度的目标。愿景应该是可取的、可行的。让所有的员工明确组织的使命，告诉他们你的目标与组织使命的关联性，以及目标如何体现在对他们工作的期望中。 时刻准备进行“愿景演说”：经常向下属传达愿景、战略和目标，传达次数越多越好。“愿景演说”应包含以下内容 演讲的主要原因（面
16、临的机遇或挑战）； 与听众（下属）的关系； 展现出实现愿景的信心。,如何增加愿景型领导风格,征求意见：向下属询问他们对与目标或组织机能相关事务的意见、想法、感觉和顾虑。 提供理论依据：解释与你的决策、行动相关的问题，可能的话，将你的决策、行动与更大的、乃至整个组织层面的目标联系起来。使用下面这个公式：主张+数据+基本原理=“为什么愿意” 明确授权：你的职责就是说服并影响他人尽最大努力工作，而非自己亲力亲为。考虑你的行为将如何对他们的绩效造成影响，避免阻碍他们表现的行为。 提供反馈：了解下属的表现，让每个人都明白自己表现的好与坏，并明确地告知哪一个行为应该或不应该继续以及相应的原因。将反馈作为常
17、规的、持续的机制。 赏罚分明：严格执行规定，不歧视，不偏袒。,如何减少指令型领导风格,去解释某件事情重要的原因： 当你让你的下属去做某件事情时，要始终确定你已经花时间告诉了他们你认为这件事情重要的原因、这件事情能够给团队和个人带来的收益。花一点时间去“推销”这件事情，不要仅仅依靠下属对你的服从。,Checklist,我今天为下属清楚描绘了团队未来的蓝图 我很清楚我的团队如何为组织的未来进行努力，我的下属也很清楚 我确信下属认同并坚信组织的愿景 我告诉了下属他们正在做的事情的意义,愿景型领导风格,总结 如果使用得当，愿景型能够激励员工，尤其是新员工，将其精力集中到所在部门的长远目标，以及实现这些
18、目标而进行的日常工作上。 使用不当时，这种风格将不能充分发挥知识丰富的员工的聪明才智。,亲和型领导风格,主要目标：建立管理者与员工以及员工与员工之间的和谐关系,亲和型 Affiliative,你好我好大家好,亲和型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 特别重视推动同事之间的友好往来 重视满足员工的情感需求，少强调工作指令、目标以及标准等 关心员工，强调能使人开心的事情（如：工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等） 利用各种机会给予员工积极的反馈，避免与绩效相关的对抗 对员工进行奖励时，个人特性与工作表现一样重要,亲和型领导风格,下列情况下，亲和型最有效： 当使用亲和风格作为使用权威、
19、民主及辅导等领导风格的补充时（尤其是当一个管理者的影响力动机强于亲和力动机时） 当工作内容属于例行公事，员工表现合乎要求时 当亲自向员工提供帮助时，（如：进行谈心） 当需要使多样化的、有冲突的团队协同工作时,亲和型领导风格,下列情况下，亲和型最无效： 当员工的工作绩效不佳，需要提供校正性反馈以督促改进时 在危机或复杂的情况下，需要清楚的指导和控制时 在与以工作为导向，而不关心与管理者建立友谊的员工相处时,如何增加亲和型领导风格,迅速察觉并缓解人际冲突：发现他人的优点，接受他人的不同，鼓励所有人求同存异，和谐共处。 同情他人：花时间了解并表达对他人的同情。在下属工作不顺的时候表示怜悯。 相信下属
20、：认为如果自己好好对下属，下属就会有良好的绩效。如果你关心下属，下属就会以忠诚和绩效回报你。 与下属建立良好的个人关系：在可能的情况下，与下属一起旅行、吃饭，在工作时间共进午餐。 举办社交活动：喜欢举办团队活动，假期聚会、野餐、生日或周年聚会、团体运动（排球、篮球等）、团队建设（观赏戏剧、看电影等）。 在生活中重视下属：记得下属的生日、纪念日，向下属表达婚礼及孩子出生等祝福,Checklist,我今天通过询问下属发现了一些与他们相关的事情 我告诉了下属因为他的个性和他对团队的贡献而欣赏他 我表扬了辛苦工作的下属 我今天观察了团队里的成员是否都愉快地各司其职,亲和型领导风格,总结 当使用得当时，
21、在高度程式化或压力比较大的工作环境中，亲和型领导风格会通过对员工的支持有效地激发员工。 通过明确地关注工作情景中人性方面，亲和型领导风格往往能成功的实现工作目标。 如果使用不当，亲和型将导致低标准、裙带关系、缺乏透明度，并会造成员工的受挫感。,民主型领导风格,主要目标：建立员工对组织的承诺，激发产生新的想法和观点,民主型 Democratic,大家都说说，应该怎么办,民主型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程 通过协商和共识做出决策 经常召开会议倾听员工心声 对员工成绩予以奖励，避免采取负面反馈或惩罚,
22、民主型领导风格,下列情况下，民主型最有效： 当员工能胜任工作时，即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时 当员工必须协调相互之间工作时 当管理者不能确定最佳方案或指令，而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时 在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后，如果员工能够胜任并且拥有关键信息时，转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法,民主型领导风格,下列情况下，民主型最无效： 在紧急关头，没有时间召开会议时 员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时,如何增加民主型领导风格,召开信息分享会：通过频繁召开会议分享信息和观点，保持团队中每个人都知悉相关的工作事项。 同情他人：你需要制定一份详细的
23、议程、管理时间、引导沉默寡言的人、控制滔滔不绝的参会者、倾听、有耐心、并控制好自己的情绪与行为等。 与下属共同做决定：邀请下属和你一同做决定，并给予他们与此决定相关的所有信息。 寻求一致：在所有参会人都知悉并支持此决定的基础上采取行动。 表扬好的绩效表现：对于好的绩效表现给予积极的反馈，并对高校的工作予以奖励。,Checklist,我征询了下属的意见，并真正听进去了 开会前我检查过会议的目标及议程，保证能真正调动参会者参与进来 我在做决定前征求了大家都意见 我给予了下属充分的创新空间,民主型领导风格,总结 使用得当时，通过授权员工使其对自己的工作过程和目标进行决策，民主型更能够激发员工积极性。
24、 它旨在通过创造团队协作和团队忠诚来实现目标。 若使用不当，由于缺乏重点与指导，民主型会产生疑惑、拖延和冲突。,领跑型领导风格,主要目标：要员工高标准地完成任务,领跑型 （以身作则型） Pace Setting,大家跟着我上！,领跑型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 以身作则，身先士卒 高标准，期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理 如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力，不敢让其承担任务 如果员工表现达不到要求，就把任务拿过来自己做 不同情不良的工作表现 当员工遇到困难和寻求帮助时，亲自动手解决问题或给予非常详细的指示，从而不利于员工的发展 只就目前的工作与他
25、人协调,领跑型领导风格,下列情况下，领跑型最有效： 当员工的激励水平很高、胜任并了解工作，从而不需要上级的指导和协调时 管理从事独立性工作的人员（如研发人员、咨询顾问）和自身担负独立性任务的人（如科学家或律师） 为培养与管理者类似的员工时,领跑型领导风格,下列情况下，领跑型最无效： 当管理者不能够靠自己一人完成工作时 当员工需要指导、培养以及协调时,如何增加辅导型领导风格,召开信息分享会：通过频繁召开会议分享信息和观点，保持团队中每个人都知悉相关的工作事项。 保持住你“专家级”的专业知识和技能：不管你做什么，你必须像一个专家一样可信。 以身作则：率先开始实施你希望在你团队中见到的行为。如果你希
26、望延长工作时间，那么你就需要作最早来上班最晚离开工作单位的人，在经过你的艰苦实践之后，你就可以开始号召你的下属一起做了 坚持卓越：努力去为你的下属寻找他们擅长的工作，如果某下属不能够很成功地完成某一特定的任务，就换另一种类的工作。 分配低到中度风险的任务：阶把任务分配给你相当肯定能够出色完成的人，如果结果不能达到你的要求，确保能有一个有经验的人作为后援。 结果导向型：让你的团队知道只要他们实现了你想要的结果，你不会在过程中对他们进行干涉。但是，入股他们需要帮助，也要表现出你十分愿意提供帮助和建议,如何减少领跑型领导风格,不再一味依照习惯行事：首先考虑以下几个问题，在保持清晰思路的同时去思考其他
27、类型的领导风格会怎样提升你团队的绩效。 你对领跑型领导风格的使用仅仅是出于一种习惯吗？ 这种领跑型的风格是你所在团队文化的组成部分吗？ 你的团队成员依赖这种管理方法吗？ 考虑团队中因人而异的能力水平，更多地从领导中推出：你可能发现领跑型领导风格在过去行之有效，去思考为什么会这样。例如：是不是你的表现不佳，从而定下了一个比较低的标准？如果你的整个团队的综合水平现在有了提升，那么就努力从领跑中退出来让下属继续提高效率,如何减少领跑型领导风格,少谈一些具体的任务：回想一下 你的团队每天/每周/每月都在赶进度完成的议程安排，里面有多少都是关于监督工作，或者是关于日常的项目活动的？ 在团队会议的议程中，
28、是不是能留一些空间预测一下未来的发展前景（愿景型的风格），或者是集体讨论一些新的想法（民主型的风格）？ 当你的下属来见你和你谈话的时候，内容是不是几乎全围绕着工作任务呢？ 试着去多举行一些会议，和下属们谈一谈个人的发展，或者只是去更好地了解一下他们。 不再事事亲历亲为：思考你在自己的团队中对自己如何定位以及你的团队成员如何评价你。你真的认为如果你不参与你的下属就很有可能把事情做错？回顾一下你开始因为委派任务而感到忧虑或者挫败的时候。承担一定的风险，试着去把本来应该是你自己做的事情分派给下属，并且控制你的焦虑而仅仅提供一些支持与指导,如何减少领跑型领导风格,确保你的行为是清楚的，花时间去解释原因
29、：当其适当地使用这种风格，并展示出你希望的标准，确保可以拿出一段时间来讨论。要保证团队成员理解了你做了什么、你采取这种方法实现这个目的的原因、你追求的结果是什么以及你为什么认为这对于项目或是业务很重要。 相信团队成员并分享你的标准：想想你对他人期望的标准，你是对每个人都有相同的高标准吗？询问团队成员的反馈，明确是否每个人都发现你设定的标准对于他们来讲是富有挑战、有激励作用且现实的。,Checklist,我检查下属工作，看其是否按照正确的流程进行 我今天卷起袖子亲自上阵了 我今天把某个下属有可能独立完成的工作揽过来自己做了 我昨晚熬夜做了本该别人完成的工作,领跑型领导风格,总结 使用得当时，领跑
30、型对于那些主动性强，并理解目标的员工能产生积极作用。 为了有效的使用领跑型，必要时管理者需要证明自己同样能胜任员工的工作。 如果当组织发生变化，需要明确的指出新的发展方向和每个人的职责，领跑型就不适用。 另外，当管理者过多地承担应由下属做的工作时，会给自己造成很大的压力。,辅导型领导风格,主要目标：促进员工的长远发展,辅导型 Coaching,你打算怎么做？我支持你！,辅导型领导风格,使用这种风格时，管理者表现出下列行为： 从员工的理想出发，帮助员工清楚地认识他们的优点和不足 鼓励员工建立长期的职业发展目标 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识 在说明道理的基础上，及时地
31、对员工进行持续的指导，并提供有利于员工发展的反馈 为了促进员工长远的发展，可能放低眼前工作的,辅导型领导风格,下列情况下，辅导型最有效： 在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时 下列情况下，辅导型最无效： 管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下,如何增加辅导型领导风格,与下属一起制定发展目标：与直接下属进行了坦率的沟通，了解人们的志向并与之探讨了公司满足这些志向的可能性。 发现下属的优缺点：花时间帮助下属找到他们的强项和待提高的地方。告诉员工他们的优缺点会如何帮助和阻碍他们实现目标。这会帮助他们评估目标和志
32、向的合理性 支持下属的发展计划：想清楚如何为下属的发展计划提供支持，明白可以提供什么样的支持，以及你和下属在这个过程中各自扮演的角色。 为下属寻求发展的机会：想办法为下属的职业发展创造机会，可能包括适当地在组织内外为下属的能力进行正面宣传 鼓励进步：阶段性地评估下属的发展状况，建议下属对发展计划进行必要、适当调整,Checklist,我与下属一起制定了他/她的职业发展规划 我和同事一起为下属寻找发展机会 我今天向下属提供了个人意见，并帮助下 我今天给予了某个下属公正、诚实且具体的反馈,辅导型领导风格,总结 使用得当时，辅导型通过将日常的工作与个人长期目标有机结合，来激励员工。它能帮助员工形成有
33、效的思考方式，树立自信心，增强独立完成任务的能力。 若使用不当，辅导型会是员工无所适从，并导致低工作标准和拖延问题解决进程。,总结每一种风格的主要目标,指令型：绝对服从指示 主要目标：立即服从 愿景型：坚决但公正 主要目标：建立方向感（远景）并设法让他人接受 亲和型：人和为先 主要目标：避免冲突 民主型：参与性管理 主要目标：通过参与建立员工对组织的承诺 领跑型：期望自我指导 主要目标：更高标准地完成任 辅导型：长期发展 主要目标：从长远利益出发，发展员工特有的优势,领导风格的选择,选择合适的管理风格时应考虑以下要素 员工的技能与经验 员工的绩效（优势及有待于改进的地方） 员工对组织目标的理解
34、与认同 工作任务的性质与复杂程度 时间压力 风险评估 可利用的资源（例如：时间资源、人力资源、财务资源）,领导风格与情景,领导风格没有对错之分。 每种风格的有效性取决于多种因素，如任务、人员以及管理的具体情况。 只要满足了具体管理情景的要求，每一种领导风格都可以是有效的。,六种管理风格无好坏之分， 分别适用不同的时期 要因时、因地、因人而异,领导风格运用,决定管理者工作效率的关键，是他 / 她对具体情况进行分析、诊断，以及灵活使用各种领导风格的能力。 不能只依靠一种或两种风格去处理所有的情况。 建议至少有四种领导风格,领导风格角色扮演,角色扮演一：你正在给下属开会布置明年的工作计划及工作任务，
35、请讲一段话来至少使用3种以上领导风格。其他人要判断一下演讲中使用了哪三种领导风格 角色扮演二：你正在给下属开月度总结会，你对下属本月表现非常不满意，你在讲话中使用了3种以上的领导风格。其他人要判断一下该演讲中使用了哪三种领导风格,不同层级的领导风格,主要结果总结 高管团队整体主导风格为指令型，从属风格为愿景型、高管团队展示了指令型与愿景型的领导风格，这说明高管团队能够要求员工服从工作要求，并通过与员工分享组织愿景带领团队前进；但值得注意的是，高管团队并未能展示出其他的领导风格 经理层级整体领导风格为指令型 经理层管理者承接了高管团队的指令型领导风格，以依靠命令并密切监督下属的执行情况作为主导；
36、其余风格均不明显，这说明了经理级管理层的领导风格相对较为单一，长期下去将会束缚员工的主动性，影响良好组织气氛的发挥 主管层级管理者领导风格并不明显主管层级员工的领导风格均不明显；这当中与上级管理者的领导风格有关系，应思考“授权”的问题；另外，主管级别管理者的领导力也需要进行提升,领导风格的全球实践,研究表明指令型的领导风格有一定的适用范围；在全球高绩效的企业中，优秀管理者更倾向于采取民主型领导风格,根据Hay（合益）集团数据库的统计数字（全球高绩效的公司）,组织气氛,组织气氛,组织气氛的概念 组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素 组织气氛是一个复杂的综合体，它包括影响个人和群体
37、行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等等 简单的说：就是员工在这工作的感受！ 美国哈佛大学James教授： 薪酬制度能让员工发挥20% 30%的能力； 良好的工作氛围，员工可发挥80% 90%的能力；,组织气氛对个人的影响,工作表现 = F（个人特性、工作、环境） 个人特性： 知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等，它们处于不同的层次。 工作： 工作的性质和复杂性 环境： 上级的管理风格 同事的行为方式 组织的文化,组织气氛,理解组织气氛的重要性 提升组织绩效 影响员工的动机 发掘员工的全部潜能。 改变组织文化 找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍,组织气氛,组织气氛是决定组织绩效的一个重
38、要因素，即不同的组织气氛产生不同的组织绩效。大量的研究表明，组织气氛与多种组织绩效基本的衡量指标直接相关，这些指标包括销售增长率、资源的利用率、生产率以及顾客的满意度等。 一般情况下，影响组织绩效的变量的10%25%来源于组织气氛。在有些情况下，我们可以根据组织气氛的改善预见到绩效的重大提高。 组织气氛能影响员工的动机。研究表明，有些类型的组织气氛能够促进员工的天然动机。另外一些类型的组织气氛则会挫伤员工的动机和工作积极性。通过对具体的组织气氛的测量，我们可以知道它对员工的工作热情影响的性质和程度。,组织气氛,随着工作复杂程度的提高，员工为了保住自己的工作所付出的努力与他们所能够发挥的潜能之间
39、的差别越来越大。这种个人的主动性意愿和努力常常是优秀和平庸的绩效之间的分水岭。对于组织气氛不断进行优化的组织，能够充分发掘员工的全部潜能。 组织气氛是改变组织文化的出发点。一个组织的文化包括所有长期积累起来的规范、价值观、信念以及期望。这是一个组织为适应它的环境而做出的努力和取得的经验的结果。组织气氛代表了这种文化的当前状态。,组织气氛变化,当组织气氛变化并随着时间而相对稳定下来以后，它们最终会导致文化的改变。具体地说，这意味着组织文化的改变可以通过帮助管理者发展并保持能强化当前组织气氛的管理方法来实现。 组织气氛可以用来衡量一个组织在多大程度上发挥它的全部潜能。一个优秀的组织往往努力发挥每一
40、个人的潜能。对组织气氛的精确评估能够找出妨碍员工发挥最佳能力的障碍。,组织气氛要素,组织气氛有很多方面的要素 通过研究，发现六个关键因素对个人和组织的绩效表现出有规律性的影响。这些组织气氛的要素及它们的定义如下： 灵活性（Flexibility） 责任性（Responsibility） 工作标准（Standards） 激励性（Rewards） 明确性（Clarity） 团队承诺（Team Commitment）,灵活性（Flexibility）,灵活性（Flexibility） 员工对于工作中受制约程度的感受； 没有不必要的规章制度、工作程序、和其它的条条框框的制约。 新想法，新观念可以被接受
41、的程度。,灵活性（Flexibility）,主要问题： 是否有不必要的规则和程序？ 是否比较容易进行创新和接受新思想？ 员工是否认为必须尽力抵制不合理的约束？ 管理层是强调完成工作呢，还是强调遵守规则？,灵活性（Flexibility）,需要检讨的问题: 制订和实行政策的程序 组织内公布的公文体系 有关创新的政策和程序 处理工作中问题的程序 研究、开发以及产生新思路的系统 组织中约定俗成的工作规范和行为标准 管理风格:控制的严密程度,以及接触主管人员的难度,灵活性（Flexibility）,提高灵活性的改善方法: 减少条条框框和官僚作风 鼓励创新 尽量降低对岗位职权的限制 以发挥最高效率为目标
42、组织工作,责任性（Responsibility）,责任性（Responsibility） 员工对工作中所拥有的授权程度的感受。 包括两个方面： 自主性：他们在工作中无须事事请示上级的程度。 冒险性：他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。,责任性（Responsibility）,主要问题： 是否将重要任务委派给员工？ 是否鼓励个人主动解决问题而不是一味向其主管请示？ 是否鼓励您根据自己的判断，承担经过周密盘算的适当的风险？ 员工是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败？,责任性（Responsibility）,需要检讨的问题 关于开支的审批和签字权限的规定及程序 对于关键性责任和权力的设计
43、界限 风险的认定及评估过程 控制体系 权力及影响模式 管理风格:管理者对下属授权的意愿，提供行动空间，落实员工对结果的责任,责任性（Responsibility）,增强责任性的改善方法： 鼓励员工在周密规划的情况下，冒一定的风险 培养岗位职权的意识明确性 给予员工额外的任务和职权 让员工对工作结果负责,工作标准（Standards）,工作标准（Standards） 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度； 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度。 管理层对平庸工作表现的忍耐程度,工作标准（Standards）,主要问题： 管理层是否强调工作
44、绩效并努力改善绩效？ 是否对工作确立了既现实又有挑战性的目标？ 员工是否有机会在适当的时候参与制订目标和规划？ 个人是否得到关于目标完成情况的信息和反馈？,工作标准（Standards）,需要检讨的问题 战略性的规划政策和程序 商业规划程序 制订运作目标及行动规划的程序 对目标的监测及调控体系 个人绩效的标准和评估 管理风格：方向性和反馈,工作标准（Standards）,强化工作标准的改善方法： 鼓励设定具挑战性的目标 给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效 确保对绩效进行明确和合理的评价,激励性（Rewards）,激励（Rewards） 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度。 对绩效
45、的承认和奖励，与工作的出色程度合理挂钩的程度。 人们对自己的绩效水平的了解程度（表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合）,激励性（Rewards）,主要问题： 奖励是否多于惩罚？ 奖励是否直接与绩效挂钩？ 管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励？ 优异的表现是否能提高个人的发展机会？,激励性（Rewards）,需要检讨的问题 反馈机制的可靠性 认可和激励机制 培训和发展体系 职业生涯发展体系 选拔、提升和评价系统 岗位设计 管理风格：认可和鼓励,激励性（Rewards）,改进激励的改善方法： 强化对员工工作的认可 减少无端的威胁和批评 根据员工的绩效给予奖励 提供职业发展机会,明
46、确性（Clarity）,明确性（Clarity） 每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责，以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程度。 清晰的组织目标 清楚地了解自己的工作要求和职责 清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标之间的关系,明确性（Clarity）,主要问题： 个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗？ 个人是否了解自己对组织任务的贡献吗？ 员工是否觉得工作能够井井有条，及时地得到完成？ 目标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗？,明确性（Clarity）,需要检讨的问题 领导者长期的行动方向或远见 组织架构的设计 信息和沟通体系 政策制订及实施程序 明确角色任务的岗位
47、设计 技术及工作流程的设计 管理风格：沟通及组织,明确性（Clarity）,提高明确性的改善方法： 明确表述对员工的期望 把对员工的期望与组织目标联系起来 解释讲述组织的政策及程序（重要决定与员工沟通的策略） 明确岗位职权的范围,团队承诺（Team Commitment）,团队承诺（Team Commitment） 员工的团队自豪感， 在需要时付出额外努力的意愿（奉献精神） 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度（合作精神） 相互信任（彼此信任、彼此欣赏）,团队承诺（Team Commitment）,主要问题： 员工和各个小团队是否精诚合作来完成工作？ 组织内的冲突是否能够有效地得到解决？
48、不同的团队之间在完成任务时能否有效地协调？ 员工是否能在工作中感受到信任，拥有自豪感和对团队的忠诚感？,团队承诺（Team Commitment）,需要检讨的问题： 组织整合性，大家认可企业目标和发展计划的程度 处理冲突的方法 团队象征的标志 部门间协调的程序 个人及团队发展的政策和程序 岗位设计：能否有效地交流和沟通 管理风格：一体化整合和化解冲突,团队承诺（Team Commitment）,增加团队承诺的改善方法： 迅速化解争端和冲突 培养合作精神 解决妨碍完成任务的问题 鼓励团队成员之间的交流,组织气氛,工作标准和明确性对组织气氛影响大,组织气氛测评的类型,产生高效绩效的组织气氛能够使员
49、工发挥最大的潜力。这种组织气氛表现为员工全力投入并且尽最大努力完成组织交给的任务。具有激发性的组织气氛是能够促进（帮助）员工尽所能完成组织交给的任务。中立性组织气氛的特征是有几个维度之间的差异很大或有几个维度的分值很低。在中立性组织气氛中，员工并非尽所能完成工作任务，通过组织气氛的改善可以极大地提高组织绩效。消极性组织气氛的特点是多数或所有的维度之间的差异都很显著。消极性的组织气氛可能会导致员工高的离职率和缺勤率，并且会限制员工的努力，以致员工不能以最佳状态工作。,组织气氛类型评估标准表,6,3,高 绩 效,0,1,2,3,4,5,6,0,1,2,3,4,5,6,0,1,2,3,4,5,6,0,1,2,3,4,5,0,1,2,3,0,1,2,维度数：灵活性、责任性、奖励性,维度数：明确性、进取性、凝聚性,激 发 型,激发型,中立型,中立型,消 极 型,中立型,高效型,低维度 组织满足员工合理要求的能力如此的低（65%），即使尚未产生显著差异，也已处在危险的边缘,显著差异 差异程度如此高（20%），已经对员工激励产生了不可忽视的负面影响,现实状况与理想状况 理想状况反映了员工的需求 现实状况反映了组织满足员工需求的能力 需求的满足程度刻画了员工受激励的程度，基本决定了组织氛围的类型,
