1、以能力素质模型为核心的 战略性人力资源管理体系,毕博咨询 中国福州,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 3,中国银行业正面临严峻挑战,资源挑战,市场竞争 压力加剧,法人治理和经营管理有待规范,激烈争夺优秀人才,中国 银行业,业务创新的资源需求,人员结构,制度挑战,员工职业发展空间,薪酬体系,技能挑战,绩效管理体系,员工知识储备,企业意识与文化,职能在组织中的定位,lalala
2、 2002 BearingPoint, Inc.,Page 4,提升人力资本有助于强化银行的企业竞争力，但中国银行业人力资源管理体系存在一系列问题,人力资本对银行的价值创造,通过资金的有效获取、配置与运用，实现银行收益的最大化 进行金融创新，满足企业与个人在投融资方面的各种需求；这在金融衍生产品的设计和开发方面人力资源的作用特别明显 提供高效和优质的客户服务 完善经营管理，提高企业运作效率和提升企业价值,缺乏明确的人力资源战略指导日常管理，导致在操作层面人力资源的获取、发展、配置与激励都还不足以支持企业战略需求 总行没有很好地发挥在人力资源方面应具有的“政策中心”和“管理中心”的作用，缺乏对于
3、分行人力资源管理的专业化指导与集约化管理 缺乏完善的能力素质模型和岗位工作说明等人力资源管理的基础设施，导致一些人力资源工作无法全面、科学地开展 缺乏标准的和科学的人力资源工作流程和运作机制，影响到全行层面人力资源的集约化管理,中国银行业人力资源管理体系存在的问题,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 5,员工成为现代企业获得竞争优势的重要方面,战略,技术,人员,流程,竞争优势,组织对人员的要求,对人员的战略性投资会为企业带来独特的、难以复制的竞争优势，员工成为企业获得竞争优势的重要方面，组织对人员的要求也更加全面。,塑造企业竞争优势的主要方面,lalala
4、2002 BearingPoint, Inc.,Page 6,对管理人员在人力资源管理方面相应提出更高要求,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 7,人力资源管理的角色定位发生变化,目前人力资源部门的主要工作,未来人力资源部门的主要工作,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工 之间的协调者,变革的领导者,员工招聘及培养,档案管理、制定规章制度、编写人力资源管理有关的报告等,企业与员工 之间的协调者,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 8,人力资源管理工作重心相应发生转移,10%,25
5、%,65%,战略性,咨询性和开发性,25%,50%,25%,现在,未来,战略性,咨询性,事务性服务,事务性服务,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 9,尤其当学习型组织成为企业发展趋势,“通过培养弥漫于整个组织的学习气氛，充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平化的、符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。 ” （ 彼得圣吉 ）,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 10,人力资源管理职能必须相应改变,人员规划与配置,根据公司愿景、使命、价值观和战
6、略目标，开发能力素质模型，对创造性思维和持续学习等要求进行明确规定 与用人部门沟通，预测、计划人员需求并基于企业核心技能制定招聘计划 在制定招聘计划时，基于建立的招聘渠道选择最有效的招聘方式 ，招聘具创造性思维和持续学习能力的员工 维护并发展招聘渠道与方式，提高员工招聘的效率和质量 使用合适的招聘流程，确保在预算和预期时间内招聘到具备创造性思维和持续学习能力的人才 测试应聘者是否具备创造性思维和持续学习的能力素质，使候选者能力与要求匹配,人员培训,培训的目的是为了短时间内提高员工的工作绩效和业务运作水平 优化内外部培训资源，提高培训有效性，使员工具备系统思考的能力 设计 培训课程时，选择合适的
7、培训媒介对员工进行培训，使员工的创造性思维得到充分发挥 鼓励员工实践运用培训中的知识，迅速转化为自己的技能 在公司内部培养并保持持续学习的气氛,绩效管理,将个人绩效的期望与企业发展使命保持一致 定期反馈 员工个人的表现，衡量其是否做到进行创造性思维和持续学习 设计奖励机制对员工在创造性思维和持续学习方面的优秀表现给予认同与激励 在绩效评估中包含有关对创造性思维和持续学习的指标 对团队精神予以奖励 建立管理层与员工公开交流的沟通渠道 采纳员工富有建设性的意见 将决策权下放到可能的最低管理层,薪酬及激励机制,发展支持企业战略，使薪酬体系达到鼓励创造性思维和持续学习行为的效果 建立具有公平性、竞争力
8、的薪酬体系 领导层的薪资与所领导部门开展创造性思维和持续学习的情况直接挂钩 与员工及时沟通薪酬体系中关于创造性思维和持续学习的规定，及时沟通规定的制定方法和信息的改变情况,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 12,目录,能力素质模型的目的 能力素质模型库构建 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 20
9、02 BearingPoint, Inc.,Page 13,在20世纪50年代后，随着对员工能力素质要求多样性的增加，将能力素质作为一种管理工具，开始在实践中不断予以总结，以提高其科学性和实用性 第一阶段：20世纪60年代哈佛的教授David C. McClelland首先提出能力素质的概念，以帮助企业寻找那些与员工个人能力相关的、并能够协助企业提高其绩效的因素 McClelland的研究发现能力素质是持久的达成岗位绩效的最好判断因素 不仅有针对每个员工的能力素质评估，并且每个岗位都有与其匹配的能力素质类型和等级 能力素质模型是通过观察和访谈绩效杰出的员工而总结出的第二阶段：由于企业面临的环境
10、变化趋势的加强，能力素质的关注点也有了相应的变化，更加着眼于企业未来的持续发展 公司战略对于能力素质的影响程度愈加深化 能力素质模型的建立从原先识别何种能力素质是以往获得成功的关键因素，转变为识别何种能力素质是未来获得成功的关键因素,能力素质的发展历程,Page 14,（1）是知识、技能及职业素养的整合；（2）与绩效有关联；（3）这些因素的整合引出的是可观察的和可测量的行为；（4）并且是可以通过培训等手段得以提高Scott Parry于1998提出,知识 指员工为了顺利完成自己的工作所理解的东西，如专业知识、技术知识或商业知识等，它包括员工通过学习、以往的经验所掌握的事实、信息、和对事物的看法
11、。 技能 指员工为实现工作目标、有效地利用自己掌握的知识而需要的技巧。能力是可以通过重复性的培训或其他形式的体验来逐步建立 职业素养 是指组织在员工个人素质方面的要求。职业素养是可以被教授、被学习或被加强的。,知识,技能,职业素养,行为,能力素质（Competence）的定义,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 15,银行战略应该与能力素质模型结合,个人的 能力素质,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 16,能力素质模型是将这些能力素质按内容、按角色或是按岗位有机的组合在一起。可广泛运用于人力资源管理的各项业务中，如：员工
12、招聘、员工发展、绩效管理以及薪酬管理等。 并且由于能力素质需要在日常行为中得以体现，才能为企业带来价值。所以在模型中对于每项能力素质都定义了相应的关键行为作为参考来判断能力素质的掌握程度。行为的定义： 人们感受、思维和行动的方式。在能力素质模型中，行为代表能够表现能力素质的一系列可观察的行动,能力素质模型的定义,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 17,绩效不仅受到个人行为的影响，还受到其他若干因素影响，比如组织架构、企业内部可提供资源、领导者风格等 行为也不仅受到能力素质的影响，还受到员工所处的环境的种种限制,但可以肯定的是能力素质与行为、行为与绩效结果有
13、相当大比例的相关性。这也是为何要运用能力素质模型的原因 为了能够通过提升员工能力素质，来协助达到提升绩效的效果 绩效好的员工一定会表现出某些与众不同或者更为杰出的能力素质。但是由于能力素质好并不是绩效好的充分必要条件；同时还要注意能力素质模型的不断完善和修正,能力素质与绩效即非充分条件、也非必要条件 但两者有相当程度的关联,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 18,岗位描述中的“资格条件”着重于阐述为了履行岗位职责所需要的资质要求，如：学历、工作经验等,能力素质模型促使员工了解在工作中表现出何种行为才能反映其具备该项能力素质的相应等级,能力素质模型与岗位描述
14、的区别,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 19,能力素质模型是人力资源管理的重要基础,在银行开展招聘、培训和职业生涯前，需要首先建立整个银行的员工能力素质模型。,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 20,个人能力素质模型集成,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力 模型,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 21,目录,能力素质模型的目的 能力素质模型库构建 核心能力 综合管理能力 专业能力 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 能力素质模型实
15、施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 22,能力素质模型构建,能力素质模型包含三大组成部分，核心能力、综合管理能力与专业能力（前台专业技术能力与后台支持管理能力）。交行的能力素质模型构建如下：,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 23,A级 初级 （Knowledgeable）,展示最基本的、有限的能力 在充分的帮助下可以开展与此能力相关的事项 能够描述基本的与该能力相关的概念,B级 中级 （Experienced）,能熟练、独立地操作工具或运用掌握知识完成一般复杂工作 能够认知在应用该方面能力时可能遇见的潜
16、在风险和机会 能够在作出决定的时候参考应用自己在该领域的过去经验,C级 高级 （Advanced）,能精通某一方面的知识、流程或是工具的使用 能够应用该方面能力处理富有挑战性的和复杂的事项 能够指导小范围的团队展现该方面的能力,D级 专家级 （Expert）,能被征询意见，解决与该方面能力相关的复杂技术问题 对其所掌握的知识、流程或是工具提出战略性的建议或调整 能对事物的发展趋势及隐含的问题有足够的预见性和洞察力,能力素质模型构建 能力素质层次划分基本原则,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 24,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 核心能力
17、 综合管理能力 专业能力 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 25,才干模型的设计基础,银行的远景，使命和价值观,银行的核心能力,团队，员工的核心能力,银行的才干模型,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 26,核心能力示例-以客为尊,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 27,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 核心能力 综合管理能力 专业能力 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质
18、模型在全员绩效管理中的应用 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 28,综合管理能力示例-领导能力,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 29,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 核心能力 综合管理能力 专业能力 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 30,专业能力素质一般是考虑公司运营所需职能来确定的。详细设计步骤为： 考虑履行这些职能所需承担的主要职责
19、. 每项职责涵盖的主要工作内容. 每项主要工作内容中体现的具体行为. 最终将这些具体的行为汇总形成相关能力素质的行为描述.,职能,主要职责,主要工作内容,具体行为,汇总形成相关能力素质,能力素质设计 员工专业能力素质的详细设计步骤,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 31,专业能力成果示例 以“私金部”撰写的专业能力为例,说明： 每个专业能力包含：能力名称、能力定义、适用范围及具体的行为描述； 每个部门在主导撰写专业能力时，皆会遵循“立足本部门、放眼全行”的设计原则，以致于增强专业能力的通用性、可衡量性与客观性； 以“私金部”为例，上述的“适用范围”可体现专
20、业能力不仅考虑了横向跨部门的通用性，同时还考虑了纵向条线管理,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 32,专业能力示例-产品设计及业务处理流程优化能力,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 33,交行上海分行专业能力成果示例 专业能力汇总表,表示该能力由该部门主导撰写,表示该能力适用本部门,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 34,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施,lalal
21、a 2002 BearingPoint, Inc.,Page 35,能力素质模型在岗位的应用 能力素质应与岗位要求有机结合,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 36,岗位能力素质应用,岗位能力素质应用,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 37,综合管理能力素质在岗位中的应用,各级领导岗位综合管理能力素质匹配建议图,注： 综合管理能力主要适用对象是行政序列的岗位，但不排除部分能力会同样适用部分岗位。如，项目/任务管理能力适用客户经理 左图中显示的行政等级与能力级别的对应关系，仅是最低要求，供参考之用。各部门在对应各岗位时，可
22、视岗位的实际情况而作调整。,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 38,专业能力素质在岗位中的应用,理顺岗位职责大类及每个大类中的细化重点,针对上述细化 重点，分层级,依据岗位层级， 匹配专业 能力素质的等级,第一步,第二步,第三步,第四步,依据岗位职责的 大类/细化重点， 寻找专业能力素质,分析文档,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 39,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 Bear
23、ingPoint, Inc.,Page 40,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质是岗位绩效管理重要组成部分,岗位绩效管理,能力素质评估,个人目标及发展沟通,个人绩效指标 评估,主要内容包含： 企业价值 职业发展 培训需求,主要内容包含： 业绩指标：如，日均存款完成率 管理指标：如，纪律性,主要内容包含： 核心能力 综合管理能力 专业能力,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 41,能力素质在全员绩效管理中的应用 网上绩效考核能力素质部分的示例,针对每个能力主要内容包含： 具体的能力素质名称 每个能力素质针对该岗位所需的具体级别（如，初级、中级、高级、专家
24、级） 每个能力对应的权重 每个能力最终得分 岗位能力应用反馈与期望将会在备注中进行阐述,期望,评估,行动/反馈,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 42,能力素质在全员绩效管理中的应用 能力素质评估是一个持续循环的管理过程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 43,360度考核结果的分析及应用 注重个人能力与岗位要求间的差异分析,基于被评估者现有能力情况，寻找与晋升后岗位能力要求的差距，从而设计有针对性的培训和发展辅导活动，帮助员工实现个人发展期望,注：左图中的分值含义如下： 10表示初级； 20表示中级； 30表示高级；
25、 40表示专家级。,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 44,目录,能力素质模型设计工作进展 能力素质模型库构建 能力素质模型在岗位中的应用 能力素质模型在全员绩效管理中的应用 5. 能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 45,在完成能力素质模型设计和岗位与能力素质的匹配之后，能力素质模型就进入了实施阶段。能力素质的评估已经融入了整个绩效评估的过程，这里重点阐述面临下列两种情况时的管理措施：,公司战略、组织架构以及部门职责变动后，能力素质模型如何调整 能力素质模型以及岗位变动后，特定岗位的能力素
26、质类型和等级如何确定,能力素质模型实施后的管理措施,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 46,能力素质模型维护的总负责者人力资源部： 修正公司的基本能力素质模型 获取公司管理高层对基本能力素质模型的建议 组织开展专业能力素质模型的调整 经分管副总裁审批后在全公司范围内颁布修正后的员工能力素质模型能力素质模型维护的相关者各相关部门： 及时将本部门的部门职责的变动告知于人力资源部门 在人力资源部门的组织下，对本部门负责的专业能力素质模型进行调整能力素质模型维护的相关者高层管理者： 及时将公司战略和组织架构的变动告知于人力资源部门 将自身对于基本能力素质模型的建议
27、，传达给人力资源部门,调整能力素质模型中各部门的职责分工,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 47,X银行能力素质模型使用手册样例,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 48,能力素质模型（示例）,影响力与号召力 凝聚组织力量与鼓励士气的能力 正确适度授权的能力 协作能力,随时都能够有效地影响及引导同事和下属，同时能使他人主动服从 能团结组织内所有员工，主动积极地朝组织目标努力，能让大部份员工愿意超越个人利益 能够正确、清晰地划分权限，并能够进行适度、有效的授权和管理 能够充分地与他人协作，有较强的协调和适应力,有相当的能力
28、，但有时无法使他人主动服从，需要借用其它手段(如行政手段)能团结组织内大部份员工，主动积极地朝组织目标努力 基本上能够清晰地划分权限并进行授权，但有授权后无法掌握等管理不力的现象在正常情况下能充分地与他人协作，但对特殊情况适应能力不够,有非常强的影响力与号召力，能够对周围的人发挥极强的领袖力量 能将组织内所有员工紧紧地团结在领导周围，并清晰了解组织目标，主动积极地朝共同目标努力，甚至愿意超越、牺牲个人利益对授权要求能够全面、精确地理解与执行，并通过授权达到非常好的管理效果(提高积极性、效率等)在任何时候和条件下都能充分地与他人协作，有很强的协调和适应力，同时能够组织协作事务,有一定能力，但多数
29、情况下不能使他人主动服从并需借用其它方法 组织内员工不团结，甚至彼此内斗，且/或士气涣散，缺乏共同努力的目标或精神 只能做到部分权限划分、授权和管理 在正常情况下基本上能与他人协作，但不具备对特殊情况的协调能力,领导能力,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 49,人力资源系统集成以能力素质为基础,1. 岗位说明书,2.能力素质模型,3. 雇佣 面试问题 选择决定,4.发展 发展需求评估 发展计划 培训课程 培训与发展,5. 业绩管理与薪酬 岗位目标测量方法 业绩评估 工资、奖金决策,6. 升迁 升迁标准,7. 续任计划 续任计划,lalala 2002
30、 BearingPoint, Inc.,Page 50,公司战略、企业核心能力、人力资源战略、人力资源管理体系密切相关的战略性人力资源管理,人力资源战略的考虑要点包括： 公司需要多少人，怎么样的人？ 如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？ 怎样将个人绩效同公司绩效挂钩？ 怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资源战略，设计以下企业人力资源管理体系：,企业的人力资源战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标 愿景 使命 价值观 战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标： 品牌管理能力 研发能力 市场管理能力 销售渠道管理能力 客户服务能力 业务成本控
31、制能力 信息技术能力,愿景、使命、价值观 战略目标,核心能力,人力资源战略,人力资源管理体系,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 51,惠普的战略性人力资源管理案例分析,愿景、使命、价值观 战略目标,核心能力,愿景 我们坚信真正的力量并不仅仅在于技术，更在于人们和企业怎样运用技术去实现 他们的理想、愿望、雄心和目标，以及技术怎样提升他们创新的能力； 我们因此致力于促成一个技术解放而不是束缚你的力量的世界，一个技术是为你服务的世界 使命 发明“有用的”和“重要的” 价值观（惠普之道） 我们信任并尊重个人 我们关注高层管理的成就和贡献 我们坚持诚实经营、毫不妥协
32、 我们通过团队精神来实现共同目标 我们鼓励灵活性和创新精神,行业性质 产品开发和革新至关 重要 必须预测和满足客户新的需求 业务战略 提供高度革新的优质产品(业务建立在十分精确可靠的产品上) 公司财务增长，因此能维持稳定的组织结构(如：没有裁员) 领导风格 BillHewlett、DavePackard的“惠普式”稳固地确立了良好的基本价值观(对个 人的信任和尊重、坚决地保持正直、成就感、团队精神、革新意识) 组织权力下放程度很高,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 52,惠普的战略性人力资源管理案例分析,惠普成员共同分享辛勤劳动给公司带来的成功； 根据业绩
33、为成员提供就业安全保障；为他们创造一个安全、愉快、完备的工作环境以发挥他们的多样化才能，并对于他们的贡献给予肯定； 帮助他们从工作中获得满足感和成就感,人力资源战略规划 吸纳能力超卓、富于创新的人，承认其对公司所做的努力和贡献 培养革新的环境 著重长期战略目标而非短期经营效益 建立严密、完善的年度战略规划流程 人员配置 为员工提供长期的个人成长和发展机会 员工全部从内部晋升，建立价值观根深蒂固的企业文化 人员培训 不断提供培训教育项目以提高员工能力 在革新和长期目标上给员工高度自主权 绩效管理 个人制定计划并经管理层批准。业绩表现根据其制定的目标实现情况定期评价 注重激励主动性和创造力的发挥
34、薪酬及激励机制 具有一套完整的在同行业中处于领先地位的薪水和福利制度,人力资源战略,人力资源管理体系,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 53,战略性人力资源管理的全球最佳实践简介,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 55,企业战略、业务流程、组织架构、信息系统都会影响人力资源管理,信息系统支持,战略 蓝图,lalala 2002 Bear
35、ingPoint, Inc.,Page 56,人力资源管理的总体框架涵盖了组织行为、个人行为和技术支持方面的多项内容,企业战略,人力资源战略与规划,能力素质模型设计,人员配置,人员培训,薪酬及激励机制,人力资源管理信息系统,组织架构及部门职责,业务流程,经营目标,组 织 行 为,个 人 行 为,技 术 支 持,绩效管理,岗位职责,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 57,兴业银行人力资源管理优化方向从四个层面一次展开,人力资源规划建立明确清晰的人力资源规划，为人力资源运作提供指导,人员配置建立明确的岗位能力素质要求、岗位工作说明与评估标准，以实现人员招聘与调
36、配的客观性和公平性,人员发展制定员工职业生涯发展规划并确定更完善的培训体系以发展华夏所需的业务技能,薪酬管理建立充分考虑市场、岗位价值等因素的薪酬体系，从而更公平合理地奖励员工,绩效管理优化现有的业绩评估系统，使其更客观和系统，将公司目标与个人目标有效结合，以激发员工提高业绩,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 58,人力资源年度规划,盘点人力资源现状,人力资源部门,业务部门,根据业务需求提出人员需求、人员调整、人员晋升、培训需求,编制具体的人员需求、调整、培训计划、薪资调整计划,收集人才市场状况，包括薪酬、人员供给关系等,根据公司战略、经营状况和人力资源现
37、状编制或者调整薪资福利计划,组织各部门确定本年度人力资源工作重点，以及人员配置，发展的大体目标,定期进行回顾，如有必要进行修改,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 59,样张,人力资源年度规划（续）,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 60,人员的招聘、培训、考核和薪酬都是基于能力素质模型产生的,培训与发展,考核与评估,薪酬与晋升,招聘与任用,个人能力 模型,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪
38、酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 62,管理人员选拔流程要突出公平性和公正性,选拔小组进行面试工作，最高管理层代表对候选人拥有否决权,人力资源部门,业务部门,由于退休、辞职等因素岗位出现空缺，部门提出选拔需求,根据面试结果确定最终人选名单，并张榜公布,审核名单，下发通知书和任命文件,根据企业对岗位的能力素质要求，张榜公布选拔通知和具体要求*,更新员工信息库，完成签约等事宜,主管副总裁/经理,选拔小组,*一般情况下，管理人员选拔优先在企业内部产生，如果没有适合人员则外部招聘 *选拔小组由相关部门直接上级，人力资源部和最高管理层代表构成，各
39、自占有候选人最终得分的一定权重,对所有应聘者进行初步筛选，确定面试名单，成立选拔小组*,管理人员赴任,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 63,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,lalala 2002 BearingPo
40、int, Inc.,Page 64,所有岗位都有其确定的能力素质要求,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 65,能力支持战略、组织、流程目标的实现,熟悉各个业务 运作的流程,具有很强的 协作意识,能够和各个业务 组沟通达成共识,能够了解客户 的潜在需求,能够管理好与 客户的关系,业务运作知识,团队合作能力,有效的沟通技巧,商业意识能力,客户关系管理能力,示例：高级经理招聘录用的关键能力要求：,这些能力素质要求需要支持战略、组织和流程的实现,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 66,企业在招聘与任用中通常有其基本
41、原则,“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于高级经理必须对福建兴业银行各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为福建兴业银行内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级
42、经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 68,个人发展必须通过多种方式进行，个人发展计划、重点培养人才和培训是三大重要部分,个人发展计划,衡量技能/能力,工作轮换,培训,指导/辅导,职业生涯设计,重点培养人才,第三梯队,主管和 员工本人制定个人发展计划明确发展方向,年终评估衡量每位干部/员工能力/技能,针对
43、员工 需求所设计的培训，让员工获得更多专业/管理知识,干部工作轮换，让他们获得不同的工作经验,职业生涯设计让专业员工了解进一步的发展方向，同时可保留人才,指导/辅导进一步指明发展方向和提供反馈,重点培养 人才，为各级人才提供特殊提拨渠道,第三梯 队计划加强对关键职位管理，进一步促进人员发展,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 69,员工培训管理流程,根据培训需求查找内部讲师和外部资源，确定培训方式,人力资源部门,制定下一年度的 培训计划,参加培训并提出对培训的反馈意见,根据公司战略、人力资源发展战略和员工职业发展规划，对比分析现有人力资源知识技能结构，确定培
44、训需求,将培训计划和参加人员要求下发各部门和单位,各部门,安排具体培训事宜,收集员工培训反馈意见,如果培训中带有考试，将考试成绩下发培训人员和人事部存档,收集部门反馈意见，汇总后撰写培训报告，提交总经理审阅,滚动编制具体的 培训计划,上年年末,本年度,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 70,培训可以是多种方式的结合,职业生涯,岗位能力需求,分行行长,信贷部经理,信贷主管,信贷员,专业能力培训,管理能力培训,业务辅导,岗位轮换,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 71,案例：朗讯员工培训,lalala 2002 Beari
45、ngPoint, Inc.,Page 72,安排“总经理经验”的干部转换 观察在不同部门工作表现,培养机会,提供两倍培训时间 安排辅助他们参加一些由他们自己选择的培训 如有可能，他们可以参加企业管理硕士夜校培训,培训,安排职位至少高于重点培养人才二级的干部作为指导员 主管每年至少与重点培养人才进行二次个人发展计划的讨论,指导/辅导,根据具体情况可以发给股权,薪金/奖金,组织人事部统筹安排,重点人才培养是总体培训发展的重要组成,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 73,重点人才的筛选方法,高,低,高,低,能力素质,中,中,绩效表现,特殊培养、保留重点培养人才,
46、重点培养人才,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 74,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑,所需要的知识与能力专业知识(包括公司各部门功能及运作) 个人能力 交流与沟通能力 团队合作能力 解决实际问题的能力 领导管理能力 基本管理能力人员管理能力,中级管理人员的培训课程,培训课程市场营销；金融；财务；投资与风险；客户服务；信息系统；人力资源管理 人际沟通；公共关系学；谈判艺术 团队建设 潜能开发；创造性思维 标准化管理；目标管理；会议管理；项目管理；组识计划；计划管理；决策学 绩效评估；激励技巧；指导与辅导,样张,lalala 2002 BearingPo
47、int, Inc.,Page 75,员工培训应结合能力模型及职业发展考虑（续）,所需要的知识与能力个人能力 交流与沟通能力 团队建设能力 决策能力 领导管理能力 战略管理(包括策划与实施) 财务管理能力 人力资源管理 信息管理,高级管理人员的培训课程,培训课程鼓舞与激励；谈判艺术 高层管理小组的建设 决策学；现实世界的决策 在新型放松管理环境中发展壮大；加入世贸组织对中国银行业的影响；在一个战略体系中综合财务和市场营销 财务计划、预算和控制 按照战略目标调整人力资源 信息系统与企业管理,样张,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 76,技能、潜力界定,明确发展
48、方向,轮岗计划,技能开发,未来高级经理的来源可以是在业务部门有潜力升迁为上一层级的管理人员。高级经理的轮岗成为其发展规划的关键因素。 这样一方面稳定了高级经理的来源，并且当该人员轮岗结束回调原部门时能够对管理部门有更多的了解，更能够支持部门协作机制的运行,每名员工都拥有自身的职业发展规划,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 77,培训发展方案也有具体的设计原则,“培训针对性”原则：对于高级经理的培训课程安排将紧紧围绕高级经理所需要的最重要的能力素质要求。,“职业发展规划”原则：给予高级经理清晰的职业发展规划，一方面高级经理可以成为各个业务部门进阶的关键轮岗计划，另一方面高级经理本身也安排去其他业务部门轮岗的机会,示例：高级经理培训发展方案设计的原则,目录,银行业人力资源管理的发展趋势 以能力素质模型为核心的战略性人力资源管理 兴业银行人力资源管理优化的总体方向 总体治理方向 招聘与任用 培训与发展 考核与评估 薪酬与晋升 管理流程,lalala 2002 BearingPoint, Inc.,Page 79,企业经常思考的几个问题,企业应该怎样有效地沟通和实施战略? 怎样才能使企业工作流程对企业经营战略形成有效的支持? 怎样衡量企业的变革与创新是否成功? 企业的激励制度是否有利于培养员工正确的行为表现?,
