丁坚-招聘面试与绩效管理高级研修班.ppt

1、招聘面试与绩效管理 高级研修班,目录,第一部分招聘与面试技巧 第一单元 建立对招聘工作的正确认识 第二单元 结构化面试理论与实践 第三单元 STAR行为面试法实战 第四单元 招聘面试中的细节技巧运用 第五单元 课堂总结练习与知识回顾 第二部分绩效管理实战 第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术 第二单元 典型绩效考核工具评析与分析 第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧 第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策 第五单元 如何开展有效的绩效面谈 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程,第一部分招聘与面试技巧 第一单元 建立对招聘工作的正确认识 第二单元 结构化面试理论与实践 第三单

2、元 STAR行为面试法实战 第四单元 招聘面试中的细节技巧运用 第五单元 课堂总结练习与知识回顾,第一单元 建立对招聘工作的正确认识,企业发展与人员配置？,愿景/现实,6,成功招聘,理念先行 -人是资源么?,人事、人力资源、人力资本之区别？ 企业与员工的心态博弈 敬人者，人恒敬之。,员工有累不轻谈,成功招聘的保障机制： -如何保持公司的吸引力,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,招聘失败的成本,第一，费用 第二，时间 第三，人员反复流失，影响正常工作连续性与保密性 第四，引起组织的内部冲突，企业形成隐性病态,企业人员招聘的八大正确理念,理念之一: 最好的不一定是最合适的,企业人员招聘的八大正确

3、理念,理念之二: 坚持用人所长,情景分析：,“我这里有个魔方，你能不能把它弄成六面六种颜色呢？ 你看清楚，我给你做个示范。”说着，考官扳起了魔方。不一会儿，那个魔方就扳好了。 “如果你没考虑好，可以把魔方拿回去考虑。我等你一星期。” 思考：如果你是面试主考官，你估计会出现什么情况，你如何针对性给出用人判断？,企业人员招聘的八大正确理念,理念之三: 学历不代表能力; 经历不同于经验；,企业人员招聘的八大正确理念,理念之四: 强调企业文化的认同感,案例：某企业招聘会计的算术问题,企业人员招聘的八大正确理念,理念之五: 招聘是一场企业与应聘者之间的 “互动营销”,企业人员招聘的八大正确理念,理念之六

4、:宁缺勿滥，“请神容易送神难”,企业人员招聘的八大正确理念,理念之七: 理解招聘工作的两面性：招聘既有“科学性”，又有“艺术性”,招聘工作的“两面”性,一方面，我们强调招聘工作是理性的，并可以科学预测的； 另一方面，我们必须承认面试在特定环境下又是很感性的、并根据不同企业情况有相当复杂性、甚至于主观性。,企业人员招聘的八大正确理念,理念之八: 招聘工作只有开始，没有结束,如何实施完整的招聘流程,第一阶段 招聘决策(人力资源规划,工作分析) 第二阶段 发布信息(内部招聘外部招聘) 第三阶段 现场面试(简历筛选,面试如何提问) 第四阶段 录用决策(新人培训试用期的劳动风险规避) 第五阶段 检查评估

5、(持续改进招聘体系),细节一：电话通知面试的规范语言,建议：电话通知安排在工作时间内。 您好，请问是XXX么？我是公司，您应聘了我司的XX岗位，请问现在接电话是否方便？（对方有可能或与公司领导一起，或在开会、开车等） 您好，近期我们收到一份您应聘我司*职位的简历，从简历中我们了解到您比较符合这一岗位的相关要求。为了加强双方沟通与了解，我们邀请您于本周五上午XX点来我司面谈。（细节：1、特殊情况，面试时间可以适当协商；2、与对方提醒确认面试需带的证件材料） 您还有什么问题吗?（如主动询问对方是否了解交通路线？您可以坐XX路公汽到XX站下车）.如有问题请来电（可留下联系电话以及联系人姓名）到时见，

6、再见!,细节二：电话录用员工的规范语言,您好，请问是XXX么？我是公司人力资源部，请问现在接电话是否方便？ 经过我们的面试审核，认为您比较符合公司要求，决定正式录用您为我公司*部*员； 如果您没有什么问题，请您于*月*日*时来我公司报到，具体情况见邮件（发一个邮件,说明入职携带相关的材料附件等） .好的.再见!,细节三：企业如何“人性化”地迎接新员工,卡片致意：公司特制的粉红色卡片, 封面有公司名称和标志和“欢迎加入XXXX公司字样”；打开贺卡就是人力资源部的简短欢迎词。 邮件传情：另外在公司为新员工开通内部邮箱时，会发邮件告知本部门所有员工：新员工的姓名及到岗日期,这样到新员工正式到岗的那天

7、会收到很多本部门员工发的欢迎邮件。,第二单元 结构化面试理论与实践,小组讨论: 看看在招聘过程中，企业面试考官有哪些明显错误观念或行为？,视频分享,给应聘者一个好印象：规范的企业面试流程,1.与候选人见面，面带微笑，起身欢迎； 2.递名片，先自我介绍，欢迎候选人参加面试； 3.介绍此次招聘的基本程序； 4.简要介绍公司概况（标准话术）； 5.介绍招聘职位的主要职责； 6.核实毕业证书及其他职业资格证书原件； 7.提问（结构化面试法）； 8.最后留出时间让候选人提问； 9.说明何时通知候选人的最终面试结果； 10.说明如果此次未被录取，资料将存入人才库以备将来有合适机会时再联系； 11.感谢候选

8、人参加面试，承诺对候选人的情况保密。,标准话术：面试先让应聘者“选公司”,如何在面试中对公司概况进行介绍，一般至少包括以下内容（时间不超过3分钟，200字）： 历史沿革； 企业文化； 业务范围； 人员规模； 组织架构；,由行政人事部门统一编制公司话术，并下发给部门主管面试时专用。,为什么要结构化面试？,某企业外聘案例分析,某企业人力资源经理面试完一个销售人员后由于无法定夺,叫了资深销售主管重新面试了一次,但资深销售主管面试完后仍无法定夺,又让另外一个销售经理面试了一次,结果是三个人问的很多问题都是重复的,导致被面试的人非常反感。,为什么要进行“结构化面试”,如何操作结构化面试：“六步法”,第一

9、步，确定面试要素及权重。,综合分析能力； 言语表达能力； 应变能力； 计划与组织协调能力； 人际交往能力； 自我情绪控制能力； 求职动机与岗位匹配性； 举止仪表,18% 15% 11% 13% 15% 12% 8% 8%,评价要素,权重,评价要素来源： 工作分析； 胜任能力素质模型,招聘为什么会失败,某软件研发企业百万年薪招聘总经理?,胜任能力素质,冰山模型 -胜任能力的六大组成,建立胜任能力模型的主要工具,“行为事件访谈法” 通过对业绩好、业绩一般的员工进行访谈、对比信息、编码、分级加工，最终形成胜任能力模型。,某公司招聘区域销售经理的胜任力素质模型,第二步，编写各要素的详细定义说明。,举例

10、：言语表达能力 1、一般定义：以言语的方式针对不同的听众采用不同的方式、风格，将自己的思想、观点明确表达出来，并试图让听众接受的过程。 2、操作定义： 理解他人的意思； 口齿清晰，具有流畅性； 内容有条理，富于逻辑性； 他人能理解并具有一定的说服力； 用词准确、恰当、有分寸,如何操作结构化面试：“六步法”,如何操作结构化面试：“六步法”,第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。 三大结构化面试表格： 结构化面试评分表 结构化面试平衡表 结构化面试汇总表,如何操作结构化面试：“六步法”,第四步，命题，并编制正式的结构化题本。 主要包括6种题型。 1、背景性题目； 2、意愿性题目

11、； 3、情境性题目 4、压力性题目； 5、智能性题目； 6、行为性题目；,开场白,欢迎参加今天的面谈。我们会问你一些问题，有些和你过去的经历有关，有些要求你发表自己的见解。对我们的问题，希望你能认真和实事求是地回答，尽量反映自己的实际情况、真实想法。 在后面的考核阶段，我们会核实你所谈的情况。对你所谈的个人信息，我们会为你保密。面谈的时间为30分钟左右。回答每个问题前，你可以先考虑一下，不必紧张。回答时，请注意语言要简洁明了。 好，现在就让我们开始。(稍停顿一下) ：,请用3分钟时间简单介绍一下你的简历和家庭情况。 出题思路：背景性的问题，用于导入。,一、背景性的问题,一、背景性的问题（续）,

12、你对自己将来的1-3年分别是如何规划的? 如果你到我们企业工作,你准备如何把个人发展与我们企业发展结合起来? (追问)目前这个职位在你的职业发展中处于什么位置?为什么?出题思路：背景性的问题，继续深入话题。,二、意愿性的问题,你为什么离开现在的企业？ 你认为怎样的环境适合你?怎样的工作适合你?怎样的上级适合你？ （追问）你可以给我们公司带来什么别人不能带来的？ 出题思路：意愿性问题，本题旨在为考察应聘者的求职动机与拟任职位的匹配性提供背景信息。,二、意愿性的问题（续）,如你刚进入公司工作，领导又没有给你安排具体工作，闲着无事，而其他同事很忙，你又觉得插不了手，你怎么办？出题思路：意愿性问题，本

13、题旨在为考察应聘者的工作意愿与主动性。,三、情景性的问题,如果由你负责组织一次员工内部满意度调查，你会怎么做? (追问)你估计在上述工作中会遇到什么困难?你准备如何应对？为什么?出题思路：情境性问题。考察计划组织协调能力。,三、情景性的问题（续）,你是销售部经理，部门小张不小心将20000元的产品以10000万的价格卖给顾客，你电话联系上顾客，你会怎么说？ （追问）你认为上述提到的方法现实可行么？如果我认为这些方法不妥，你认为会是什么原因？转变为压力型问题出题思路：智能性问题。考察应聘者的分析问题、解决问题以及多方利益统筹的能力。,四、压力性的问题,请你用以下七个词编段故事情节。要求把这七个词

14、全部用上，词语的顺序可以打乱，给你两分钟准备时间。现在开始。 (美好 崎岖 时尚 农村 金钱 感谢 前途 )出题思路：压力性问题，考应变能力。,四、压力性的问题（续）,在一次重要的会议上，由你代领导起草的大会报告中有一项数据明显错误，与会代表都知道此数据有误，领导的报告刚刚开始，文中要多次提到该数据，你该怎么办? 出题思路：压力性问题。考官给应聘者制造突发意外情境，考察其面对压力的应变能力。,五、智能性的问题,有报纸报道：“为庆祝香港回归，南京有一位6岁的女孩，在香港回归前夕将圆周率的值背到1997位。“请问，你对此有何看法? 出题思路：智能性问题。通过应聘者对社会上的事件的分析和判断，考察应

15、聘者的综合分析能力。,你亲身经历过的哪一件事令你最为愤怒，你当时是如何表现的？ （追问）现在看来，你对当时的表现方式如何评价？出题思路：行为性问题，考察应聘者的自我情绪控制。,六、行为性的问题,最近什么电视节目(或读过的什么书)给你留下的印象最深刻?为什么? 出题思路：行为性题目，用于收尾。通过询问一些业余生活，同时也能对应聘者的兴趣与思维做一些侧面的了解。 此类题可不对应聘者做评分。,六、行为性的问题（续）,如何操作结构化面试：“六步法”,第五步，组建面试考官组（5-7名），确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。,如何操作结构化面试：“六步法”,第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面

16、试评价表。,第一步，确定面试要素及权重。 第二步，编写各要素的详细定义说明。 第三步，根据面试要素、权重及定义说明，编制具体的评分表格。 第四步，编制正式的结构化考题（活用六种题型）。 第五步，组建面试考官组，确定主考，并对所有考官进行面试前的必要培训。 第六步，现场实施结构化面试，并及时登记面试评价表。,总结：结构化面试“六步法”,第三单元 STAR行为面试法实战,面试中如何进行有效的提问,一次成功的面试不但是对应聘者的考验，更是对主考官设计有效的面试问题，选择合适的人到合适的岗位的能力考验。,案例分享：,国内某大型企业招聘的职位是高级营销经理，由王总亲自担任主考官，在1小时里，他对三位候选

17、人分别问了三个同样问题：1、这个职位要带领十几个人的队伍，你认为自己的领导能力如何？2、你在团队工作方面表现如何？因为这个职位需要到处交流、沟通、你觉得自己的团队精神好吗？3、这个职位是新近设立的，压力特别大，并且需要经常出差，你觉得自己能适应这种高压力的工作状况吗？,你认为王总的面试有什么问题？你有什么具体建议要提供给王总，并请为王总重新设计面试提纲？,一个重要的面试技巧,面试提问多问行为；少问观点！,宝洁公司的标准化复试,宝洁的复试过程主要可以分为以下4大部分： 第一，相互介绍并创造轻松交流气氛，为面试的实质阶段进行铺垫。 第二，交流信息，一般是由宝洁公司的高级人力资源专家设计8个题，并不

18、断追问细节。 第三，由应聘者向主考人员提几个自己关心的问题。 第四，面试结束后，面试人立即整理记录，根据求职者回答问题的情况及总体印象作评定。,宝洁公司的行为面试评价体系,宝洁的面试由8个核心问题组成： 第一，请你举1个具体的例子，说明你是如何设定1个目标然后达到它。 第二，请举例说明你在1项团队活动中如何采取主动性，并且起到领导者的作用，最终获得你所希望的结果。 第三，请你描述1种情形，在这种情形中你必须去寻找相关的信息，发现关键的问题并且自己决定依照一些步骤来获得期望的结果。 第四，请你举1个例子说明你是怎样通过事实来履行你对他人的承诺的。 第五，请你举1个例子，说明在完成1项重要任务时，

19、你是怎样和他人进行有效合作的。 第六，请你举1个例子，说明你的1个有创意的建议曾经对1项计划的成功起到了重要的作用。 第七，请你举1个具体的例子，说明你是怎样对你所处的环境进行1个评估，并且能将注意力集中于最重要的事情上以便获得你所期望的结果。 第八，请你举1个具体的例子，说明你是怎样学习1门技术并且怎样将它用于实际工作中。,从应聘者说话时表现的信心、表达技巧、听取别人意见的表现，我们可以认识到应聘者在这方面的才能。,行为面试的核心技巧-不断寻找STAR样本,一个完整的STAR行为样本,提问：请举出你过去一件事，以证明你具备“积极主动”的心态。 回答： 我记得那时我初到软件开发部，尽管我不是程

20、序员（情景） 我还是决定学一门程序设计课程。（目标） 于是我报名参加了一个培训班,每周六自费上课一天（行动） 老板对我这一举动非常满意，并要求其他人也学习类似课程,而我个人也得到职位晋升（结果）,运用“拨洋葱”的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节,对行为面试的STAR的补充 -FACT原则,1、在行为面试中，除针对每个考查要点的发问，通过追问的形式紧紧锁定应聘者在特定的情景(situation)下，面临特定的任务(task)时，采取的具体的行动(action)和做法，和他最终所实现的结果(result)； 2、并且应详实地追问应聘者在其描述的事件中的感受(

21、feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,STAR实战分析：考察“培养人才”方面,提问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？,实例分析： “培养人才”的行为事件法（1/6）,问：请你举一个你所遇到的实例，说明你是如何培养你的下属的？ 答：好的，公司上级领导要求在技术这块，要对公司的各个部门提供支持和保证，同时肩负向其他部门输送人才的职责，对这方面的要求比较高。（这是一个关于“S”的回答，故下面没有对“S”进行追问）,实例分析： “培养人才”的行为事件法（2/6）,问：请问你当时面临的任务是什么？（追问“T”） 答：公司提出在数据

22、库开发这一块比较薄弱，让我为他们培养一个人。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（3/6）,问：那么，你当时是怎么做的呢？（追问“A”） 答：我首先是把现有人员进行排队，把将来能成为技术骨干的人和只能进行基础工作的人分开，按照年龄和经验分出层次，这样就选出了一个人。 ,实例分析： “培养人才”的行为事件法（4/6）,问：那么后来对于这个人你是怎么培养的呢？（追问“A”） 答：期间对其重点培养，对他明确要求和提出愿景，把他个人成长的空间讲清楚，通过工作中的一些实际的例子都多给他讲一讲，大胆放手让他去做。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（5/6）,问：那当时他的表现如何呢？（追问“A”）

23、答：有两种产品从设计到指导的过程，从前期需求开发、代码设计到数据库测试都让他做，工作上，反应比较快，往往能提前做出策划，提前向不怎么懂的客户提出一些比较好的建议，客户也很愿意接受，期间有什么问题和我进行商量讨论。,实例分析： “培养人才”的行为事件法（6/6）,问：后来结果怎么样了呢？（追问“R”） 答：现在他在数据库部门做管理，将来可能还有上升空间，所以特别注意培养他的与人协调，和人交往的能力,让他进行持续性改进。,对行为面试的STAR的补充 -FACT原则,1、运用“拨洋葱”STAR的追问方式,一方面进一步判断事件真伪，另一方面了解应聘者的主要行为表现细节 2、并且应详实地追问应聘者在其描

24、述的事件中的感受(feeling)、行为(action)、言语(context)和想法(thought)。,“王三问”,行为面试流程总结,行为事例 回顾,开场白,主要背景回顾,附加信息咨询,结束面试,3分钟以内,510分钟,3050分钟,5分钟,3分钟以内,评估,全部的面试时间大概在4060分钟左右，其流程及每一环节的时间分配如下：,请记住：重点是在行为事例的历史回顾上,行为面试的要点总结,行为面谈主要就是在采集STAR行为样本，记住 “问行为，而不是问观点”； 问过去的真实行为，而不是假设的场景； 通过追问，分析事件的真假。 适当询问“反面失败”的行为事例,第四单元 招聘面试中的实战技巧运用

25、,技巧1：相信你的直觉,选择人才的时候，与对方的“化学反应”很重要。如果你第一感觉面试者很糟糕或对他毫无感觉，那么就可以缩短时间； 同时，也可以请直觉很好的同事帮你把关。,技巧2：必要时先来一个电话面试?,为了提高效率和节约双方的时间； 补充了解应聘资料中不详细或有疑问的信息， 确定候选人的最新状况和意愿； 异地人员面试；,无论是电话面试还是电话通知面试，建议注意企业方职业素养的表现,技巧3：如何分辨简历重要信息的真伪,看简历，以“人性本恶”的假设才行 招聘主管对简历关注要点： 学历的真假（观察法、提问法、核实法）； 工作经历与成功业绩的真假； 以往薪资收入的真假；,技巧4：面试前布置一项任务

26、,安排应聘者在面试之前参观你的企业现场、相关资料或公司主页，然后要求应聘者就此做出评价，从而把主考者的招聘压力转移到应聘者那里去。,技巧5：要求承诺信息的真实性,面试之前，应聘人员通常要填写一个求职申请表，申请表里主要填写工作情况、教育情况、具备的技能等等。通常企业的求职申请表最后一行都要写：“我确认所写信息属实，如果一旦发现有不属实的地方，我愿意接受任何处理，甚至被辞退” ；建议企业表格的设计格式，把类似文字放在申请表的第一行进行醒目提示，同时底下有员工亲笔签字、确认日期。,某企业员工虚假信息的案例,技巧6：多问少讲,作为面试官，当正式面试开始后，要尽快提出所有问题，然后开始认真倾听，切忌不

27、要说得太多，甚至超过应聘者的说话时间。 面试官与应聘者的谈话时间比例： 80/20原则,技巧7：面试的时候，给应聘者布置一项任务,打破面试的单一性，检验应聘者的工作表现,技巧8：主动暗示面试还有5分钟结束,从心理学角度分析，应聘者常常会在面试最后结束才说一些真正重要的话，而不管之前已经谈了多长时间。,技巧9：维护候选人自尊,面试前就给予尊重（”211工程”） 面试过程中持续鼓励 发现对方的谎言不要当面指出 不要针对某一论题争论 面试后保持良好关系 巧妙地引导重新回到主题 换位思考,倾听的技巧,引发说话者的表达欲望 主动回应，适时提出细节问题； 合理重述对话的话语：”重复一遍对方的话” ； 专心

28、一致，以积极的肢体语言来鼓舞说话者； 沟通中座位的摆放细节很重要，不要使应聘人感到不平等。,要让候选人知道你在做记录，但是不要让他看到你写的是什么 记录小技巧：拿一张纸，一边记录其表现、观点、事件；另一边写上自己实时的评价、想法。,技巧10：做完整的书面记录,专题一：劳动合同法对招聘管理的五大影响,1、反歧视原则：同工同酬 2、如实告知与应聘欺诈：明码标价 3、禁止收取财物抵押或人事担保 4、入职合同订立要求更加细化 5、试用期规定更加规范严格,专题二：常用的人才综合测评技术,心理测评问卷 无领导小组讨论 文件筐测试 角色扮演 案例分析 命题演讲正反主题辩论,第五单元 课堂练习与知识回顾,总

29、结,第一部分 建立对招聘工作的正确认识 第二部分 结构化面试理论与实践 第三部分 STAR行为面试法实战 第四部分 招聘面试中的细节技巧运用 第五部分 课堂总结练习与知识回顾,第二部分绩效管理实战,第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术 第二单元 典型绩效考核工具评析与分析 第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧 第四单元 绩效管理推行中的重点难点问题与对策 第五单元 如何开展有效的绩效面谈 第六单元 绩效管理体系长期落地的专项工程,第一单元 基于战略的目标设立分解与量化技术,2007年1月，索尼前董事天外伺朗对外宣称： “绩效主义毁了索尼! ”,芝加哥公牛队如何考核“罗德曼”？,1、固

30、定年薪800万美元,新的目标合同： 1、年薪最高可得1050万美元，其中仅有450万是有保障的； 2、参加所有付费的比赛可得100万； 3、再次获得“篮板王”称号再加50万； 4、第60场开始每场出场费提高到18.5万； 5、助攻成功次数多于失球次数再加10万；,1、82场常规赛只参加55场 2、罗德曼赛场表现平平 3、公牛队失去本赛季冠军,1、82场常规赛参加了80场 2、发挥自己最佳水平，并赢得第七个“篮板王”称号 3、得到了1010万美元总薪酬 4、公牛队重新赢得联赛冠军，老板们大赚一笔,罗德曼本人也很满意,原来的目标合同：,企业推行全面绩效管理的三层境界,1、奖勤罚懒，行政管理的必要手

31、段 没有规矩，不成方圆； 理解“个人约束”与“企业自由”的辨证关系； 没有附带奖罚的要求是无效的。,2、确保企业年度战略目标的达成 上、下级的目标一致性； 横向部门的目标一致性；,案例讨论分析?,3、实现管理提升与持续改进 员工个人能力与业绩改进 企业整体流程与组织系统改进,案例讨论分析?,学员思考： 绩效考核与绩效管理的区别?,2、全过程检查辅导,3、全过程数据记录,4、绩效评估,5、沟通面谈,6、实施改进计划,1、目标设立,目标管理之PDCA逻辑关系,小组讨论,根据课程中绩效管理体系的“六个环节”的闭环系统为讨论主线，并结合本单位/本部门目前的考核现状，您认为可能会出现哪些问题与困惑？ 每

32、组聚焦一个问题点,并讨论相关问题的解决策略与优化建议。,香蕉文化,专题思考一：,如何避免战略目标与绩效考核两张皮? 如何实现企业绩效目标、部门绩效目标与个人绩效目标的战略协同？,企业的绩效目标体系可以分为三个层次 一是公司目标，没有大锅里的,就没有小碗里的，与全员挂钩由总经理下达给各部门； 二是部门目标，分工不分家,大家好才是真的好，与部门所有员工挂钩-每月初部门绩效会议； 三是个人目标，多劳多得，奖勤罚懒，与本人挂钩。,基于战略的绩效指标分解四步法,1、根据企业战略，设定公司级指标库、部门级指标库与员工级指标库； 2、从指标库中筛选少数的关键指标； 3、针对关键指标，商讨确认目标值； 4、分

33、段管理+复盘思维，对战略目标达成进行阶段性总结，调整与优化。,企业级指标如何设计：战略地图,部门级指标如何设计：矩阵分解图,员工级指标如何提取：四个来源,员工本职的岗位说明书 公司下达给部门的本期目标任务书 员工横向关联岗位的考核要求 员工上期考核不达标项的整改计划,员工级指标如何设计：两个简化实战工具,四维模型 “3211”模型,筛选关键指标的七大原则,是否对公司战略的贡献度关联大？ 是否与责任人工作相关？ 是否责任人对结果有可控性？ 是否双方已经充分协商？ 是否可以量化？ 是否可以做到数据提供的4E？ 是否已经先进行攻关改善与帮助辅导？,关键考核指标的结构化分析,不同指标权重的配比 定量与

34、定性指标的配比(80:20) 结果与过程指标的配比(KPI/KCI) 短期与长期指标的配比 “N+1”指标结构的分析,目标值设立的方式：,由上而下： 优点？； 缺点？； 由下而上： 优点？； 弱点？； 上下互动： 优点？； 缺点？；,请思考：哪种方式最优？,实战分享：如何确保目标值的合理性,关键目标值的三种水平线：,最低目标（0分60分电网基准值）； 考核目标（100分目标值）； 挑战目标（120分-超额另外奖励）；,马太效应,核心提醒： 战略目标设立与分解过程要重视与员工的沟通,对企业战略地图与部门关键指标、以及本职工作内容进行反复宣导，从企业、部门、个人来理解目标的一致性； 善于运用指标分

35、解的沟通工具（战略地图、矩阵分解图、四维模型、3211模型等）； 不仅仅在乎最终双方确认的员工考核表，同时更强调员工参与讨论沟通的过程（形式内容）；,专题思考二：,有些部门如行政、财务、技术类工作不好量化，定性指标如何实现绩效量化？,绩效考核量化方法之一 ：图解式评定量表 (Graphic Rating Scale，GRS),绩效考核量化方法之二 、行为锚定式评定量表 (Behaviorally Anchored Rating Scale，BARS),举例：沟通能力 一级（1分）：表达不流畅，逻辑思路不清，言不达意； 二级（2分）：以自我为中心，谈话中缺乏对他人应有的尊重； 三级（3分）：懂得

36、双向交流的重点，知道接受反馈，闲聊天； 四级（4分）：沟通中除了愿意接受对方的反馈，还会努力想办法说服对方听取自己的建议； 五级（5分）：通过同理心的沟通技巧，最终达成双方的共识。,绩效考核量化方法之三 、行为观察量表 (Behavior Observation Scale，BOS),案例讨论:,如何量化考核某主管对下属的辅导能力?如何量化考核某月的人力资源培训工作？如何量化考核某部门的制度与流程完善性?如何量化考核某员工的积极主动性?,工具：图解式评定量表GRS+行为观察量表BOS 工具：图解式评定量表GRS+行为锚定式评定量表BARS,关于定性指标量化的深度思考,理论上如果公司投入足够的资

37、源，所有指标都可以量化；,然而在实际方案设计中，考虑到效益成本的原因，往往指标量化工作是相对的，而不是绝对的。,培训师:丁坚(Kevin Ding),第二单元 典型绩效考核工具评析与分析,五大典型的考核工具,360度测评德能勤绩 飞行检查职责规范考核细则 KPI 关键绩效指标 MBO 目标管理法 BSC 平衡计分卡,工具之一：360度测评德能勤绩,工作态度端正，因个人工作态度影响项目组工作开展的，相关责任人处以200元/每次罚款； 个人无正当理由不接受RPM/产品经理工作安排和调遣的，拒不执行项目组正常工作安排的，对责任人处以500元/每次罚款，对现场工作造成严重影响或损失、造成客户方投诉的，

38、处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退； 严格遵守客户方日常管理规定及制度，对因违反客户相关管理规定、制度造成客户投诉的，处以100元/每次罚款； 对造成严重后果的根据严重程度处以100-500元/每次罚款，情节特别严重的予以降薪、辞退至追究法律责任；,工具之二：飞行检查员工行为规范考核细则,工具之三：KPI 关键绩效指标,工具之四：MBO 目标管理法,管理大师德鲁克说：-“目标管理改变了经理人过去监督部属工作的传统方式，取而代之的是主管与部属共同协商具体的工作目标，事先设立绩效衡量标准，并且放手让部属努力去达成既定目标。”,目标管理MBO理论创始人-1954年,工具之五

39、：BSC 平衡计分卡,财务,客户,流程,学习成长,平衡计分卡-何谓“平衡”,外部 财务 领先 结果 定量 短期目标,内部 非财务 滞后 过程 定性 长期目标,实战分享：绩效目标表格设计案例 -量化技术七步法,管理大师彼得.德鲁克说过:-“如果不能衡量,就无法管理“。,绩效目标卡量化技术七步法,第一步，归纳考核项目； 第二步，界定项目内涵； 第三步，协商项目目标； 第四步，权重项目配分； 第五步，制定评分规则； 第六步，定位数据来源； 第七步，区分考核周期。,课堂资料一：量化目标卡模板,培训师:丁坚(Kevin Ding),第三单元 绩效过程的检查、监控与辅导技巧,100%执行力的本质,执行力是

40、企业做强的基本保障； 执行力是团队全员协作精神的行动表现；,执行力就是把目标变成计划； 把计划变成行动， 把行动变成结果的能力。,团队执行力差的六大原因,1、不知道干什么目标； 2、不知道怎么干-方法； 3、干起来不顺畅-流程； 4、干没干不确认-检查; 5、不知道干好了有什么好处-激励； 6、不知道干不好有什么坏处-考核；,-在员工职业化水准普遍不高的情况下，只管结果，不管过程，最终必然得不到结果！,误区一：只考核，不帮助！ 误区二：只控制，不改善！ 误区三：只要结果，不管过程！,管理是个笨功夫,成功推行绩效的关键词,_，后考核！ _，后控制！ _，三分_！,如何“帮助”员工提升业绩？ -全

41、过程辅导的ASK模型,态度：学习,技能：训练,知识：教育,改变影响员工的“职业化态度” -改变人的思想是最难的事情！,外出参观标杆企业，开拓眼界与格局； 利益驱动的机制导入，奖勤罚懒； 外来和尚好念经（哪些人？）； 内部领导培训，榜样员工分享； 读书分享会：每季度每人一本书学习； 领导者以身作则，身教言传； 选择与训练更重要！,训练员工应知应会的“知识与技能”？,资料自学+不定期考试（闭卷）； 利用部门周例会集中学习，安排内部或外部专业人士培训； 让员工内部轮流讲课（知识点）； 专题案例分析会，群策群力； 给员工布置明确的工作任务：5W2H 引入行动学习，通过项目实践练习； 让员工独立承担责任

42、，发扬“香蕉文化”； OJTon the job training工作中的随时指导；,专题分享：,【十步绩效辅导检查分解动作】 -让员工“人尽其才”的实战步骤,第一步，管理者要经常主动营造组织的危机感，让员工永远如履薄冰！,第二步，给下属设立清晰量化的SMART目标 -训练员工的量化思维,1、从员工日常职责描述中设定目标； 2、从年度、季度与月度的公司/上级部门布置下达的任务计划中设定目标； 3、从员工的横向关联岗位要求中设定目标； 4、从员工的上期绩效改进工作中设定目标；,第三步，分段管理，分解目标，强化沟通,化繁为简，管理就要简单化； 简约表达，说得明白才做得清楚； 管理者要学做 “一分钟

43、经理人”； 反复讲，讲反复，反反复复；,第四步，与员工共同商讨具体可操作的行动计划,课堂资料二,第五步，鼓励员工以现有资源立即行动，尤其在条件资源不成熟的情况下立即行动，锻炼强化员工“无中生有”的行动思维,第六步，执行中随时优化流程ECRS，效率改善,具体方法 （ ECRS ）,取消,合并,重排,简化,思考：为提高作业效率，本部门哪些工作流程可以“取消、合并、重排、简化”？,第七步，人之初，性本懒-强调执行过程中的检查力度，反复查，查反复，反反复复,“讲过了”与“盯” “我不会”与“练” “不可能”与“逼” “找借口”与“没有任何借口”,执行力的黄金法则：执行力是检查出来的！,企业管理者不要抱

44、怨员工没有执行力，而要问自己检查了么？ 讲员工不执行，是归因于外，无法控制； 讲自己不检查，是归因于内，可以改变； 管理者不要讲执行力，而要讲【检查力】！ 你想要什么结果，是检查什么结果！ 管理就是笨功夫！,专题：提升过程监控的“三查一会”,工具之一：领导检查 工具之二：横向检查 工具之三：稽核检查 工具之四：案例分析会,第八步，执行中随时淘汰调整消极人员，营造正能量,案例：GE的活力曲线,第九步，树立样板典型，表彰先进成果 -注意部门正向文化引导,第十步，及时“复盘”，总结提高，持续改进,大建议，要小表扬！ _！,全面推行绩效管理体系中，要努力培养团队的职业化习惯,工具之一：10分钟法则;

45、工具之二：六点工作制； 工具之三：发扬香蕉文化; 工具之四：三卡一本;,培训师:丁坚 (Kevin Ding),第四单元 绩效管理推行中的重点、难点问题与对策,绩效推行的重点、难点及对策技巧之一：,企业目前相关部门数据基础比较弱，缺乏日常过程的数字记录统计，如何开展考核的数据记录？,建议在选择关键指标KPI时，前期充分了解企业的数据基础，对于明显现阶段无法提供的数据，暂不纳入考核指标； 但对于非常重要也必须要考核的内容，可以暂不考核这个指标，而是先考核建立这个指标的日常记录行为与流程规范，一步步提升； 为了尽量减少考核数据的压力，建立正式员工考核表与部门KPI指标库的二级管理机制，即每个岗位真

46、正考核只有3-5个指标，但可以不定期从KPI指标库调整项目，以聚焦关键项目；,看板管理,工具：看板管理,公司层面： 月度公司目标公开 员工层面： 月度考核分数公开； 每周员工行为纪录；,看板管理威力无穷！ 让一切过程目视化！,绩效推行的重点、难点及对策技巧之二：,绝大多数员工认为考核就是扣分扣钱，甚至是“多做多错，少做少错”，如何实现不同部门、不同岗位的考核平衡，体现考核公平性？,如何处理不同部门不同岗位的内部考核平衡,1、岗位价值与能力评估，形成不同级别的标准绩效工资； 2、“部门岗位的复杂系数”的调节处理； 3、“以己为主，以低为主”的关联责任考核； 4、提高定性绩效工作的难度与标准值；

47、5、公司领导小组集体打分考核，减少人为偏差；,绩效推行的重点、难点及对策技巧之三：,企业各部门主管打分出现形式主义，如何让绩效考核分数避免“好好先生”、“满分主义”？,化解部门主管评分难的应对策略（1/4）,一、事先预警 方法1：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并根据部门业绩进行内部员工评分结果的强制分布。 方法2：公司先对部门整体绩效进行客观评价，并且事先明确部门主管对下属评分的逻辑规则，包括部门员工总分与员工最小分差。,化解部门主管评分难的应对策略（2/4）,二、事中控制 强调部门主管日常的横向数据记录与对下属的数据行为记录。 例如强制周记录看板，绩效记录表格等，把考核评分的压力矛盾提前

48、释放，有理有据。,化解部门主管评分难的应对策略（3/4）,三、事后修正 方法1：人力资源部根据部门总体绩效与部门内部员工绩效的逻辑关系，进行后期修正与干预处理。 方法2：淡化员工绩效评分环节，公司把各部门绩效工资总额直接打包，授权给各部门主管，进行适当内部二次分配。,化解部门主管评分难的应对策略（4/4）,四、根本策略：设立“部门奖励基金”，用利益机制引导部门主管客观考核，实现有奖有罚,绩效推行的重点、难点及对策技巧之四：,绩效考核分数应该如何与员工的绩效工资合理挂钩，以激励员工？,绩效与薪酬挂勾的两个基本原则,单挂勾、双挂勾、三挂勾； 竞争分配与非竞争分配,绩效分数与绩效工资挂勾兑现的常见模

49、型,1、基准比例法； 2、相对系数法； 3、马太系数法； 4、二次分配法；,绩效推行的重点、难点及对策技巧之五：,绩效考核结果应该如何与员工年终奖合理挂钩？,？,讨 论,张先生2009年5月进入某合资公司工作，2012年9月离职。 2013年春节前,张先生得知公司发放 2012年年终奖，认为自己也应至少拿到50%奖金。公司不同意，说只有发放年终奖时仍然在册的员工才能享受年终奖，而张先生已经离职，无权再拿年终奖。张先生不服，向劳动争议仲裁委员会提起仲裁。 双方的争议焦点就在于：中途离职员工是否有权领取年终奖?,你认为调解或裁决结果是什么?,企业绩效与薪酬设计实战分享 -如何发放年终奖,小组讨论： 结合本企业实际情况，目前是如何发放员工年终奖的？ 针对实际现状，你有何改进策略？,