1、人力资源管理方法论,目录,组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块,组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程,组织是一个活的生态系统,战略,组织架构工作流程,价值观与行为准则,绩效标准 激励制度,组织是一个活的生态系统 管理是一个有步骤的过程,管理是一个有步骤的过程,目录,组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块,人力资源管理系统与组织战略的协同,人力资本战略的考虑要点包括： 公司需要多少人，怎么样的人？ 如何找到公司需要的人才，是通过招聘还是培养？ 怎样将个人绩效同公司绩
2、效挂钩？ 怎样激励员工为公司目标而努力？,根据人力资本战略，设计以下企业人力资本管理体系：,企业的人力资本战略和实施必须与其愿景、使命和价值观保持高度一致才能实现企业的战略目标 愿景 使命 价值观 战略目标,通过构建核心能力，企业达到制定的战略目标：,使命、价值观 、愿景 战略目标,核心能力,人力资本战略,人力资本管理体系,目录,组织管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块,人力资源管理系统框架,能力素质模型,组织架构与工作流程,人力资源管理信息系统,变革管理,人力资源战略规划,人员配置,绩效管理,薪酬福利,人员发展,企业战略,组织核心能力
3、,人力资源管理系统框架,营销 战略,组织与绩效管理,信息系统,人力资源管理系统框架,信息系统支持,战略 蓝图,人力资本项目实施方法,评估企业人力资本改进需求、客户期望和未来可能的交付品，决定收集数据的方法,根据企业目前状况，结合行业最佳实践，开展评估与比较,阶段 III: 评估与比较,根据未来状态要求，识别所存在的问题，进行差异分析，并提出改进建议,阶段 IV: 差异分析与建议,对员工进行培训，实施新方案,阶段VI: 培训与实施,根据项目范围收集各种数据,阶段 II: 收集基础数据,阶段V: 设计与发展,阶段 I: 总体需求评估,设计方案与实施计划，并说明对未来培训和员工配置的要求,目录,组织
4、管理整体框架 人力资源管理系统与组织战略的协同 人力资源管理系统框架 人力资源管理系统功能模块,人力资源战略规划,人力资源管理系统功能模块,人力资源战略规划,组建跨部门的联合工作团队，共同制定人力资源发展战略和规划,惠普公司（H&P）鼓励其他部门参与人力资源的管理项目和人力资源规划的编写过程中。 IBM公司认为人力资源战略应适应竞争激烈的市场和全球化的组织架构，与企业的整体战略一致，被全员理解与实施。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,由于人力资源战略的重要性，通常至少有一位高层领导直接参与、领导工作小组的工作。 小组成员来自不同部门，人力资源部门的代表应能全面了解企业的目标，并能以公司的
5、最高利益为原则，作出客观的人力资源发展战略的决策。,人力资源战略规划,谋求企业的价值观、经营理念与整体战略目标之间的协同一致,AEROJET是一家生产军用传感器的厂商, 公司采用了Total Quite Management (TQM) 哲学, 使公司文化从命令式的、自上而下的管理风格转变为鼓励员工参与公司管理的开放气氛。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,采用调查、小组座谈、独立观察者等方式评估公司内部目前的经营理念、价值观。 将评估结果与战略目标作差异性比较分析，明确未来的行动计划，以缩短上述差异。 调整公司战略目标和战略，或者改变战略实施计划以支持新的企业目标。 通过影响并改变员工个
6、人的价值观及理念，支持企业目标与战略的实现。,人力资源战略规划,明确人力资源部应如何支持企业实现战略目标、如何影响组织行为,惠普公司（H&P）越来越多地将生产线管理和人力资源发展和管理结合，人力资源部和生产线管理人员共同作出决策，将多余的人力资源流程集中到公司和区域层面上。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,列出人力资源部目前的作用、职责，并评估其有效性。 要求人力资源部的员工全面、充分地了解企业的业务。 在企业的业务活动中，视人力资源部为其他业务部门的平等合作伙伴。,人力资源战略规划,组织行为现状与未来发展目标作差异性比较分析并制定缩短差距的具体策略,一项为IBM公司所作的调查显示：人力
7、资源功能必须从独立的部门转变为整个公司的竞争力，这些功能必须和战略结合得更紧密。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,企业可以根据组织行为现状的分析了解到人力资源的优势和不足。 根据现行的模式设计并发展出理想的模型，同时人力资源专家分析理想模型中对于能力的需求。 设计战略行动计划来完成整个的转变过程，其中应注重的领域包括：招聘机制、员工培训及发展计划、奖励体系、价值观与企业文化，公司政策与工作程序。,人力资源战略规划,提供有效途径，保证员工具备实现人力资源战略的技能,AEROJET公司为了实现团队式的工作方式，为每个在团队中工作的人员提供关于团队的培训。同时，制定规章保证每个小组均有必要的领
8、导和资源来达成既定的目标。,最佳实践,最佳实践公司,最佳实践原理,明确各部门内部的优势与不足，确定需要获取的能力与设备，完成人力资源的需求分析。 根据人力资源需求分析，明确并制定为实现战略目标的人力资源预算要求。 成功的企业视员工为企业的资产与投资，对员工工作态度上的要求是 “我们能承受不把工作做好的损失吗?”。,人力资源战略规划,发展核心竞争力管理人力资源信息，促成人力资源战略在公司全员范围的共识,国内一家大型证券公司人力资源部分三步进行人力资源规划设计：建立和维护公司现有人力资源；分析公司内的人力资源流动情况；根据分析结果对公司未来一段时期内可供的人力资源作预测性计算。,最佳实践,最佳实践
9、公司,最佳实践原理,有效地将公司的人力资源战略与各部门的需求相结合，使人事管理人员能更集中精力在人力资源战略和政策方面的研究和关键指标的考量。 关键指标分析各部门内部的优势与不足，提供给相关业务部门作为制定年度规划时的信息依据，就人力资源规划的初步提议和讨论的焦点在全员范围内集思广益，获得全员的反馈。,组织架构设计与管理,人力资源管理系统功能模块,组织架构设计模型,公司治理结构,内部组织架构,法律法规,企业战略,绩效管理,信息技术,业务流程,提出要求,优化岗 位职责,奖惩影响,确定岗位及职责,规范,制定框架,制定和决策,限制,细 化,落 实,限 制,五大关键的组织变革趋势,以职能转向以流程为基
10、础的架构,运作职责授权,公司总部的战略角色,信息技术运用,虚拟化组织,公司总部担任了更强的战略角色 决策制定和组合管理职责集中化 团队的授权和战略的清晰沟通相链接,从以部门为中心的架构转向以流程为中心的架构 以流程来进行人员集中管理 通过流程管理来达成公司目标 更扁平化和分散的组织架构,将运作的职责授权给战略业务单位/资产拥有单位 但通过平衡分数卡和绩效合同来提高责任度 (accountability),虚拟化组织/业务外包 确定核心和非核心业务 业务外包 适当的组织规模/减员,通过对信息技术的整合管理，强化信息技术对管理职能的使能作用，让信息技术为企业创造真实的效益,总部对业务单元的管控模式
11、,价值来源,核心关键的职责,我们是谁 （公司核心）,模式1 财务控股型,模式2 战略控制型,模式3 专家介入型,由与客户最接近的业务单位识别低估的机会来创造价值,生成/强制生成规范的管理模式 识别并购候选人,我们是投资公司,由与客户最接近的业务单位创造价值 还通过管理各业务单位的链接来创造价值,在业务单位之间的链接中增加价值，推动战略日程的进行,我们是一家管理共同体的战略领导者,业务单位利用公司专家意见，做出关键决定来创造价值,通过专家意见为业务单位提供指导,我们既是管理共同体的顾问，也是它的战略领导者,公司的专家意见和控制创造价值,共同做出关键决定,我们是所有业务单位的关键领导者,公司总部与
12、业务单位管理模型的主要模型,采取任何的组织形式都应与企业的行业性质、产业结构、企业文化以及发展阶段相适应,模式4 运营介入型,管控模式反映企业自身的价值理念和流程,流程关注点,公司价值 理念,架构特点,功能部制,关注于,这类公司相信总部通过积极和深入地参与操作层面的决策制定工作，将会产生显著的价值,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,大量参与业务单位的决策制定工作需要公司总部拥有一个相当大的人数，业务单位的经理运作的自主性降低。,这个架构常用于单一业务、市场稳定和技术发展变化不大的公司，例如雪弗龙和爱默生电器以及一些处于管制的行业，如电力行业公司,适用公司,矩阵式,关注于,这类公司坚信公司总
13、部专家参与业务单位决策将会提升业务单位的绩效。总部和业务单位共同对业务成果负责,由于业务单位需要总部专家的支持，因此总部的规模较大，对于一线经理的授权减少。,这个架构常用于业务单位风险较高以及业务单位之间业务界限比较模糊的公司，例如, 埃克森石油和 美孚石油等,管理模式,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,运营介入型,专家介入型,管控模式反映企业自身的价值理念和流程,管理模式,流程关注点,公司价值理念,架构特点,适用公司,战略协作,关注于,价值的创造在于两个方面：业务单位更贴近客户；公司总部与业务单位的联接。公司总部只参与设立公司战略和政策，创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,拥有规
14、模小而集中的公司总部，这个模型中，业务单位间的协调非常重要,这个架构适用于业务性质完全不同的公司，例如壳牌石油、通用电气、朗讯科技等,财务控股,关注于,价值的创造在于投资于正确的公司，将正确的人员放在关键的管理岗位上，并创建和实行严格规范的绩效管理模型来进行管理,公司总部只有很少员工。下属的各个业务单位几乎完全独立运作，拥有健全的部门设置，因此总部不需要设立中央人力资本管理部门或者其他各总部部门。公司核心管理成员只需要参与业务单位的会议来通过一些决策，而不必参与这些决策的执行,适用于投资公司，如安然和Kohlberg Kravis Roberts &Company等公司,促成,运营. 效率.,
15、战略,资源分配,促成,运营. 效率.,战略,资源分配,战略控制型,财务控制型,以流程为中心的组织架构,优点消除组织缝隙改进合作与协调缩短响应时间增加可信度增强以客户为核心的概念丰富工作内容缺点经常需要重新设计设施需要变革传统的部门文化需要重新研究传统的纵向职业发展道路可能比传统的功能性组织架构成本更高,物流产品开发,客户关系管理,仓库的管理,财务管理,流程拥有者,执 行 委 员 会,首席执行官,客户,基础架构和支持流程,项目管理,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,流程拥有者,公司在不同生命周期采用不同组织架构类型,非正式 以企业家为核心 自然职责 灵活 低效率,职能式架构 类似活动聚合 功能
16、卓越，专业型强 不同功能部门间难以协调,矩阵式 不同分类的整合 提高整合性和协作性 难以适应多线汇报关系,水平式 组织围绕关键流程进行运作 流程最优化以为客户增加价值 失去了集权化的优势,网络式 内部和外部供应商和合伙人连接成网络，整合管理为客户提供价值 具有创新性和灵活性 难以转换,启动,增长,成熟,延续,流程已被认知，但功能仍占优势,矩阵式,采购,收款,付款,水平式,关键流程驱动运营,付款申请,与现金相联系,由于退休引起的招聘,公司对战略业务单位予以授权,运作职责被授权至各个战略业务单位/资产拥有单位 他们对自己业务单位负有责任和义务 业务流程例如汇报关系被简化 公司总部与业务单位签订绩效
17、合同 清晰定义公司要求和协议,服务交付模式影响组织架构,外包 采购 维护,集中服务共享服务,分散服务,高,低,高,外包,内部服务,规模影响,集中服务 战略 绩效管理 资源配置 共享服务 财务 法务 人力资本 IT 分散服务 项目 新投资,经济价值 (业务和流程的),信息技术的应用影响组织架构设置,提高公司总体管理能力和运作效率,组织架构,管理效率,管理创新,建立统一管理信息技术的核心部门 关键数据通过信息手段统一处理和进行管理 建立集中的服务中心为所有的客户服务 通过技术手段，理顺和固化流程，优化企业架构,缩短业务流程(单据传递、信息反馈等)处理时间 减少不必要的重复性数据处理工作 信息传递速
18、度快,建立系统科学的企业经营管理和决策体系 在大量数据分析的基础上进行科学决策，而不是凭感觉 只有对经营业务进行及时的跟踪，才能实现资源的优化利用 对实施项目进度和预算进行有效的监控,岗位基于发展战略和关键流程设置,岗位的概念：一个“岗位”是由许多协调一致的任务所构成的组群 核心岗位基于战略和关键流程设置 岗位不等于岗位上的人,岗位设置中需要遵循的主要原则,组织设计的目的,反应企业战略 市场定位、客户价值及核心竞争能力。 注重经济效益 精简或外包低附加值的结构设施。 体现业务流程 流程的各环节由专业部门负责。 促进绩效部门、个人职责界定清晰，避免多头负责。 提高运作效率扁平化，授权充分，减少责
19、任重叠。,根据营运和组织策略，通过与市场上各种最佳操作模式的比较，规划出新的组织结构。从而能:,组织设计直接要回答的问题-专业细分,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,专业分割越细，工作的完成将越出色 专业分割越细，整合这些“工作”成为最终成果的时间和精力就越大 目前的趋势为高端组织按专业细分，以追求深度的知识与市场经验的积累；中低端组织部分则实行一岗多能，避免分工过细，从而减少不同职位间的“协调”，降低运作成本，提高效率。如接听电话、打字、派送内部文件、预定出差的机票和住宿，采购办公用具等行政工作往往由一个职位完成。这种趋势的形成主要迫于企业提高运作效率的压力，同时也得益于个人电脑的普及
20、和企业运作流程自动化的提高，使一岗多能成为可能。,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织形状是由每个主管的直接汇报下属人数所决定的。目前的趋势是向扁平化过渡，即每个主管的下属人数增加，导致整个组织的层数降低。 组织的扁平化程度将受下列因素影响： 主管和下属的专业知识和经验。他们对各自的领域越熟悉则用于沟通和指导的时间就少 主管授权和目标制定的技能。扁平结构需要主管更多的以“领导者”的面貌指出方向、制定目标、促成绩效；而不仅仅是传统的“控制者” 一只猫能同时抓几只老鼠？ 直接下属的工作性质之区别。区别越大，主管的领导人数就越小。如销售经理可以直接管理17甚至更多个销售员而总经理的直接汇报者
21、常常为7-10个事业部或职能部的负责人 下属工作的关联性和易衡量程度,组织设计直接要回答的问题-组织形状,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织中的权利分配分纵向和横向两方面 纵向的权利分配指自上而下的决策权是集中还是非集中控制的。当今的趋势是更多的企业将决策权下放给靠近客户和产品开发的部门，以提高企业应付市场变化的速度和能力，避免“情况”层层汇报，“指示”层层下达的运作。 横向的权利分配指在不同部门间权利的平衡。例如随着客户在购买过程中对价格、条款和服务之影响力的增加，企业往往在运作决策中将权利的重心偏向市场部门。而在成本压力不断增加的竞争下，整合采购是降低成本的有效方法之一，这时部分
22、产品决策权将移向采购部。总之，横向权利分配是随着经营状况所需而变化的，目的是为了争取最大商业利益。而总经理的职责之一就是根据需要不断调节平衡点。,组织设计直接要回答的问题-权利分配,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 职能型的结构适用于 产品类别区别不大，销售的目标市场相同 产品开发和生命周期较长 专业经验整合在一个部门内可以形成经济规模 产品/服务为普通标准无需为客户量身定做 职能型的优点 有利于专业职能的发展及经验的积累 可以避免相同职能的重复设置，降低成本。如整合采购 有利于资源的集中利用，如广告费用，硬件设施的购置 有利于同一
23、职能采用统一的政策（如帐款期）并实施最佳运作方法 职能型的缺点 各部门之间的协调工作量大，当产品生命周期短，开发活动频繁时运作效率低 当产品类别、客户和渠道非常不同时高层领导会陷于大量的日常活动的协调,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 产品型的结构适用于 企业有不同的产品针对不同的客户（如百事可乐、KFC和袋装零食） 产品开发和生命周期较短，需专人专注于该产品的开发 专业经验整合在一个部门内不能形成经济规模（如销售炸鸡和可乐） 该产品的规模可用利润中心模式运作 产品型的优点 有利于围绕该产品的业务
24、发展 在多种经营集团中有利于权利下放，对不同的业务实施不同管理模式 有利于新产品的成长，不会被成熟业务挤垮 产品型的缺点 各部门负责人建立独立王国，即使可以分享的信息和资源也容易被封锁在部门内 虽然产品不同亦非所有的职能都不能共享，如人事、财务、信息设施服务等职能在不同产品部下复制会造成资源浪费,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 客户型的结构适用于 客户类别非常重要（如银行分私人和企业类客户） 对不同类别的客户有不同的产品或服务政策 客户有很强的谈判实力（如麦当劳，家乐福等） 对客户的了解构成明显
25、的优势，需要专人从事（如麦当劳的供应商有专门的销售人员服务于麦当劳，对其质量、供货和库存要求了如指掌） 客户要求变化大，产品周期短 客户型的优点 有利于从客户需求出发进行产品/服务的组织 满足客户要求（目前企业采购整合的趋势使“大客户”更具谈判实力，要求供应商有专职部门服务） 有利于积累行业知识和客户经验 客户型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 地理分布型的结构适用于 产品本身价值和运输价值相比较低 必须上门完成的服务 要求离客户近以便运输和维护（如玻璃制品，杂货店，冷冻
26、食品） 必须在当地设立结构（如边境、机场免税店） 地理分布型的优点 有利于及时送货（JIT）并降低运输成本 有利于捕捉更多的客户（如连锁店麦当劳，KFC等） 有利于积累当地客户知识（销售部常常按地理分布） 地理分布型的缺点 与产品型结构相似,组织设计直接要回答的问题-部门设置,部门设置分 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 矩阵型的结构适用于 对创新的要求 需要一个智囊团 优秀的信息技术支持 共享的人力资源 矩阵型的优点 同时利用专业和产品经验 鼓励创新 通过协调满足客户需求 促进复杂的决策 矩阵型的缺点 双向的汇报关系 复杂的信息流,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,组织设计直
27、接要回答的问题-部门设置,专业细分 组织形状 权利分配 部门设置,4种形式的结构除职能型为成本中心，其他均可以利润中心或事业部的方式运作 职能型 产品型 客户型 地理分布型 矩阵型 是否采用事业部式除了前面所列出的优势与劣势还应考虑 经营规模 成熟度 成本与收益 绩效管理,组织设计直接要回答的问题-部门设置,组织设计与企业战略和价值定位,组织战略和 价值定位,核心竞争能力定义,组织设计指导原则,最佳产品,产品领先 以最佳产品功能或式样领先竞争 特征艺术级的功能最优的性能代表企业耐克强生婴儿药品,最佳方案,密切的客户联系 以最优的客户服务和对客户需求的理解领先 特征建立解决方案知识共享代表企业雅
28、方化妆品惠氏婴儿奶粉,组织战略和价值定位,样样都是 = 样样都不是，,最佳成本,运营优势 以低成本低价格大规模销售在市场上竞争 特征可靠的产品具有竞争力的价格代表企业戴尔电脑沃尔玛大卖场,最佳产品企业特征,创新目标: 围绕产品类别灵活改变组织结构 产品开发创新性 培养和维持市场需求 功能上和技术上突出的产品 吸引最好的和最聪明的人才,迪斯尼,耐克,强生,Harley-Davidson,微软,产品领先,最佳产品,创新文化,强化内部挑战 优秀团队 创新和开发文化 鼓励个性发挥 摆荡式思维 创业精神,最佳产品企业核心竞争能力定义,具有极强的创新能力能开发出市场上领先、没有的或满足需求的产品 能向客户
29、提供超越市场现有水平的服务与产品并不断追求提高 能包容不同想法，并认可灵感的价值，提供培植创业环境 能迅速地将有价值的想法变为有价值的商业产品 业务，组织结构和管理流程的设置使企业能快速应变，灵活机动并不惜代价在各方面（组织结构，流程，授权，信息分享等）清除官僚以便加速新产品的上市 资源分配能集中在发明，产品开发和市场营销主要流程上 具有以成果为导向的管理流程，衡量和回报新产品的成功但不惩罚失败的尝试 具有鼓励个人创新，别出心裁，改变将来的文化,组织结构 组织结构扁平、松散，可以随时重组以支持新领域的开发 产品设计和产品营销人员共同协作 强大的营销功能部门使用品牌管理结构 客户和产品类别管理人
30、员共同协作 业务专家部门作为后援组织服务于全企业人力资源 将创新能力、首创精神和独特个性作为员工选择标准 通过奖励来鼓励引入新的产品 重视压缩上市时间,最佳产品企业组织结构和人力资源体系特征,服务目标: 客户数量和问题数量最小化 建立客户忠诚度 提供宽广的产品选择范围并为多个客户细分定制产品,服务文化,强烈的以客户为导向文化 以培训和员工天赋为特点 员工具有很强的适应力、可塑性和多重技能 技术面宽但具有专长 业务专家具有协作精神,家庭用品公司,Cott,Nordstrom,四季宾馆,最佳方案,密切的 客户关系,最佳方案企业特征,最佳方案企业核心竞争能力定义,具有建立关系，培植紧密关系，深入理解
31、客户需求并向长期客户提供服务和产品能力。视客户忠诚度为公司资产 能从客户的长远价值出发考虑运作而不是几笔交易的得失 运作模式使企业为客户提供有广度和深度的服务 能根据客户需求改造和组合服务与产品，哪怕为此充当中间代理或与第三方联合提供 具有为了达到目的乐于承担责任并不惜为此冒险的文化。最糟糕的事不是亏一笔生意而是丢失一个客户 岗位要求就职者技能多元化，适应性强，灵活性高从而能处理客户任何合理甚至一些不合理的要求 对不同行业客户需求有专业和深度的了解,组织结构 客户小组关注于重要客户，常以客户行业为销售组织分类原则 通过合并的销售和服务组织来确保减少延迟时间 建立全国级和跨国级客户组织服务大型客
32、户 员工被派到供应商或客户处工作 企业建立许多战略联盟人力资源 将响应能力、咨询能力和沟通能力作为员工选择标准，员工收入基于佣金提成 关注于：利润、收入、损益增长；客户满意度,最佳方案企业组织结构和人力资源特征,最佳成本企业特征,紧密管理 效率为导向 标准化 零废品率 培训员工 信息技术,成本文化,麦当劳,800-Flowers,联邦快递,沃尔玛大卖场,Charles Schwab,Taco Bell,运营优势,运营目标: 成本、繁杂度最小化 标准化、简单化、集成化 可靠、高速处理 有限产品类别和客户分类,最佳成本,最佳成本企业核心竞争能力定义,端到端的流程必须优化，系统化，从而降低成本提高效
33、率 运作过程必须标准化，简单化，高度控制和集中计划，从而使各个层面的随机决策率降到最低。但同时高层必须具备良好的决策能力选择少量的产品类别，集中投入，以低成本价格优势组织大规模销售 管理流程应注重集中，可靠和高效并服从规定 具有团队合作精神，人人了解计划、日程、游戏规则和目标。随时行动一致相互协作达成最高效率，具有“禁止浪费”和“奖励效率”的文化 生产过程高度自动化，具有集体热情去衡量、监测流程各环节的细节数据，并以此作为管理决策的依据 强调产品的可靠与实用，避免多样化 具有大规模销售，在类别上占领最大份额从而保持持续性生产，有效利用固定资产,最佳成本企业组织结构和人力资源体系特征,组织结构
34、各团队组关注于端到端流程 强化内部审计功能 成立独立部门关注于运营标准的建立和维护 服务性组织靠近客户并提供便利的服务人力资源 将可靠性、可培养性和团队精神作为员工选择标准 基于流程标准衡量员工绩效 激励技术包括变动工资和绩效奖励,人员配置,人力资源管理系统功能模块,不同级别人员的招聘与任用渠道各有不同,中高级干部,普通员工,广告,内部推荐,猎头公司,广告,人才市场,校园招聘,内部推荐,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告建立高级干部人才电脑数据库与几家知名度高，信誉好的猎头公司建立长期关系,刊登统一、有企业形象，针对性很强的广告与大城市人才市场建立合作关系与杰出的，针对性强的大学建立长期合
35、作关系建立总行与分行资源共享的人才电脑数据库,企业在招聘与任用中通常有其基本原则,“能力优先”原则：对于岗位的招聘应首先考虑胜任能力，是否符合对于岗位的具体能力素质要求，其次考虑资历、经历等次要因素,“内部化”原则：由于高级经理必须对公司各个业务运作情况和运作习惯有所了解，因此建议高级经理本身即为公司内部成员。,“协作沟通能力优先”原则：尽管高级经理的招聘由众多能力要求组成，但是团队合作能力和有效沟通的能力无论在内部组织交流还是外部客户的交流都是至关重要的，因此将作为最重要的两条评估准则。,“来自业务”原则：部门协作的实现需要与各个业务部门的沟通，在实施之初，由于本身业务协作流程尚不是十分完善
36、，因此建议高级经理直接来自于各个业务部门的抽调。,示例：高级经理招聘录用的若干原则,对于高层管理人员的选拔任用需要确定基本的筛选原则,人员配置原则,不同表现的员工分布状况,根据员工表现划分出不同区间区别对待找出在岗位上表现最佳的20%员工，给予晋升的奖励淘汰或转岗最差的10%鼓励中间的70%，以保持整体团队的活力,人员配置原则（续）,从实际工作结果和能力表现两方面进行衡量，决定人员晋升、保留或转岗,1分,4分,4分,能力素质,转岗,保留,业绩指标,经营业务利润预算完成率 业务开发预算完成率 开发业务现金流出预算完成率,目标值,实际值,比值,能力,开拓创新 诚实自律 客户导向 团队合作 人员发展
37、 行业知识 规划开发能力,分数,分数,3 2 2 4 2 3 3,100% 100% 100%,95% 105% 75%,95% 105% 75%,3 4 2,3,2.7,晋升,业绩,绩效管理,人力资源管理系统功能模块,绩效管理、薪酬激励是企业管理控制、人力资源发展体系的重要组成部分，是实现企业发展战略的有力保障,企业战略,流程,信息技术,组织结构,薪酬激励,人力资源,业务战略,管控/支撑体系,运作体系,绩效管理,公司的持续发展需要建立基于符合公司价值观和业务发展的绩效管理管理理念。,战略性的绩效管理体系,战略性的绩效管理体系把企业的经营战略分解为可操作的方法和衡量标准。这一体系能够驱动操作层
38、和组织层的行为都致力于实现公司的整体绩效目标。平衡分数卡就是战略性绩效管理体系的有效工具之一。,战略层的绩效贡献,战略评估,平衡分数卡,战略反馈,组织层的绩效贡献,员工发展,个人绩效评估,个人目标设定,薪酬体系,运营层的绩效贡献,计划与预算,基于网络的绩效报告,目标与行动计划,战略性的绩效管理体系的绩效贡献,战略层面: 前瞻性-关注驱动价值的主要指标以保障战略目标具有前瞻性 基于价值的模型-注重在能力和基础设施方面的投资，以实现未来的财务收益 集中-要求管理者集中资源完成指标，以推动战略实现运营层面: 将业务单元目标与战略目标紧密相连 把战略分解为业务单位的行动 根据战略上的轻重缓急安排相应的
39、预算组织层面: 沟通-在组织内通过有效沟通，明确各级经理职责和目标 把业务单位、个人目标与战略联系起来 提供学习和改进战略的反馈机制,平衡分数卡价值驱动模型,平衡计分卡的模型是从愿景、策略分析得出关键成功因素，然后在此基础上找到关键绩效指针来指导公司运作的一套体系。,愿景(Vision)企业未来发展的方向？,平衡计分卡的价值驱动模型,关键成功因素(Critical Success Factors)企业需要做好哪些工作，具备哪些因素来达成这样的战略？,平衡计分卡(BSC)企业怎样来衡量部门与员工完成这些工作和达成这些因素的状况？,平衡分数卡四大维度之间的关系,团队建设,高素质 的队伍,高效率的
40、产品开发,高质量的 管理体系,高效果的 经营活动,满意的客户,高盈利,充足的 现金流量,提高员工 劳动生产力,财务绩效,客户满意,内部管理,员工 学习/发展,为了满足股东的利益，我们怎样来获得财务上的绩效？,为了达成我们的财务绩效，我们该如何面对我们的客户？,为了满足我们的客户，我们必须采取什么样的管理程序？,为了进行有效的程序管理，我们应该如何持续改进员工的绩效与技能水平？,绩效管理循环,设定绩效目标,短期 长期,克服绩效障碍,奖励与指导,我们如何设定方向？,我们鼓励了正确的行为吗？,我们进步了多少？,什么是我们的障碍？,我们想要达到什么？,战略声明,客户 营运 服务,需要采取什么行动？,监
41、控与评估,表现 表扬 承认,平衡分数卡 异常报告 行动计划,确认绩效障碍,人员 技术 企业流程,绩效管理流程 持续的学习 工作设计/职业道路规划,愿景,使命,人员技术企业流程,企业在完善业绩指标体系的同时，应把工作重点放在帮助所属部门优化经营管理的方式方法以提高业绩方面，而不是仅仅用指标作为提高业绩的唯一杠杆,缺乏知识分享 缺乏必要的态度、技术和行为 职责的明确度,绩效管理是战略、业务、预算、考核有机结合的循环体系,业务部门 利润预算 资金预算 管理部门 费用预算 资金预算 部门财务类KPI,战略及行动规划 年度经营规划 公司预算 公司KPI,年度营运计划 销售预测 销售计划 部门非财务类KP
42、I,考核频率 每日 每周 每月 每季度 每年 预算实际执行情况 平衡分数卡 公司 部门,每日 每周 每月 每季度 每年,部门预算,绩效管理报告体系,战略规划,部门业务规划,绩效管理沟通,反馈 修正,执行,个人绩效与 奖金分配,个人绩效管理工作方法,你的发展目标是什么？,绩效期望书,期 望,你存在些什么困难？,定期的沟通和交流,反 馈,你做的怎么样？,绩效期望书,评 估,你如何实现你的目标？,日常工作指导和监督,行 动,一个持续不断的过程 一个界定绩效、提高绩效、评估绩效的过程 包括对业绩和能力的期望 强调员工的发展和参与,个人绩效指标建立的主要考虑因素,优点,缺点,关键绩效指标,能力素质模型,
43、可以量化，对绩效结果的判断比较客观,只能细分至部分关键岗位 单纯强调指标的目标值，对工作表现重视不足，对个人职业生涯发展缺乏指导作用,定性描述，可能不尽全面且比较主观,组织对员工绩效提出明确的行为表现要求 员工明确自己的工作方向及应达到的绩效表现,个人绩效管理*,对能力素质要求达成情况的评价,对业绩指标达成情况的评价,对员工个人职业生涯设计的考虑,*以关键绩效指标和能力素质作为主要的考核标准,岗位职责的履行状况,薪酬管理,人力资源管理系统功能模块,薪酬哲学的四大要素,能力素质,总体绩效,岗位价值,市场定位,岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直 接与其薪酬水平相联 系,相关人才市场的相应 岗位
44、的供求情况与薪 酬水平,员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来,能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩,薪酬战略基于绩效的薪酬体系,基于绩效的薪酬体系,优势/劣势,示例,确保关注公司整体的绩效；确保公司个业务单元的效益 营造公司的竞争氛围 确保绩效奖励的资金源与公司增长的利润 如果个体绩效与整体绩效相差较大，可能会影响激励的效果 将目标细分至个体的层面 增加团队合作，鼓励并奖励协作行为 避免单独的行为提供了清晰的个人绩效考核方案，如
45、果工作性质缺乏相互的依赖性，则效果最好 是员工绩效的直接驱动力 利于公司局部目标的实现,Nucor 总是利用高一级的指标考核下属部门部门负责人：Nucor ROE处经理： 所属处的ROA计时员工： 整个班组的工作质量Emerson Electric 部门负责人和部门经理部门产出（如：销售）个人的目标公司的整体绩效PepsiCo 每个员工有3-5个业务指标同时还有7个针对员工个体的目标 年终奖基于每个业务单位的绩效表现,公司,业务单位/团队,个人,绩效关注点,薪酬战略基于能力的薪酬体系,基于能力的薪酬体系,总体能力级别一,总体能力级别二,总体能力级别三,总体能力级别四,明白客户的需求和面临的问题
46、,负责解决问题,评估潜在的客户需求,成为客户所信任的顾问,客户服务,发展团队,在团队的绩效表现中发挥领导角色,带领团队解决日常问题,支持团队不断达成目标,能组织团队解决复杂的问题,客户服务付总监 47,700 付总监 51,000,客户服务总监 47,700 生产总监 51,000,销售经理 63,100 生产经理 58,200,区域经理 70,600 工厂经理 75,000,工资增长,42，000,54，000,66，000,78，000,无增长,Yr 3,Yr 4,Yr 1,Yr 2,工资增长,每个岗位群的能力素质模型 (5 8 能力素质）,必须受业务战略和核心组织能力的驱动,薪酬区间一个
47、岗位的整体区间；每一类能力表现各有一个子区间,个人薪酬评估每个员工的能力以决定其在薪酬区间的位置,不同行业的薪酬战略,行业,业务战略所需的主要能力,人才战略,薪酬战略,个人财务服务,私人银行,投资银行,分销,提高员工的分销技巧,固定工资以及越区销售的奖励建立与绩效挂钩的指标体系并给达到/超越绩效标准的团队给予激励对能与客户构建良好业务关系，并以此获取利润的员工给予补偿提供高额的总体薪酬以吸引并挽留稀缺的人才运用高额的激励方案奖励绩效表现最优异的员工,内务工作效率,与个人构建长期、深远的业务关系,业务开发 具备及时、深入的分析能力,提供各种工具、系统和流程以帮助员工提高操作效率,提高员工的客户关
48、系管理能力,发展员工的特定能力（分析能力，谈判技巧，结果预判等）,提高员工的交易成功率并促使利润最大化的能力,不同形式的薪酬组合,不同形式的薪酬组合,Nucor 公司管理层和部门负责人 注重公司绩效和团队协作,PepsiCo Frito Lay executives,公司ROE,股票期权（1/3奖金）,部门ROA,现金奖励（2/3奖金）,个人绩效评估,工资增长,公司绩效,股票期权,业务单位绩效,现金奖励25 75 %,个人绩效评估,工资增长（0-12%）,个人绩效,个人行为/能力,奖金可为基本工资的2-3倍,薪酬与奖励可由固定收入、可变收入和一次性奖励等构成,薪酬与奖励,全面现金薪酬,一次性奖励,固定收入,可变收入,基本工资 (12个月),固定奖金 (X个月),午餐/交通津贴,变动奖金 (平均X个月),业务佣金,专项奖金,公司业绩异常好,突出的贡献,其它特殊情况,岗位补贴,强调整体性薪酬包的设计概念，让员工更能准确地理解企业薪酬政策、结构与侧重,企业可考虑多种薪酬激励方式结合,企业需要明确其薪酬在市场中的定位,公司在市场中的位置,薪酬市场竞争压力,
