1、KF思维技术 在合作中解决问题和决策,4,课程创始人简介,Charles H. Kepner 博士是全球公认的解决问题和决策大师，是这个学科的创始人。 Kepner博士曾在著名的智囊机构美国兰德公司担任高级研究员。1958年，他离开兰德公司，与Benjamin Tregoe 博士创建Kepner-Tregoe公司（即KT公司），着手研究开发解决问题和决策流程和技术，并培训经理人。1965 年出版了划时代的The Rational Manager一书，这本书开创了问题解决这一学科。此后写作的多篇文章都成了本学科的基石。他还开发了Analytical Trouble Shooting 课程，并在1
2、979年出版The NEW Rational Manager。 1983年离开KT，创建了Kepner Associates。1998年，他加入了Mat-thys Fourie 的Thinking Dimensions International公司。他跟Hirotsugu Iikubo合著了Managing Beyond the Ordinary，跟Mat-thys Fourie和Hirotsugu Iikubo合著了Innovation: The FreeZone Thinking Experience，这是创新管理方面的经典著作,5,课程内容,6,课程重点,运用“优先智慧”确定事情的先后
3、顺序 运用“思维智慧”找出事情的关键焦点 运用“方案智慧”制定事情的最佳解决方法 运用“风险智慧”预防、化解风险,7,分析问题时感到信息与思路很混乱 担心分析得不够系统全面，有所遗漏 意见很多，谁都无法说服对方，要领导出面才能解决 问题反复解决，又反复发生 有的时侯问题讨论变成相互指责或责任推诿，甚至会影响今后的积极性和人际关系 部门领导之间商量好的事情，去到下面就变成一场争执 决策时犹豫不决, 难下决断 任务下去，不同的人解决方式不一样，容易发生争执,别人的困惑，你有吗？,不安全的手摇升降车,某生产流程进行装配作业时，需要使用一个手摇升降车来升降物料。不过这个手摇升降车经常出问题。有时物料装
4、上升降手摇车进行升降作业时，物料会从高处砸落，有砸上操作者的风险。 如果操作者足够小心的话，应该可以避免受伤，但谁也不敢保证绝对不会造成人员受伤。但如果停止使用这一工具，现场又没有可行的工具，那么生产将中断。,用手摇升降车进行升降作业时，有时物料会从高处砸落，容易砸伤操作者。如果操作者很小心，可能可以避免受伤，但不敢保证绝对不会造成人员受伤。如果停用这一工具，现场又没有可行的工具，生产将中断。,断路器的某个技术参数出现偏差，需要找到出现偏差的原因。,不安全的升降车,断路器故障,问题情境,具体问题,两种问题有什么不同？,分析问题的思路,在问题情境中： 存在哪些事情？ 其中，先抓哪些事情？ 在这个
5、问题上，你到底想解决的是什么？或者，这个问题是什么原因引起的？ 怎么解决？ 这么解决行吗？,12,远 景,现 状,障碍,障碍,复杂模糊的问题正确的焦点思维智慧,技术绩效问题真正的原因原因智慧,潜在风险保护计划风险智慧,所需要的 行动最佳 解决方案方案智慧,系统思维,发散性思维,直觉思维,收敛性思维,问题清单 确定优先次序优先智慧,13,KF在分析复杂问题的应用,思考工具,优先智慧,思维智慧,原因智慧,方案智慧,风险智慧,输入,输出,空泛不明确的状况 多个问题事项,优先事项,模糊的、错综复杂的问题,正确下手焦点,偏差或失常性问题,失常原因,需采取的行动,最佳方案,具体方案,补充措施,思考工具运用
6、,15,优先智慧,目的：从众多问题中确定优先问题事项 步骤：,陈述情形,罗列事项,确定优先事项,制定行动计划, 思维,PW要点,16,PW的作用： 看清情况-LONG LIST 抓住重点-SHORT LIST 授权和控制-行动计划 正面的动词！-用目的决定范围 从大到小-拆分问题：从问题到事项 先多（发散）再少（收敛） 先标准再PK 先片面（标准）再全面（评定） PW是问题分析的第一步-行动计划不是方案 让合适的人带合适的项目-行动计划 分阶段控制-一个W有共识后再授权下一个W,17,PW步骤,陈述情形 罗列事项 利益相关方 问：方面有什么问题？还有吗？ 确定优先事项 标准：visionmea
7、sures选择 片面优先排序：H/L-M 总体优先排序 行动计划 What(5W)? Who? When?,18,PW步骤,陈述情形 罗列事项 利益相关方 问：方面有什么问题？还有吗？ 确定优先事项 标准：visionmeasures选择长期/短期 片面优先排序：H/L-M 总体优先排序 行动计划 Who? What(5W)? When?,19,罗列事项,目的：,获得分析所需要的出发点和焦点,方法：,规则：,尽可能具体。 2. 一次专注于一个领域。,1.询问： 你所面临的问题情形是什么？ 你用于分析的（战略）焦点是什么？ 紧迫的事项问题是什么？ 展开脑力激荡，就要关注的情形达成共识。,20,罗
8、列事项,目的：,找出情形中体现的所有问题和事项。,方法：,规则：,罗列具体、事实性的信息。,1. 列出利益相关方，联系各个利益相关方提问询问你当前正在经历哪些问题？还有其他吗？确保所列出的事项不太模糊询问：还可以更具体些吗？(不要逼迫回答。),21,确定评定标准,VISION：当这些问题都解决了，会出现什么情形？ MEASUREMENTS：如何衡量这些情形？ CRITIRA：选定2-3个标准 NOW-FUTURE：短期？长期,22,确定优先事项,目的：,就须解决的最重要问题和事项达成共识,方法:,询问:,1. 评定事项 开展脑力激荡，选择最适合于问题情形的标准：当前和或未来的受影响领域。如果可
9、行，也把时限和趋势包括进来。 根据选定的标准评定各个事项。2. 评定影响 确定当前和或未来的影响。 评定影响的水平。,查看所有事项，哪个（些）: 对当前未来（标准）影响最高？ 对当前未来（标准）影响最低？ 核查其余事项是否影响为中。,23,确定优先事项：评定影响,24,确定优先事项：时限和趋势,25,制定行动计划,目的：,确保问题得到解决,方法:,规则:,指定负责人、团队成员利益相关方。 为各项行动设定时限。 指明该运用哪个“智慧” 你需要罗列事项以排定优先次序吗？优先智慧 你需要更明确，更有重点吗？思维智慧 你需要找到偏差的真正原因吗？原因智慧 你需要采取纠正或创新行动吗？方案智慧 你需要避
10、免潜在问题吗？风险智慧,时限须切合实际，应为解决问题的各个阶段设定时限。 不要透支资源。,优先智慧运用注意,陈述情形：从情境出发，是分析“包含什么”，而不是“怎么做” 罗列事项 不要遗漏利益相关方 问出尽量具体的事项，不做评判 归纳时的取舍或合并，要有共识 确定优先事项 标准：你们关注什么，要达成共识 纵向比较，先H/L后M 有太多选择，可增加标准或设定标准权重 行动计划 是分析计划，不是与具体的执行计划,27,“优先智慧”应用,28,实地思考,实地思考,29,30,实地思考,罗列事项,总体优先次序,标准 1,情形：,标准 2,案例,32,KISS应用,“优先智慧”提问,33,34,结果（远景
11、）,结果（现状）,障碍,障碍,复杂模糊的问题正确的焦点思维智慧,技术绩效问题真正的原因原因智慧,潜在风险保护计划风险智慧,所需要的行动最佳解决方案方案智慧,系统思维,发散性思维,直觉思维,收敛性思维,问题清单 确定优先次序优先智慧,争夺第三代之战,家庭不和睦,教育观念不同,“包办代替”,表现价值,价值感低落,孩子依赖,包办有理,隔离祖孙,孩子父母焦急,争夺教育主权,孩子教育冲突,思维智慧,汇总收到的全部信息 经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些、晚
12、上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特别累,36,37,思维智慧 基本思维形态,目的： 分析复杂状况，界定应解决的问题 步骤：,封闭,开放,澄清信息,发散思维,收敛思维,调整焦点,陈述问题,提炼核心,思维智慧,1、汇总收到的全部信息 经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧、有时有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些、晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西、咽喉经常发炎、口腔溃疡很
13、严重、舌头上都是泡、做培训工作、经常需要出差、最近特别累,38,39,思维智慧,2、提炼核心可以先把信息初步归类： 头疼、流大量清水鼻涕、打很多喷嚏、嗓子疼、眼睛睁不开、看到阳光就流泪、身上怕冷、嗜睡、不发烧、喷嚏一打起来连续不断 口腔溃疡很严重、一吃东西就特别疼、舌头上都是泡 每年春天总有一段时间就这样、好象前几年没这个问题、十几年前也这样、有两天没症状，好象在飞机上就全好了、有时候突然就出现这些症状了 前几年住在广东、现在住在上海 经常需要出差、最近特别累、做培训工作,40,思维智慧,3、提炼核心从分类找出“金线”： 十几年前也这样-每年春天总有一段时间就这样-好象前几年没这个问题-前几年
14、住在广东-现在住在上海（大的地理环境变化）-有两天没症状-好象在飞机上就全好了-有时候突然就出现这些症状了（小的环境变化）-头疼、流大量清水鼻涕、打很多喷嚏、嗓子疼、眼睛睁不开、看到阳光就流泪、身上怕冷、嗜睡、不发烧、喷嚏一打起来连续不断（过敏症状） 做培训工作-经常需要出差-最近特别累- 口腔溃疡很严重-舌头上都是泡-一吃东西就特别疼（溃疡问题）,思维智慧,初步归类： 过敏症状经常流清水鼻涕、喷嚏一打起来连续不断、眼睛觉得睁不开、看到阳光就流泪、也不发烧 上火症状咽喉经常发炎、口腔溃疡很严重、舌头上都是泡 神经衰弱症状晚上睡不着、睡不深、起床觉得很累、可能年龄大了、记不住东西 时间和环境有时
15、有两三天没症状，好象在飞机上就没事、有时候突然就出现这些症状了、好象三四月去上海昆明这些地方会严重些 工作状况经常需要出差、做培训工作 、最近特别累,思维智慧,42,做培训工作,劳累,上火症状,环境变化,过敏,过敏症状,神经衰弱症状,不舒服,43,思维智慧,4、调整焦点： 控制环境变化？ 即使环境变化也不发生过敏？ 过敏但不出现症状？ 不做培训？ 降低劳累程度？ 劳累而不发生溃疡？ 溃疡后不引起不适？,44,从问题到方案的过程,正确的过程： 问题 TW WHAT 焦点 SW HOW 三个常见错误： 从问题到方法（拍脑子） 不分析就下结论（从问题直接到WHAT） 从焦点到方案（跳过SW）,45,
16、思维智慧 基本思维形态,目的： 分析复杂状况，界定应解决的问题 步骤：,封闭,开放,澄清信息,发散思维,收敛思维,调整焦点,陈述问题,提炼核心,46,陈述问题,目的：,找出问题的起点,方法:,规则:,提出具体的问题： 问题是什么？ 你所面临的事项是什么？ 有什么让你担忧？,尽可能具体。 写下简短、精炼的陈述。,47,思维智慧：澄清信息,陈述问题,调整焦点,发散性思维技能,澄清信息成分因素利益相关方分析分离问题SWOT分析要求分析因果分析,收敛性思维技能,48,澄清信息,目的：,澄清问题的事实详情 建立对问题的统一理解,方法:,规则:,运用下列发散性思维执行本阶段任务：组成要素利益相关方分析分离
17、问题SWOT分析要求分析因果分析,必须是事实性的、具体的信息 不要对信息加以评判，避免匆忙确定原因或责任,49,思维智慧,陈述问题,调整焦点,发散性思维技能,澄清信息组成要素利益相关方分析分离问题SWOT分析要求分析因果分析,收敛性思维技能,提炼核心基于标准的评估轴心点思维：金线比较和淘汰：归类假设理论归类,50,提炼核心,目的：,提炼问题的核心事项、聚合解决问题进行的焦点,方法:,规则:,运用下列收敛性思维技能：基于标准的评估轴心点思维比较和淘汰归纳结论猜想归类,达成集体共识和统一理解,51,调整焦点,目的：,改进问题焦点、获得对下一步的承诺,方法:,规则:,提出下列问题： 你们对问题的共同
18、理解是什么？ 下一步是什么？ 你的结论是什么？ 需要采取什么行动？,就学员在收敛性思维阶段要处理的问题达成一致 核查确保陈述正确 使用该公司的语言陈述问题 获取同意和承诺 明确责任 核查：调整后的焦点所建议的行动是否针对大部分组成成分和问题元素,设备,平均修复时间,平均故障率,点检维修记录,物料,来料不良 IQC报告,废品率的历史记录,来物料的 公差标准,人,是否与人相关,技能培训记录,作业方式,是否按标准作业,作业标准,标准方法的难易程度人体工程学分析,作业标准的培训方法,废品的检测方法,工艺流程图 及质量控制点,方法,环境,光线强度,脏污控制结果,温度湿度记录,废品率居高不下,53,“思维
19、智慧”的应用,思维智慧,陈述问题：是陈述，不是“怎么办” 澄清信息 足够的利益相关方 提问两方面：原因 / 影响（后果），但记录不必严格分开 不评判对方的说法 提炼核心 归类：取决于个人习惯和时间，要达成共识 脉络图：只列最主要/重要的方向 调整焦点：你们能做的有哪些？从中再选(PW)；要达成共识,主管：员工：经销商：,员工没有工作积极性 分公司业绩太差 经理经常换，员工难以适应收入太低，拿不到奖金 市场投入太少，很难开展工作 任务指标太高，很难完成业务员的态度不好 经理经常换，客户不相信业务员 没什么促销活动，客户不理业务员,72,如何改善分公司的士气,士气不好,思维智慧,“思维智慧”提问,
20、57,58,远景,现状,障碍,障碍,复杂模糊的问题正确的焦点思维智慧,技术绩效问题真正的原因原因智慧,潜在风险保护计划风险智慧,所需要的 行动最佳 解决方案方案智慧,系统思维,发散性思维,直觉思维,收敛性思维,问题清单 确定优先次序优先智慧,过 去,当 前,偏差,标准/正常,现状,P2,原因智慧,60,原因智慧：香草冰淇淋,一天，美国通用汽车公司庞帝雅克（Pontiac）部门收到一封投诉信：“这是我为同一件事第二次写信给你，我不怪你们没回信给我，因为我知道你们大概认为我疯了，但这的确是事实。” 我们家有个传统，每天晚餐后，都用冰淇淋作饭后甜点。冰淇淋口味很多，所以我们家每天饭后投票决定吃哪种口
21、味，然后我开车去买。 自从两个月前我买了新庞帝雅克以后，在买冰淇淋时就出问题了。只要买香草冰淇淋，从店里出来车子就长时间发不动。但买其他口味，车子发动就很顺。这事绝对是真的。 庞帝雅克总经理虽对这信心存怀疑，但还是派了一位工程师去看究竟。当工程师去找这位仁兄时，发现这封信出自于一位事业成功、乐观、且受过高等教育人。,61,原因智慧：香草冰淇淋,工程师见到这位仁兄时，刚好他们用完晚餐要去买冰激凌。两人于是箭步跃上车，往冰淇淋店开去。那晚投票结果是香草口味。当买好香草冰淇淋回到车上，车子又不能发动了。 这位工程师又依约来了三个晚上：第一晚，巧克力冰淇淋，车子没事。第二晚，草莓冰淇淋，车子也没事。第
22、三晚，香草冰淇淋，车子不能启动。 这位非常相信逻辑的工程师，死也不信这台车对香草过敏。因此，他仍然不放弃继续安排相同的行程，希望能够将这个问题解决。 工程师开始记下从头到现在所发生的种种详细资料，如时间、车子使用油的种类、车子开出及开回的时间 ，,62,澄清详情,63,原因智慧,目的： 找到偏差的真正原因 步骤：,确定问题,澄清详情是 但却不 为什么（不）差别 变化,生成原因,确认原因测试 验证, 思维,澄清详情的提问,64,65,66,67,原因智慧：香草冰淇淋,渐渐地他发现：这位仁兄买香草冰淇淋所花的时间比其它口味的要少。这跟这家冰淇淋店内部设置有关。香草冰淇淋最畅销，店家为让顾客每次都能
23、很快取拿，特意将香草口味分开陈列在单独的冰柜，并将冰柜放置在店的前端，其它口味则放在离收银台较远的后端。,68,原因智慧：香草冰淇淋,现在，工程师要知道的疑问是，为什么这部车会因为从熄火到重新激活的时间较短时就不容易启动？原因很清楚，绝对不是因为香草冰淇淋的关系，工程师很快地由心中浮现出，答案应该是 “ 蒸气锁 ”。因为当这位仁兄买其它口味时，由于时间较久，发动机有足够时间散热，重新发动时就没问题。但是买香草口味时，由于花的时间较短，引擎太热以至于还无法让“ 蒸气琐 ”有足够的散热时间。,69,问题的界定,现状与标准的偏差原因未知或未证实需要找到原因,标准偏差现状,过去,当前,请你想一些现实工
24、作的事例：本来是正常的后来却出现偏差了？,70,原因智慧,目的： 找到偏差的真正原因 步骤：,确定问题,澄清详情是 但却不 为什么（不）差别 变化,生成原因,确认原因测试 验证, 思维,71,确定问题,力求具体只记录事实信息原因一定是未知的专注于一个客体和一个弊病,规则：,询问： 存在问题的具体客体是什么？ 能更具体些吗？该客体有什么问题？（弊病） 你知道该弊病的原因吗？（重复） 什么出了什么问题？（问题陈述）,方法：,72,确定问题,一家生产硬质合金的工厂生产的锤子最近发现寿命降低，原来的12000下击打后不能使用，现在下降到现在的3000下就碎了。寿命降低导致大量退货。,73,澄清详情,7
25、4,原因智慧,目的： 找到偏差的真正原因 步骤：,确定问题,澄清详情是 但却不 为什么（不）差别 变化,生成原因,确认原因测试 验证, 思维,75,澄清详情,澄清详情,澄清详情,78,型式,持续,间歇,周期,79,事件的次序,在客体发生一系列事件的过程中，什么时候首次注意到了弊病 ？ 当首次注意到弊病时，客体在事件顺序中发生了什么 ？ 客体生命周期中的什么时候首次发现弊病 ？ 还有其他周期吗？规则：打破沙锅问到底找出在客体生命周期的哪个时段出现了偏差 一旦找出生命周期中的该时段后，继续找出该时段中具体什么时候出现了偏差，往往很有用,事件的次序,事件顺序,原料,制造,检验,包装,运输,销售,顾客
26、使用,生命周期,装电池,开机,打开电话本,检索人名,按通话键,通话,按挂机键,系列事件,81,生成原因,82,确认原因：测试,83,确认原因：验证,84,确定问题,什么出问题了？ ATM 能具体一些吗？ 3600ATM 出了什么问题？ 不读卡 知道原因吗？ 不知道 问题：3600ATM不读卡,85,评分标准,确定问题（10 分） 什么出问题了( 4分) 出了什么问题（4分） 什么出了什么问题（2分）,86,什么出问题了？ 柜员机 能具体一些吗？ 银行大厅的3600柜员机 出了什么问题？ 不读卡 知道原因吗？ 不知道 确定问题：银行大厅的3600ATM不读卡,确定问题,87,确定问题,88,评分
27、标准,确定问题（10 分） 什么出问题了( 4分) 出了什么问题（4分） 什么出了什么问题（2分） 澄清详情 （70分） “是”（4分） “但却不”（3分） “为什么不”（3分） 生成原因 （5分） 确认原因（15分） 写一个完整的例句：如果是问题的原因的话，能否解释问题（是）而（不是）（5分） 会用和A （5分） 找到正确答案 （5分）,89,案例：陈逸飞画作昨被盗，估价逾50万,本报讯昨天（14日）上午9时18分许，市公安局指挥中心接到已故画家陈逸飞夫人宋美英报警，称位于泰康路上的逸飞陶艺工作室内的13块瓷板画被盗。目前，案件正在侦查中。 记者赶到泰康路时，只见逸飞陶艺工作室大门已关闭，门
28、前有两名警察。据逸飞工作室的方保姆说，陈逸飞的妹妹首先发现画作被盗，陈逸飞夫人宋美英随即向公安局指挥中心报警。 陈逸飞画作被盗事件，发生在外界盛传其遗作可能身价陡升的时候，难免让人疑窦丛生。名词解释：瓷板画。瓷板画融古代、西洋的技艺于一体，制作十分严格，首先须在白瓷坯上勾勒出画像轮廓，然后精绘细修，再在板面上施一层透明釉，最后入窑高温一次烧定成型。这样做出的瓷板画具有耐潮、耐晒、久不褪色等特点。,90,蹊跷案情引出三大疑问,疑问一：被盗画作究竟值多少 据有关人士透露，陈逸飞的家属和朋友等人对这批失窃画作的价值曾有分歧。陈逸飞去世后，其作品日后的市场走势引起关注。不少收藏家认为物以稀为贵，因此看
29、涨；也有人认为陈氏作品今后少了作者本人的影响，反而会跌。 据记者侧面了解，在陈逸飞去世当天，不少人蜂拥至新天地的“逸飞之家”抢购其遗作，十几幅瓷板画在1个小时内按原价销售一空，最高价为人民币2.3万元左右。 在记者发稿前，有业内人士为记者估价，这批被盗画作总价超过50万元人民币，但肯定在100万元以下。,91,蹊跷案情引出三大疑问,疑问二：刚换新锁就发生盗案 逸飞工作室方保姆告诉记者，前天下午18时左右，来了几个据说是逸飞公司员工，其中一人她认识，他们说要将工作室大门的锁换掉，方保姆把老锁的钥匙交给他们后便离开了。 第二天一早，陈逸飞的司机找到保姆，说打不开工作室大门，当时陈逸飞不少家人都在场
30、。直到找来锁匠后，众人才得以进入。据说陈逸飞的家人先前已将这批画整理好，正准备另行存放，未料有人下手更快。 疑问三：仓库被盗，画室却无恙 另据介绍，被盗的13幅瓷板画一直放在工作室内一个仓库的角落里，并不显眼。画作被盗后，距离仓库不远的画室却毫发未损。方保姆还说自己放在仓库内的衣柜也被人翻动过，她本人怀疑是熟人所为。 据悉，陈逸飞家人已对陈逸飞画室和摄影工作室保存的作品进行了清点，并将转移到更为安全的地方保存。,92,案例：陈逸飞的画,什么出了问题： 陈逸飞的画能具体一点吗？ 陈逸飞的瓷板画还能再具体吗？ 不能,出了什么问题： 丢失知道原因吗？ 不知道,什么出了什么问题？ 陈逸飞的瓷板画丢失,
31、案例：陈逸飞的画,94,原因智慧实践,95,实地思考,方法： 当前经历的偏差是什么？ 具体描述偏差： 客体 弊病 弊病的位置 弊病的性质/时机 剖析弊病的典型原因,96,实地思考,性质/时机,位置,客体,弊病,97,实地思考,性质/时机,位置,客体,弊病,98,澄清详情 （深度）,99,问题的界定,标准偏差现状当前,过去,当前跟标准的偏差原因未知或未证实需要找到原因,变化,在发生问题之前，如果事物已经在标准状态持续一段时间了，那么一定存在某种变化通过差别和变化，可以找到导致问题的原因,100,原因智慧,目的： 找到偏差的真正原因 步骤：,确定问题,澄清详情是 但却不 为什么（不）差别 变化,生
32、成原因,确认原因测试 验证, 思维,101,差别,102,变化,103,生成原因,104,原因智慧,是、但却不,差别,变化,可能的原因,测试,验证,理性思维,运用直觉思维、形成假设,理性思维,确定常态对比对象、搜索线索,问题类型,106,突然性偏差,实例？,107,反复性问题,标准偏差现状,实例？,108,渐进性偏差,实例？,109,单一性起始问题,实例？,110,多重性起始问题,实例？,111,起始 当前,标准F泵,波动性起始问题,实例？,112,问题类型：多重性问题,原则：每次一个客体一个弊病,4. 多重性问题,113,切合实际的标准,谁设定标准？ 曾经被达到过吗？ 标准中包含了多少假定？
33、 什么时候设定的？ 谁说你尚未符合标准？,114,应用TW的指导原则,想出“质量”问题，添加到优先清单中 找寻近来发生的、突然的偏差 作为主要信息来源的人必须身在课堂中 手头必须有事实性信息 必须可以获得关于时机和型态的事实性信息 对可能的原因已经有所了解,115,远景,现状,障碍,障碍,复杂模糊的问题正确的焦点思维智慧,技术绩效问题真正的原因原因智慧,潜在风险保护计划风险智慧,所需要的 行动最佳 解决方案方案智慧,系统思维,发散性思维,直觉思维,收敛性思维,问题清单 确定优先次序优先智慧,116,公用班：温湿度传感器损坏影响空调控制结果。 维修班：温湿度传感器是被水冲坏的，价格6000元一个
34、，不可能经常换，生产部应杜绝对墙面冲洗。 生产部：不对墙面冲洗，难以达到监测标准。项目上应考虑采用防水温湿度传感器。 项目组：不允许冲洗墙面，温湿度传感器不可能做防水。,温湿度传感器易淋湿损坏,117,方案智慧,陈述目的,明确要求,罗列要求,提炼核心要求,评估方案,生成可选方案,比照最低要求加以评估,以收益最大为目标加以评估,创建方案,选择方案,目的：针对给定情形，找到最佳解决方案 步骤：, 思维,118,员工不能很好执行决定，问题重复发生,119,行动类型,现实实例？选择采取何种类型的行动直接影响方案选择,120,最后，当你决定了一个做法（估计是综合方案）后，要做”核查思维“： 问自己： 还
35、有哪些风险？ 如何预防和做预案？ 如果有风险无法预防或者应对，那么，这个方案必须放弃。 更重要的是，别忘记问自己： 象你所决定的那么做之后，额外会带来什么好处？ 怎么推动这些好处实现？ 如何做好准备抓住这些好处为什么所用？,CHECK YOUR THINKING,121,陈述目的的技巧,决策层次,决策层次影响方案数量,决策层次,1. 买辆新车,2. 买辆新车的目的是什么？,3. 提供全家出行,122,明确要求：罗列要求,如果缺乏相关信息，任何分析问题和决策工具都无能为力,123,员工不能很好执行决定，问题重复发生,罗列要求,124,125,SW的要点,先WHAT 后HOW 走群众路线-利益相关
36、方 先要求再方案 把“方案”引向要求 先长（发散）再短（收敛） 先不负责（头脑风暴）再负责（构建好方案） 不轻易放弃任何方案 实在不行再PK（有两个好方案的时候） 实施之前别忘记验算 既看风险也看机会,126,明确要求：提炼核心要求,127,评估方案：生成可选方案,发挥创造思维，穷尽一切可能,128,评估方案：生成可选方案,发挥创造思维，穷尽一切可能,129,评估方案,130,创建方案,为什么：创建方案比选择方案更好？,131,创建方案,132,问题：,现在你有了决定，下一步要干什么？ 控制风险； 向领导呈现；,133, 思维,确认风险领域 列出风险和潜在问题 确定避免性行动 确认机会领域 列
37、出机会 确定倡导性行动 制定计划以支持你的结果,134,方案智慧：选择方案,陈述目的,明确要求,列出要求,提炼核心要求,评估方案,生成可选方案,比照最低要求加以评估,以收益最大为目标加以评估,创建方案,选择方案,目的：做出专业水平的选择 步骤：, 思维,135,评估方案：比照最低要求进行评估,最低要求无商量余地界限分明切合实际，可以满足,136,明确要求,137,评估方案：以收益最大为目标计分,138,选择方案,139,选择方案,140,选择方案,141,应用方案智慧,142,简单决策方法：打勾,给最符合要求的可选方案打“”,选择打最多的方案,143,简单决策方法：“是否”决策,详细描述“是”
38、和“否”决策 创建共同的理解 评估两个选项的风险 选择收益最大，相对风险最小的决策 确保风险的可管理性和可生存性,144,简单决策方法：“足够好吗？”决策,10分制确定所有要求的权重 比照各项要求，同时评估所有可选方案 哪个最符合要求？授予该方案10分 比照各项要求并参考最高分，根据表现给其他方案打分 将分数与权重相乘，计算出加权总分 将各可选方案的加权总分跟所有方案的合计总分相比较，标示为一个满足度百分比,如何：,145,方案智慧,陈述目的,明确要求,罗列要求,提炼核心要求,评估方案,生成可选方案,比照最低要求加以评估,以收益最大为目标加以评估,创建方案,选择方案,目的：针对给定情形，找到最
39、佳解决方案 步骤：, 思维,146,核查你的思维,当你决定了一个方案兴高采烈的时候 当你对（一个或者多个）方案举棋不定的时候 你都需要使用Check your thinking（核查思维）,147,美联航的故事,核查思维,148,风 险,机 会,预 防,预 案,倡 导,利 用,发生后,发生前,149,核查思维,装配专业 受伤 增强体质 补充营养 不在硬地踢球 把别人弄伤 结交朋友 提供场地聚会 叮嘱 损坏财产 性格开朗 鼓励当众发表意见 交朋友 结交不好的朋友 一技之长 请专业教练 跟家长搞好关系 开支增加 自信 请女朋友给拉拉队 药品、骨科医生 打架 找第一个女朋友容易生病 竞选学生干部,预
40、防/预案 风险问题 机会 倡导/利用,下一步行动：吸引孩子踢球,150, 核查思维,151,核查思维,各个步骤为什么？有什么好处？,152,推销解决方案,为何：如果你没有决策权，至少有建议权,153,推销解决方案,记录决议 1. 设定任务 2. 完成报告 3. 识别关键人物 4. 找出关键人物的兴趣和潜在问题 受影响的方面： 底线业绩 员工 制度、程序和流程 健康和安全 成本和收益 5. 编写一个封面备忘录 6. 分发报告 7. 奖励参与 8. 将报告输入公司数据库,154,方案智慧的应用,155,实地思考（一）,156,实地思考（二）,157,实地思考（二）,？,了解各个部门所在位置,能处理机密信息, ,会打字,要求,C,A,情形：寻找临时秘书,B, ,158,回顾总结,回顾流程 回顾技术：描述问题的技术和提问技术 针对案例提问： 原因智慧：是、但却不、为什么不 原因智慧：差别和变化,课程总结,159,
