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类型IBM-领导力发展培训课程全P188.ppt

  • 上传人:guanlirenli
  • 文档编号:3206407
  • 上传时间:2018-10-07
  • 格式:PPT
  • 页数:188
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    IBM-领导力发展培训课程全P188.ppt
    资源描述:

    1、IBM组织与人才发展管理咨询 2010-11,领导力发展培训,目录,为什么领导力重要?,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力?,4,如何认知领导力?,3,数据来源:Hay Group,经济全球化带来的多元化管理风格的适应能力不够,少数业绩优良的领先企业在更全面的领导力发展上遇到外向拓展的瓶颈 麦肯锡(McKinsey)2005年所做的领导力调查,在未来10至15年中,中国“将需要75000名能在全球化环境中有效工作的领导者,而当今中国只有3000到5000人”。,中国企业领导力效能,3,中国企业自身对领导力发展不佳,有自己的看法 如右图所显示:31%的中国企业认为时间与精力有限,无暇投

    2、入领导力发展措施;30%的中国企业指出企业发展、挑战并锻炼人才的机会有限;13%的中国企业指出,对于领导力发展,直接上级有竞争危机感;而15%的中国企业存在害怕培养好的人才被竞争对手挖走的心理障碍。,数据来源:Hewitt Associates research,中国企业自身对缺乏领导力的看法,阻碍中国企业领导力开发的重要因素,4,在如今复杂、多变的商业环境中,企业要持续发展、走向未来的成功需要人力资本管理方面具备以下四项核心能力,资料来源:The Global Human Capital Study 2008,关注员工职业生涯发展的一体化人才管理模式,着眼于战略考量和效率衡量的人力资源分析模

    3、式,带领员工应对变化、建功立业的卓越领导团队,能对外部市场变化做出迅速反应的员工队伍,IBM认为组织领导力是贯穿战略与执行的关键,是影响整个组织绩效的重要因素之一,Strategy 战略,市场洞察,战略意图,创新焦点,业务设计,文化氛围,关键任务,人才,正式组织,Execution 执行,市场结果,Performance 业绩差距 Opportunity 机会差距,差距,Core Value 价值观,Leadership领导力,Competencies Styles,70%,28%,IBM的战略关注创新和增长 当制定或重新设定战略的时候,“领导力”和“执行力”元素也应该重新设定 动态增长战略要

    4、求不同的领导力和提升的执行力 所有的IBM领导都需要增加对所需能力的关注并不断提高能力水平,从而成功地领导一个增长与创新的公司 所有IBM的领导都必须意识到自己是信号的创造者-自己创造的信号会被复制。因此领导者必须以身垂范,示范他希望自己团队展现的正确的领导行为。,目录,为什么领导力重要?,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力?,4,如何认知领导力?,3,回想一下你曾经共事过的经理,写下对他们的评价什么原因让你觉得这位经理是优秀的或者糟糕的? 请列出两方面的具体事例,一位糟糕经理的表现一位出色经理的表现,经理的角色,在大多数组织中,经理担负着 :,指引团队产生成果,影响上级,创建并参与

    5、协作关系,创建并参与协作关系,Do what?,计划 沟通 分工 激励 评估 培养 。,管理者的角色划分,领导(Lead)个人 个人领导力/玻璃鱼缸效应 组织 - 方向/ 以身作则/ 授权/ 价值观,实施(Do)自己必须做的/必要的(专长),管理(Manage) 人员- 人力资源/ 发展/ 评估/ 奖励业务-组织/ 流程/ 计划 / 财务 /控制,管理者的挑战:领导与管理角色的平衡,人的成长 突破、变革 引导、激励 作对的事情 长期目标 用影响力做事 价值观、信任,Leadership领导,任务完成 维持、稳定 控制、约束 把事情做对 短期目标 用权威做事 纪律法规程序,Management管

    6、理,管理者的挑战:如何平衡人与事的管理,领导力的五个层次,第五层:尊重尊崇 大家跟随你是因为你的品德、为人、能力和你所代表的目标和理想第四层:薪火相传 大家跟随你是因为你对他们的培养提拔第三层:成绩贡献 大家跟随你是因为你为组织作出的成绩与贡献第二层: 自愿个人关系 大家跟随你是因为他们自愿的选择第一层:职位/权力 大家跟随你是因为他们必须这样做,信任是关键,信任不是来自于特殊的技巧,而是来自于领导的四个特征: 领导者有胜任能力 领导者必须有一致性 领导者必须坚定不移,和追随者站在一起 领导者有同情心其值得托付,他们真诚地关心追随者的生活,目录,为什么领导力重要?,1,经理的职责与能力要求,2

    7、,如何提升领导力?,4,如何认知领导力?,3,素质,素质的组成,素质举例,动机是一种持续、反复地对目标状态的一种关注,这种关注是一种自然、自发的动力,它可以激发、引导和选择特定的人的行为;动机的这种对目标状态的关注,往往通过幻想或白日梦体现出来。,动机最深层次的素质,发生了什么?,100,50,50,100,成就动机达到或超越优秀的标准, 并/或提升其绩效,亲和力动机避免紧密关系的中断, 与人友善相处,影响力对他人有影响或造 成较强烈的影响,三大社会动机,成就动机(Ach),主题特征:达到或超过能卓越的标准,以及改进和提高个人的工作绩效。 当成就动机被激发起来时,人们会下意识地关注或思考: 超

    8、越某个优秀人物的工作绩效;达到或超过自己设定的卓越绩效标准; 做有创新意义的、独特的,或改进性的工作; 对个人事业进步做长期的打算和规划。,亲和力动机 (Aff),主题特征:建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系。 当亲和力动机被激发时,人们下意识地关注或思考: 建立、恢复或保持紧密而和谐友好的人际关系,被别人喜欢和接受; 不要与他人分离或破坏一个良好的关系,希望恢复与别人的紧密关系; 把集体活动看作与别人交往的机会。,影响力动机 (Pow),主题特征:对别人产生或施加影响。 当影响力动机被激发时,人们会下意识地关注或思考 采取强有力的行动,包括: 对别人行使强制性的行为; 不请自来地为别人提供

    9、帮助、建议或支持; 通过限制别人行为或生活条件的方法来控制他人; 影响、说服他人接受自己的想法,按自己的意志做事、而不是妥协或尝试去理解别人; 试图给别人留下深刻印象; 如何激起他人强烈的积极或消极的情绪反应 看重自己的名声,地位,或实力。,成就动机型的管理者,具有强烈的成就动机的人,并不一定能成为一个好的管理者 这种人集中关注个人的进展,自己亲身去做一些改进、创造 他们想要的是对其工作业绩表现,得到立竿见影的回馈,以便知道自己干得怎么样。 如评价好而得到满足 这种动机与管理者的角色要求是相冲突的 因为: 作为管理者必须管理别人为公司工作 作为管理者无法一切都靠自己去完成而取得成功,必须发动大

    10、家做事 作为管理者他们必须心甘情顾地在没有得到对个人表现获得立竿见影的回馈的情况下工作,亲和动机型的管理者,关系经理,追求亲和的人缘关系,权力欲望差 希望讨人喜欢,得到别人的好感,想与每人保持良好的关系 下属员工往往觉得他们没有什么责任,意识不到该干什么 工作流程不清楚,忽视规则秩序 对团队没有什么自豪感 经常做出一些对人而不是对事的决定与特殊照顾的决定。员工意识不到他们与经理的关系应该如何自处 士气等级低于30%,社会型权力动机的管理者,具有强烈的权力动机,并有很强的自律自制,较少追求亲和的人缘关系,个人成就动机得到自我约束和自我管理。以民主的方式表现出他们追求权力的动机,(具有利他性的权力

    11、动机是一种影响力)。 思想上更多地装着组织机构的建设 工作的关注点是影响别人,部下的工作困难,支持并帮助部下想出办法克服困难,以看到部下的工作成就感到满足 部下相信他们真正地关心公司,超过对他自己的关心 强调规则与纪律及工作流程 是非分明、奖惩公正 员工明白自己的个人责任,知道自己该干什么,充满自信心,有强烈的团队精神 如果这种经理离职,很容易被新任者接手,因为员工一直受到激励,要对公司忠诚,而不是对某特定的个人表现忠诚,个人权力动机的管理者,具有强烈的权力欲望,但缺乏自制与自律 追求个人权力的扩张,专制独裁,关心个人权力的发展、增长 粗暴地对待别人 追求权力和地位的象征,如豪华的小汽车、大的

    12、写字间 下属对他们个人表现忠诚,而不是对公司表现忠诚 当这种经理离职时,这个部门会出现混乱,他所激发的群体精神将随之而消失 部下觉得无能和软弱无力,职业动机模型,动机曲线是影响人的行为最关键的要素之一 人们可以管理和控制自己的动机曲线,适应职位要求,卓越的扭转乾坤的领导人,卓越的矩阵管理架构中的经理人,高 中 低,卓越的创业者,卓越的CEO,HayGroup.,一些典型的动机形状,高 中 低,高 中 低,高 中 低,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,Ach Aff Pow,价值观,动机是人内心的一种满足感、一种快乐,一种内心的冲动,是潜意识的东西。 是内心

    13、的东西、驱动人的行为,除此之外,人是理性的,价值观会影响到人的行为,是认识的范畴,个人认为什么是重要的,价值观是一个判断,会受环境因素的影响。 二者如何互动去影响人的行为的?感性的认识来自于动机的比较多一些,理性的认识来自于价值观比较多一些。,什么时候你最舒畅,管理风格,管理风格简单说来是管理者在管理工作中完成计划、组织、激励以及控制等任务时的行为特点。这些行为包括: 倾听 设定目标和要求 制定行动计划(长期和短期) 下达指令 提供反馈 奖励和惩戒 培养员工 与员工建立个人关系,管理风格,管理风格受下列因素影响: 管理者的个人特征(如个性、动机及价值观) 管理者所见到的上级和其他管理者所采用的

    14、管理风格 组织的价值取向和所提倡的正确的管理方法 具体的管理情景以及与管理者直接打交道的人,管理风格的六种类型,指令型风格,主要目标:直接服从给予指示要求员工该做些什么而不是给予指导。要求直接服从。严密控制。反馈以批评和纠正为主。通过说明不服从命令的不良后果,激励员工。,DIR,强制型,指令型管理风格,使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 通过单向的指令方式,发出大量的指示;不听取或者不允许员工阐述自己的看法 要求员工立即服从或遵守管理者发出的指示 通过严密的监控实施控制 依赖于负面的或校正型的反馈指出员工的错误。采用当众难堪的策略(如嘲笑、喊名字)施加压力,以使员工服从 通过指出不服从指示

    15、者的不良后果而不是通过对服从者的奖励来激励员工,指令型管理风格,下列情况下,指令型最有效: 当运用于相对简单的任务时 在紧急情况下,当员工需要清楚的指令,并且管理者拥有的信息比员工充足时 当不服从指示将导致严重后果时(如执行安全规章时) 对于表现不佳的员工,当其它方法都已无效,而改进或终止合约是仅有的两个选择时,指令型管理风格,下列情况下,指令型最无效 任务越复杂,这种风格越无效, 甚至可能引起反抗,持续时间越长,将不利于员工发展,从而导致反抗、消极抵制或者辞职 当与以下类型的员工发生广泛的互动时。(包括:能自我激励、善于指导控制自己工作的员工;精明、知识丰富、希望能创造和革新的员工;或专家。

    16、),如何增加指令型管理风格,倾听他人:尊重他人并且赢得他人对你的信任是能够发挥指令的前提,而只有耐心倾听才能建立这种相互的信任 了解工作内容:为了最为有效地利用这种风格,你应该比从工作的职员本身更为了解工作内容。你的判断应该明显地比其他更有远见。 强调你的权利:你有权利让他人倾听并且尊重你的想法。(你需要有意愿并且时刻准备着表达你的意见、需要他人做的事情以及你期望的产出。如果觉得这种方式有难度,建议你提前做好准备。) 发出直接的指令 设定严格的表现或绩效标准,如何增加指令型管理风格,具有决断力:你是决策者,处于控制地位的人,所以你需要在与他人沟通你的想法,不管是口头上还是肢体上。语言提示:斩钉

    17、截铁地说明你的意思,可以用表情来适当缓解气氛。避免说的太快/慢,太大声/小声,保证他人能够听清楚肢体提示:抬头挺胸,保持良好的姿势,用手势来帮助你表达自己的想法,不要盯着他人,但可以多一些眼神交流。 密切监督:尽可能驾驭工作的进度。建立完整的程序,能让你快速直接地了解每个人现有工作的状况以及工作的成果。 批评违反规则的行为/惩罚:当职员的行为明显不符合你预期的标准时,明确地提出来。并且使用严厉的词语、明确的威胁或者幽默的方式来组织这些行为。坚持执行组织的标准,不允许特例。唯一可以容忍的对规则违背的行为是一件经过你直接授权。,愿景型风格,主要目标:提供长期指导和前景 制订和阐明一个明确的前景。

    18、促使员工深刻了解前景。 将“推广前景”作为工作的重点。 通过让员工从其自身或组织的长远利益角度,来了解实现前景的必要性 就大的前景设立标准并监督绩效。,DIR,强制型,VIS,权威型,愿景型管理风格,使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 为组织制订明确的长远目标和方向并向员工做透彻的阐述 在不伤害自己的权威的情况下,征求员工对于组织长远目标以及最佳实施方案的见解 把宣传推动组织目标 / 方向看作管理者的核心任务 从员工与组织的长远利益的关系出发,通过解释组织目标背后的理由,取得员工的支持 根据组织发展战略方向,制定衡量工作绩效的标准并进行相应的监控 平衡使用积极和消极的反馈发生来激励员工,愿

    19、景型管理风格,下列情况下,愿景型最有效: 当需要新目标或清晰的指令和标准时(如:发生变革时) 当管理者被认为是专家或权威时 当新员工需要依靠管理者主动给予指导时,愿景型管理风格,下列情况下,愿景型最无效: 当管理者被认为不可信时;或者如果大量使用行家及经验丰富的员工,而且他们的知识并不比管理者少时 当试图提倡自我管理式团队并参加决策时,亲和型风格,主要目标:建立协调关系 最为关注的是推进同事之间的友好互动和团队发展。 将重点放在解决员工的个人需求上。 确定正面反馈的机会; 强调员工士气对绩效的重要性。 避免与绩效相关的冲突。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,亲和型管理风格,使用

    20、这种风格时,管理者表现出下列行为: 特别重视推动同事之间的友好往来 重视满足员工的情感需求,少强调工作指令、目标以及标准等 关心员工,强调能使人开心的事情(如:工作保障、额外福利、家庭与工作平衡等) 利用各种机会给予员工积极的反馈,避免与绩效相关的对抗 对员工进行奖励时,个人特性与工作表现一样重要,亲和型管理风格,下列情况下,亲和型最有效: 当使用亲和风格作为使用权威、民主及辅导等管理风格的补充时(尤其是当一个管理者的影响力动机强于亲和力动机时) 当工作内容属于例行公事,员工表现合乎要求时 当亲自向员工提供帮助时,(如:进行谈心) 当需要使多样化的、有冲突的团队协同工作时,亲和型管理风格,下列

    21、情况下,亲和型最无效: 当员工的工作绩效不佳,需要提供校正性反馈以督促改进时 在危机或复杂的情况下,需要清楚的指导和控制时 在与以工作为导向,而不关心与管理者建立友谊的员工相处时,民主型风格,主要目标:建立承诺,产生新设想 相信员工能够为自己设立正确的方向。 邀请员工参与制订决策; 寻求机会,统一意见。 多召开会议,听取员工意见。 对满意的表现给予奖励; 尽量少给予负面的反馈。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,民主型管理风格,使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 相信员工有能力为自己和组织制订正确的方向 邀请员工参与对其工作有影响的决策过程 通过协商和共识做出

    22、决策 经常召开会议倾听员工心声 对员工成绩予以奖励,避免采取负面反馈或惩罚,民主型管理风格,下列情况下,民主型最有效: 当员工能胜任工作时,即当他们的信息与知识量至少与管理者一样丰富时 当员工必须协调相互之间工作时 当管理者不能确定最佳方案或指令,而能胜任工作的员工也许有更清晰的想法时 在使用愿景型风格建立目标并取得大家支持后,如果员工能够胜任并且拥有关键信息时,转用民主风格将得到许多实现目标的具体方法,民主型管理风格,下列情况下,民主型最无效: 在紧急关头,没有时间召开会议时 员工不能胜任工作、缺乏关键信息或者需要严密管理时,领跑型风格,主要目标:出色地完成工作 以身作则。 订立高标准,要求

    23、其他人了解隐藏在示范后面的基本原理。 不姑息不好的表现。 在员工碰到困难时施以援手或给予详细的任务指导。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑型,领跑型管理风格,使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 以身作则,身先士卒 高标准,期望他人理解要求遵循的工作方法或采用的策略的道理 如果不能完全肯定员工具有高标准完成工作的能力,不敢让其承担任务 如果员工表现达不到要求,就把任务拿过来自己做 不同情不良的工作表现 当员工遇到困难和寻求帮助时,亲自动手解决问题或给予非常详细的指示,从而不利于员工的发展 只就目前的工作与他人协调,领跑型管理风格,下列情况下,领跑型

    24、最有效: 当员工的激励水平很高、胜任并了解工作,从而不需要上级的指导和协调时 管理从事独立性工作的人员(如研发人员、咨询顾问)和自身担负独立性任务的人(如科学家或律师) 为培养与管理者类似的员工时,领跑型管理风格,下列情况下,领跑型最无效: 当管理者不能够靠自己一人完成工作时 当员工需要指导、培养以及协调时,辅导型风格,主要目标:他人的长期职业发展 帮助员工认清其特长和不足。 鼓励员工建立发展目标。 在发展过程中,与员工达成一致意见。 提供即时指导和反馈。 为了长期的发展,可改变当前的绩效标准。,DIR,强制型,VIS,权威型,AFF,亲和型,PAR,民主型,PAC,领跑型,COA,辅导型,辅

    25、导型管理风格,使用这种风格时,管理者表现出下列行为: 从员工的理想出发,帮助员工清楚地认识他们的优点和不足 鼓励员工建立长期的职业发展目标 对于管理者和员工在员工发展过程中的角色和责任与员工达成共识 在说明道理的基础上,及时地对员工进行持续的指导,并提供有利于员工发展的反馈 为了促进员工长远的发展,可能放低眼前工作的,辅导型管理风格,下列情况下,辅导型最有效: 在员工认识到自己当前的绩效与其理想水平之间存在的差异时 激励员工主动自觉、具有创造性并寻求个人职业发展时 下列情况下,辅导型最无效: 管理者缺乏专业知识 员工需要大量具体的指导和反馈 危急情况下,40,74,72,74,28,76,34

    26、,49,28,54,62,42,0,20,40,60,80,100,强制型,权威型,亲和型,民主型,领跑型,辅导型,杰出的,一般的,杰出的经理与一般的经理的管理风格,不同的管理风格组合对组织绩效有不同的影响,管理风格的选择,选择合适的管理风格时应考虑以下要素 员工的技能与经验 员工的绩效(优势及有待于改进的地方) 员工对组织目标的理解与认同 工作任务的性质与复杂程度 时间压力 风险评估 可利用的资源(例如:时间资源、人力资源、财务资源),管理风格无好坏之分,分别适用于不同的时机,要因时、因事、因人而异,描述在您管理下的工作场所内的员工、任务以及环境状况。 您对您所领导的团队绩效的满意程度如何?

    27、 您的管理风格是怎样的? 在管理风格方面,您要准备进行哪些改变? 您对员工的评估结果有哪些不理解的方面?,管理风格反思练习,63,什么是组织氛围?,员工对工作环境及团队氛围的认知 直接影响员工工作效果的各种组织氛围因素,组织气氛,组织气氛的概念 组织气氛是员工认为会直接影响其工作表现的各种环境因素 组织气氛是一个复杂的综合体,它包括影响个人和群体行为模式的规范、价值观、期望、政策、流程等等 简单的说:就是员工在这工作的感受! 美国哈佛大学James教授: 薪酬制度能让员工发挥20% 30%的能力; 良好的工作氛围,员工可发挥80% 90%的能力;,组织气氛对个人的影响,工作表现 = F(个人特

    28、性、工作、环境) 个人特性: 知识、技能、社会角色、自我评价、性格、动机等,它们处于不同的层次。 工作: 工作的性质和复杂性 环境: 上级的管理风格 同事的行为方式 组织的文化,员工对他工作环境的感受。工作环境的各个方面将直接影响到员工的绩效,组织氛围,清晰度(组织结构/组织发展方向/组织对其期望),标 准(持续提升/追求卓越),责任感(自主程度/勇于承担风险),灵活性(减少官僚主义/开拓创新),激励性(绩效奖励/认可与鼓励),团队承诺(信任、协作、奉献、自豪感),灵活性(Flexibility),主要问题: 是否有不必要的规则和程序? 是否比较容易进行创新和接受新思想? 员工是否认为必须尽力

    29、抵制不合理的约束? 管理层是强调完成工作呢,还是强调遵守规则?,灵活性(Flexibility),需要检讨的问题: 制订和实行政策的程序 组织内公布的公文体系 有关创新的政策和程序 处理工作中问题的程序 研究、开发以及产生新思路的系统 组织中约定俗成的工作规范和行为标准 管理风格:控制的严密程度,以及接触主管人员的难度,灵活性(Flexibility),提高灵活性的改善方法: 减少条条框框和官僚作风 鼓励创新 尽量降低对岗位职权的限制 以发挥最高效率为目标组织工作,责任性(Responsibility),责任性(Responsibility) 员工对工作中所拥有的授权程度的感受。 包括两个方面

    30、: 自主性:他们在工作中无须事事请示上级的程度。 冒险性:他们感觉必须对工作结果完全负责的程度。,责任性(Responsibility),主要问题: 是否将重要任务委派给员工? 是否鼓励个人主动解决问题而不是一味向其主管请示? 是否鼓励您根据自己的判断,承担经过周密盘算的适当的风险? 员工是否有机会体验通过自己的努力而经历的成功或失败?,责任性(Responsibility),需要检讨的问题 关于开支的审批和签字权限的规定及程序 对于关键性责任和权力的设计界限 风险的认定及评估过程 控制体系 权力及影响模式 管理风格:管理者对下属授权的意愿,提供行动空间,落实员工对结果的责任,责任性(Resp

    31、onsibility),增强责任性的改善方法: 鼓励员工在周密规划的情况下,冒一定的风险 培养岗位职权的意识明确性 给予员工额外的任务和职权 让员工对工作结果负责,工作标准(Standards),工作标准(Standards) 员工所感受到的管理层强调改善绩效和要求大家全身心投入工作的程度; 员工感受到其企业及其员工个人是否有又有挑战性、又可以达到的目标的程度。 管理层对平庸工作表现的忍耐程度,工作标准(Standards),主要问题: 管理层是否强调工作绩效并努力改善绩效? 是否对工作确立了既现实又有挑战性的目标? 员工是否有机会在适当的时候参与制订目标和规划? 个人是否得到关于目标完成情况

    32、的信息和反馈?,工作标准(Standards),需要检讨的问题 战略性的规划政策和程序 商业规划程序 制订运作目标及行动规划的程序 对目标的监测及调控体系 个人绩效的标准和评估 管理风格:方向性和反馈,工作标准(Standards),强化工作标准的改善方法: 鼓励设定具挑战性的目标 给予员工反馈、必要的信息和帮助以提高绩效 确保对绩效进行明确和合理的评价,激励性(Rewards),激励(Rewards) 员工感觉到出色的绩效能得到承认和奖励的程度。 对绩效的承认和奖励,与工作的出色程度合理挂钩的程度。 人们对自己的绩效水平的了解程度(表扬要针对具体事例、表扬方式与部门活动的结合),激励性(Re

    33、wards),主要问题: 奖励是否多于惩罚? 奖励是否直接与绩效挂钩? 管理层是否对最优秀的员工给予有意义的认可和激励? 优异的表现是否能提高个人的发展机会?,激励性(Rewards),需要检讨的问题 反馈机制的可靠性 认可和激励机制 培训和发展体系 职业生涯发展体系 选拔、提升和评价系统 岗位设计 管理风格:认可和鼓励,激励性(Rewards),改进激励的改善方法: 强化对员工工作的认可 减少无端的威胁和批评 根据员工的绩效给予奖励 提供职业发展机会,明确性(Clarity),明确性(Clarity) 每个人感觉清楚地了解自己的工作要求和职责,以及这些要求和职责与组织的宏观目标之间的联系的程

    34、度。 清晰的组织目标 清楚地了解自己的工作要求和职责 清楚地了解他们的工作要求和职责与组织目标之间的关系,明确性(Clarity),主要问题: 个人清楚了解组织对他们的要求和期望吗? 个人是否了解自己对组织任务的贡献吗? 员工是否觉得工作能够井井有条,及时地得到完成? 目标、政策、程序和各种权限要求清晰并易于理解吗?,明确性(Clarity),需要检讨的问题 领导者长期的行动方向或远见 组织架构的设计 信息和沟通体系 政策制订及实施程序 明确角色任务的岗位设计 技术及工作流程的设计 管理风格:沟通及组织,明确性(Clarity),提高明确性的改善方法: 明确表述对员工的期望 把对员工的期望与组

    35、织目标联系起来 解释讲述组织的政策及程序(重要决定与员工沟通的策略) 明确岗位职权的范围,团队承诺(Team Commitment),团队承诺(Team Commitment) 员工的团队自豪感, 在需要时付出额外努力的意愿(奉献精神) 相信组织中每个人都在为共同目标努力的程度(合作精神) 相互信任(彼此信任、彼此欣赏),团队承诺(Team Commitment),主要问题: 员工和各个小团队是否精诚合作来完成工作? 组织内的冲突是否能够有效地得到解决? 不同的团队之间在完成任务时能否有效地协调? 员工是否能在工作中感受到信任,拥有自豪感和对团队的忠诚感?,团队承诺(Team Commitme

    36、nt),需要检讨的问题: 组织整合性,大家认可企业目标和发展计划的程度 处理冲突的方法 团队象征的标志 部门间协调的程序 个人及团队发展的政策和程序 岗位设计:能否有效地交流和沟通 管理风格:一体化整合和化解冲突,团队承诺(Team Commitment),增加团队承诺的改善方法: 迅速化解争端和冲突 培养合作精神 解决妨碍完成任务的问题 鼓励团队成员之间的交流,组织气氛,工作标准和明确性对组织气氛影响大,组织氛围评估,92,如何改变组织氛围,93,实证研究揭示了三项相互关联的主要因素,证实它们会对组织绩效产生影响:管理者的素质管理者的管理风格组织气氛,管理风格,组织气氛,管理者的素质,最佳组

    37、织绩效,如何认知自己的领导力对组织绩效的影响,更加敬业,更多承诺,更多创意,更多创新,自觉努力!,目录,为什么领导力重要?,1,经理的职责与能力要求,2,如何提升领导力?,4,如何认知领导力?,3,设定自己的目标,反馈,如今的我,未来的我,制定旨在改变的行动计划,持续不断的实践,加强沟通,获取大众的反馈,试验、试错,我有哪些优势?,哪些方面的素质需要发展?,未来的经营挑战,我必须作哪些改变?,我必须增强哪些优势?,自我意识,记录改进之处,任何年龄的任何人都能改善自身的素质准确的自我意识 只是起点 自我管理与持续不断的反复实践,才是成功的关键因素以1至2项关键素质为重点,聚焦发展,领导力是可以培

    38、养的-发展流程,一位管理者的 主要角色是 通过别人来完成工作!,首先,改变对角色的认知从领头羊到驾车人的转变,对经理的主要能力要求包括:,制定目标 有效决策 时间管理 激励团队 辅导下属 影响他人 ,Emotional Intelligence,情商,新的研究先锋情商,对他人的正面影响,情商概念模型,自我意识,社会意识,自我管理,关系管理,什么是情商,情商是一种认知自我和他人情感的能力,它能够帮助我们自我激励并有效地管理自我和他人的情绪。 它使人们在充满挑战的岗位上、在具有更高要求的职业发展道路上获得成功,并且使人们更加有效地应对变化。 情商素质共分为18项,尽管每一种情商素质都很重要,但一个

    39、人要取得成功,并不要求具备全部的素质。你可以根据自身情况来综合运用情商素质,使工作更有效率。,情商与绩效,表现出大部分核心情商素质的高级经理所带领的部门,其年营业额超过预定目标的20%;相反,没有表现出核心情商素质的高级经理所带领的部门,其年营业额却要低于预定目标的20%,情商素质可以为公司带来如此大的差别,情商发展为企业带来的价值,加强并发展员工个人能力帮助各级管理者提升领导能力,取得更优良的团队绩效帮助一线销售人员以及客服人员提高绩效结果并达到更好的业务目标,加强并发展员工个人能力,对中等复杂岗位来说(如销售人员、技术人员),一个高绩效者的生产力是低绩效者的12倍,是一般绩效者的185%。

    40、对非常复杂岗位来说(如保险销售人员,客户经理),一个高绩效者比一般绩效者高127%,不同绩效者之间的 区别有1/3是由于技 术和智力上的差异, 而2/3是由于 情商差异所致,高绩效者是一般绩效者的1.27倍,高绩效者是低绩效者的12倍,是一般绩效者的1.85 倍,帮助管理者提升领导能力,在一家大型的饮料公司,使用标准方法雇佣的部门总经理,有50%在两年内都离职了,主要因为他们表现欠佳。 当该公司开始使用情商素质(比如自动自发、自信、领导力)进行甄选时,只有6%的经理在两年内离职。此外,87%通过使用情商素质录用的高管领导的部门排名公司业绩前三名,可以超出目标值的15%至20%。,50,6,20

    41、%,帮助管理者取得更优良的团队绩效,一个制造型工厂的生产主管们接受了情商素质培训,生产事故减少了50%,正式投诉从每年15次降低到了3次,企业生产值比目标高出250,000美元,之后,之前,15 次,3次,250,000美元,50%,帮助一线销售人员以及客服人员提高工作表现,在一家跨国性化妆品公司,通过情商素质测试录用的销售员的业绩远远超过按照常规录用的销售员。一年内前者的销售额比其他销售人员高出91,370美元,使得公司净营业额提高2,558,370美元。并且这些销售人员第一年的离职率要比其他销售人员低63%,91,370美元,离职率减少63%,成功源于对他人产生积极的影响,在与他人的关系中

    42、,营造“共鸣”而不是“不和谐” 领导他人的关键情商素质是激励型领导素质,激励型领导,对他人正面的影响,营造共鸣的障碍,无法与他人交流建立关系 贫乏的自我管理能力,关系管理能力的关键:同理心,同理心与他人交流建立关系的能力 同理心可以理解为是一种关注他人(倾听、观察非语言暗示)的能力以及 一种理解并认识到人与人之间区别的好奇心,同理心,激励型领导,对他人正面的影响,情感的自我控制,情感的自我控制甚至是在面对压力和个人烦恼的情况下,保持冷静的能力 情感的自我控制帮助减缓他人的负面情绪 仕途夭折的主要因素就是自我控制的缺乏,对他人正面的影响,同理心,激励型领导,情感的 自我控制,是什么触发杏仁核劫持

    43、?,新皮层(思维大脑),杏仁核(情感大脑),战斗还是逃跑,杏仁核劫持,被定义为具备以下组成部分: 触发事物 很强的情感 立即反应 随即的后悔,自我意识是情商素质模型的核心,自信:相信自己领导激励他人、使他人跟随自己的能力 问题:这可以发展吗?,对他人正面的影响,同理心,激励型领导,情感的 自我控制,自信,情商素质框架,自我意识,社会意识,自我管理,关系管理,情感的自我意识 准确的自我评估 自信,同理心 组织意识 服务意识,情感的自我控制 可信赖性 适应能力 成就导向 主动性 乐观、积极,培养他人 领导力 变革催化剂 影响力 冲突管理 团队协作,自我意识,情感的自我意识:了解情感如何影响我们的行

    44、为表现。具有这项素质的人能洞察自己的情感,了解自己情感的涵义,意识到情感的触发点,了解自己的感受。 准确地自我评价:认识到自己所能掌握的资源和能力及所面临的限制(不足)。 自信心:对自己的价值和能力充满信心。,自我管理,情感的自我控制:能控制破坏性的情感和冲动。具有这项素质的人能在紧迫或敌对的情感压力下保持有效的工作状态。 诚实正直:言行一致,说到做到,行为表现与个人的价值观相吻合。 适应能力:在处理变化的情况时,表现出充分的灵活性。具有这项素质的人愿意根据新的信息或变化改变他们的想法和方法。他们能够很好应对多样的要求。 成就导向:努力提高或达到具有挑战性的目标。具有这项素质的人会采用各种方法

    45、提高绩效,设定具有挑战性的目标,敢于尝试可预测的风险。 主动性:抓住并利用各种机会。 乐观、积极:不顾障碍和挫折,持续不断地追求目标。具有这项素质的人倾向于以正面积极的眼光来看待他人、看待所处的情形或情件。,社会意识,同理心:能觉察他人情感,了解他人的观点,并关心他人的利益。具有这项素质的人能真正理解他人未表达出的感受和想法。 组织意识:了解集体当中情绪的表现和内部权力关系。具有这项素质的人关注权力关系,能准确地发现影响中心人物、关系网络和他们之间的互动关系。 服务意识:认识并满足消费者或客户的需求。,社交能力,培养他人:觉察到他人的发展需要并提升他人的能力。具有这项素质的人会像导师一样行为处

    46、事,给予他人建设性反馈,在他人成长过程中提供支持,并委派适当的任务以发展他人。 领导力:激励、指导他人或团队。具有这项素质的人能团结他人完成工作任务,激励他人,激发热情。 促进变革:主动发动或管理变革。 影响力:具有这项素质的人通过说服或影响他人来获得他人的支持。 冲突管理:商谈和解决冲突。具有这项素质的人能找到双赢的解决方案,处理冲突,并在冲突处理过程中保持客观公正,表达不同意见。 团队协作:为了共同的目标与他人合作,创造团队的协作精神。具有这项素质的人能以相互依赖,而非相互孤立或竞争的方式与他人进行合作。,同理心:体察他人的感受和立场,对他人关注的事物表示出浓厚兴趣。,达到的行为层级,情商

    47、素质的行为层级,4. 深刻理解他人的观点立场,1. 倾听,3. Anticipates impact of actions or words,目标行为 层级,2. 懂得非语言暗示,3. 乐于接受多样性,表现该情商素质的难度随着等级增加而加大。,自我意识的重要性,研究证明,自我意识(自我认知)对于自我管理和社会意识都是必要的基础,自我意识对于自我管理的影响,具有自我意识的人,将有 50%的可能性显示自我管理的行为,49%,4%,51%,96%,有,没有,有,没有,N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999),83%,38%,自我意识对于社会意识的影响,

    48、具有自我意识的人,将有 38%的可能性显示社会意识,17%,62%,有,没有,有,没有,N = 427, p .001 (Burckle and Boyatzis, 1999),自我意识,自我意识的核心就是如别人看你一样看待自己研究表明 “准确自我评价”素质Accurate Self-Assessment (ASA)很高的人,他个人观点和他人观点之间的差距要相对较小。(Burckle & Boyatzis, 1999). * N=214, t-values range from 2.27 to 6.46, p.001 360反馈是获得客观见解的关键所在,I. 自我意识,自我意识是情商的核心情感

    49、的自我意识:识别我们的情感是如何影响到我们的行为 准确的自我评价:知道自己个人的资源、能力和极限 自信:对自我价值和能力的强烈认同,II. 自我管理,自我控制 情感的自我控制:控制住突发的情感和冲动 可信赖性:保持正直,与个人价值观表现相符 适应能力:在处理变革过程中保持灵活性 激励 成就导向:努力去提高或者是满足一个杰出的标准 主动性:积极争取机会 乐观、积极:在障碍和挫折面前坚持达到目标,III. 社会意识,同理心:感觉到他人的感受和视角,并且对他人所关心的事物也非常感兴趣 组织意识:领会一个团体的感情趋势以及权力关系 服务意识:预计、发觉和满足顾客或客户的需求,IV. 关系管理,引导他人 培养他人:感觉到他人发展需求并加强他们的能力 领导力:激励并指引个人和团队 变革催化剂:发起或管理变革 与他人一起工作 影响力:对他人有影响力 冲突管理:协调并解决冲突矛盾 团队协作:与他人一起为了一个共同目标合作,

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