1、招商银行股份有限公司 广州分行领导干部培训班 讲 义,主办：广州分行人力资源部 二零零八年八月 版权所有 不得翻印,读书是一种生活习惯， 培训是一种生活方式， 我思，故我在。,卓越领导与高绩效团队 招商银行广州分行领导干部专题培训,主讲：李 安,授 课 教 师 简 介,李安教授北京大学总裁班“企业文化与执行力”主讲教授，清华大学总裁班“创新思维与创造能力”主讲教授，著名商儒型管理咨询专家，2003亚洲十大培训师，曾任加拿大（广州）肯迪信管理顾问公司首席顾问。研究领域及学术成果主讲课程：用企业文化降低企业管理成本、创新思维与创造能力、得人心着得市场 卓越的商业思维、企业执行为系统得构建和实施、P
2、PT 系列 企业内训课程的开发和设计、组织行为学基础暨管理心理学概要、如何提高企业的学习力 学习型企业创建指南、打造具有竞争优势的团队、怎样做一名卓有成效的管理者、让我们快乐地工作 员工成长与企业发展紧密相连。培训过的企业先后为中国企业家联合会、中国机械工程协会、中国土地师评估协会、中国石材业商会、招商银行、民生银行、中国银行太原高薪分行、中国工商银行山西分行、红塔集团、广东电信、中国联通、北汽福田、中海油、广西玉柴集团、北京电力、河北电力、辽宁电力、海南电力、天津电力、福建电网、南方电网、黔贵电力、宁夏煤业集团、山西矿务局、中国人保财险、泰康人寿、太平洋保险公司、中国人寿浙江公司、杭州知识经
3、济俱乐部、海南母亲园、内蒙古鄂尔多斯、深圳明天机构、正大制药集团、广东顺德菜雅化工公司、北京广电集团、北汽福田、广州明川公司、深圳南运公司、广州金狐皮草公司、香港圣诺盟公司、大连老还童酒业公司、山东菱花集团、山推集团、山东义学正骨集团、三飞不锈钢集团、汾酒集团、刚玉集团、南风集团、湖南经视、前沿讲座栏目和第二届学习型中国成功论坛得近千家企业进行过培训和管理顾问咨询服务。授课2000课时以上，直接听众近十万人次。,中国广州 08.08.20,卓越领导与高绩效团队,卓越领导,团队管理者的四项基础任务,共同的目标 组织架构、岗位职责 配套的制度 招聘合适的员工,领导力的特质分析和提升,第一讲 领导、
4、权力与关系,目 录,第一讲 领导、权力与关系第二讲 领导模式,第一讲 领导、权力与关系,一、领导的概念与本质 二、领导的要素 三、领导的特质 四、领导的权力 五、领导的内容 六、领导关系,一、领导的概念与本质,地位说：上下级 过程说：对人们施加影响的过程 追随说：影响力 行为说：目的性极强的行为 管理说：科学和艺术的管理活动 职能说：管理中的一项职能本质：影响力-影响他人的行为,二、领导的要素,领导三要素（权力、对人得基本理解、能力）,三、领导的特质,领导与管理的比较,三、领导的特质,领导与管理的比较,四、领导与权力,权力：从广义上来说；如果某人能够提供或剥夺别人想要却又无法从其他途径获得之物
5、，此人就拥有高于别人的权力，领导过程中影响他人的基础是权力，人类社会总是凭借权力来维护秩序与稳定。,权力可分为,两大类七种,权力,职位权力,非职位权力,合法权,奖赏权,惩罚权,专长权,个人魅力,感情权,四、领导与权力权力的分类,职位权力：在组织中担任一定的职务而获得权力合法权：组织中等级制规定的正式权力，被组织、法律、传统习习惯甚至常识所以认可。奖赏权：决定提供还是取消奖励、报酬的权力。惩罚权：通过精神、感情或物质上的威胁、强迫下属服从的一种权力。2. 非职位权力：指与组织的职位无关的权力专长权：知识就是力量，从某种程度上讲，知识也是权力。个人魅力：与某他权力不同，是一种无形的，是建立在超然感
6、人的个人素质之上的。背景权：指个体由于以往的经历而获得的权力。感情：指个体由于和被影响者感情融洽而获得的权力。,四、领导与权力权力的来源、过程条件,四、领导与权力获取权力,同有权势的人形成联盟 给别人实惠 不激怒别人 从危机中获益 谨慎地寻求顾问 争取最关键的工作 不断地提高自己,五、领导的内容,工作内容主要包含五个方面：先行、沟通、指导、浇灌和奖罚。 先行 站在群体之前，鼓舞引导群体，先行通常包含三个方面内容： 1、设计。设计组织的系统与架构，设计组织的目标。 2、决策。为了实现组织的目标，并而尽可能地满足组织成员的需要，组织指明方向， 构思组织的战略规划，制定组织的战术措施，这一切均离不开
7、决策。 3、榜样 沟通 没有人与人之间的沟通就不可能实行领导。 1、认真倾听。 2、正确表达。,五、领导的内容,指导 为了使指导工作有效，领导者下的命令应该符合三个基本条件：第一是完整：第二是清晰：第三是可执行。 浇灌 所谓浇灌，就是领导者创造出一种下属自动合作的情感反应。浇灌的过程中应遵循如下一些守则。 1、重友谊和信任。 2、求公平与一贯。 3、强调积极面。 4、支持下属。 5、让下属参与决策。 6、及时与下属沟通信息。 奖罚 1、惩罚。惩罚是为了避免同类问题的反复出现。 （1）及时惩罚。 （2）人们应当预先知道要求他们做什么和不应该做什么。 （3）所有的惩罚必须前后一致，对所有的人一视同
8、仁。 2、奖励。奖励是组织秩序的一种维护，是调动下属积极性，以保证组织目标得以顺利实现的重要手段。,六、领导的关系,领 导 追随者绩效目标,第二讲 领导模式,目 录,第一讲 领导、权力与关系第二讲 领导模式,第二讲 领导模式,一、领导模式 二、领导基本模式 三、领导权变模式 四、领导权变模式-费德勒权变模式 五、领导权变模式-赫西与布兰查德情景模式 六、领导权变模式：弗洛姆加戈的时间驱动模式 七、三种领导权变模式的比较 八、当代发展的领导模式归因模式 九、当代发展的领导模式交易型模式 十、当代发展的领导模式魅力型模式 十一、当代发展的领导模式转换型模式,一、领导模式,最基本、普通与古老的领导模
9、式，引申出复杂的领导模式。,确定有哪些变量（领导个人特性、员工、团队的特性、组织结构与任务）在给定的情景仲领导的特性与行为是有效的,更现代、更复杂的领导模式,二、领导基本模式,三、领导权变模式,影响领导者行为的权变模式,情景因子 群体的特性 领导者的特性 员工的特性组织结构的特点,影,响,领导者行为,影,响,员工的行为,反 馈,四、领导权变模式费德勒权变模式,费德勒权变模式,情景变量群体气氛任务结构职位权力,影,响,领导者行为任务导向 关系导向,影,响,员工的行为 满意度 绩效,反 馈,四、领导权变模式费德勒权变模式,费德勒提出了有效领导的权变模型，认为任何领导风格均可能有效，其有效性完全取决
10、于所处的环境是否适合。 影响领导风格有效性有以下三个环境因素： A 领导者与成员的关系 B 职位权利 C 任务结构 费德勒模型利用上面三个权变变量的不同情形来评估情景。 领导者与成员关系或好或差 任务结构或高或低 职位权力或强或弱 三项权变变量总和起来，便得到多种不同的情境或类型，每个领导者都可以从中找到自己的位置。 费德勒得出的结论是： 任务导向的领导者在非常有利的情境和非常不利的情景下工作得更好， 关系导向的领导者则在中度有利的情境仲干得更好。 费德勒认为 领导风格是与生俱来的，你不可以能改变你的风格去适应变化的情境。 提高领导者的有效性实际上只有两条途径： A 替换领导者以适应环境。 B
11、 改变情境以适应领导者。,五、领导权变模式赫西与布兰查德情景模式,情景变量 追随者的准备程度 （能力、意愿）,领导者行为 任务导向（支持） 关系导向（指导）,员工行为 满意度 绩效,影 响,影 响,反馈,- 赫西与布兰查德情景模式,五、领导权变模式赫西与布兰查德情景模式,赫西与布兰查德情景模式有效领导的权变模型认为：任何领导风格以追随者完成所需任务的准备程度为基础 影响领导风格有效性有以下环境因素：追随者的准备程度（能力、意愿） 赫西与布兰查德情景模式认为：领导者随追随者的准备程度（能力、意愿）的增加，领导者改变其风格，由任务行为到关系行为，逐步增加对下属和承诺。 赫西与布兰查德得出的结论是：
12、追随者的准备水平应经常检查，以便领导者确定在此情景下怎样结合任务和关系行为才是最合适的。领导风格要适应变化的情景。,五、领导权变模式赫西与布兰查德情景模式,六、领导权变模式弗洛姆-加戈时间驱动模式,弗洛姆-加戈时间驱动模式,情景变量 决策的意义 承诺的重要性 领导者的专业水平 承诺的可行性 团队支持 团队的专业水平 团队的能力,影,响,领导者行为 从决定到授权 的连续带,影,响,员工的行为 满意度 绩效,反 馈,六、领导权变模式弗洛姆-加戈时间驱动模式,弗洛姆-加戈时间驱动模式有效领导的权变模型认为： 员工在决策中的参与程度与决策时间（成本）相关。 影响领导风格有效性有以下环境因素： 决策的意
13、义，承诺的重要性，领导者的专业水平，承诺 的可能性，团队支持，团队的专业水平，团队的能力。 弗洛姆-加戈时间驱动模式的结论为： 根据以上的情景，领导要在决定和授权的连续带上选 择不同的领导风格，领导才能保证高质量及时的决策。,六、领导权变模式弗洛姆-加戈时间驱动模式,决定的风,七、三种领导权变模式的比较,八、当代发展的领导模式归因模式,归因模式主张：领导对员工的判断受领导者对引起员工绩效的原因影响。领导者的归因与员工的行为一样影响领导者对员工们的绩效的反应。,信息线索：（相关任务、情景） 特殊性、一致性、普遍性,较差能力指标 拒绝 过多的废品 返工的产品 顾客的抱怨,较差的原因归结 内部原因不
14、够努力不忠诚缺少能力 外部原因设施不好资料不足工作流程差,知觉到的责任源,与归因相应的领导行为 训诫 调任 降职 重新设计工作 训练 变革 报酬,九、当代发展的领导模式交易型模式,交易型领导指的是： 领导主要通过在奖酬基础上的即时交换 来影响追随者。领导者试图为追随者确定明确 的目标、实现目标的方式以及实现目标将会得到的报酬。如果下属偏离，则采取相应的措施。交易型领导强调的是： 一个单位的工作交换一个单位的报酬,十、当代发展的领导模式魅力型模式,魅力型领导指的是： 主要通过发展追随者对愿景在情感上的承诺与一系列价值准则 的共享来影响他们，领导者信赖的是参照性的和奖赏性的权力。,广义的概念： 追
15、随者认同以下的特征，领导者拥有权力。 强烈共同的愿景价值观 促进共享意识和约束 理想的行为模式 表现出的力量和形象,狭义的概念： 只有存在危机的时候才会发生 只有下列五种因素存在并且联合活动才会存在 有一个天赋与品质超群的人； 社会或组织出现危机或情景令人失望； 这个人（潜在的魅力型领导）许诺能解决危机； 追随者相信这个领导不凡的能力； 该领导超群的能力与激进的愿景被反复证明是成功的,十一、当代发展的领导模式转换型模式,转换型领导指的是：预期未来趋势，激 发追随者理解并包容一种 新的可能性愿景，使追随 者成长为领导者把组织或 团体建设为一个受到挑战 与回报的学习者群体。该模式吸收了归因模 式、
16、交易型和魅力型模式 的特点。,转化型领导模式 理想化影响 激励动机 智力上的激励 个人化的考虑,交易型领导模式,魅力型领导模式,领导归因模式,21世纪企业领导者的能力要求综述,1、有远见； 2、策划通常能力； 3、组织指挥能力； 4、不断地进行广博的知识学习能力； 5、有良好的沟通及协调能力； 6、创新能力； 7、灵活应变能力； 8、自我控制能力； 9、知人善任，了解员工专长和缺点； 10、以人为本，关心、重视和帮助员工；,21世纪企业领导者的能力要求综述,11、高超的有效激励能力，帮助员工找到工作的动力； 12、兼收并畜，借鉴并吸取别人的优点或意见； 13、敢于承担错误、勇于承担责任； 14
17、、身先士卒、言行一致； 15、有效授权； 16、领导公正； 17、团队精神，学习型组织； 18、快速正确地解决问题； 19、有效个人及团体的时间管理； 20、自我检讨反省能力；,第三讲 提升领导力的最安全的途径,为 什 么 要 学 习,时时调整自己对世界的认识,学习的对象,1、书本,2、老师,3、身边人,4、天边人,5、手边物,但最应该学的是,自 己,学习的方法,思考,实践,总结,企 业 学 习 的 特 点,针对性 速成性 实用性 艰巨性 多样性,企 业 学 习 的 原 则,模块化：基础模块+核心模块+综合模块+特色模块 超市化：模块固定、“自由”选择 统一化：各个模块必须紧扣企业文化、遵循企
18、业文化 明细化：划分模块严格依照岗位需求，“不多不少” 规范化：制定员工培训手册、严格执行 科学化：根据餐饮业员工培训特点、原则 数字化：形式网络化 实用化：完全遵循本企业及本行业的需求和发展,学习内容的设立,紧紧结合企业实际牢牢抓好员工需求丝丝扣住企业文化步步紧跟发展战略,全体员工 内心的愉悦是 领导力 最佳结果！,善用沟通,沟通的漏斗,三个层次的沟通障碍,1、倾听障碍 2、理解障碍 3、认同障碍,沟通的递进层次,说 会说 听 听到 被听到,沟通的递进层次听、听到,空杯心理 营造气氛 消化吸收,对话,下属：领导，我听说又要更换颜色，我们刚生产了30分钟，又要拆洗一遍，我们都不情愿。 领导：让
19、你干你就干，别管那么多，这我说了算。 下属：我们不想干了。 领导：那你就 #$&* #$&*,对话,下属：领导我听说又要更换颜色，我们刚生产了30分钟，又要拆洗一遍，我们都不情愿。 领导：嗯，是有些“伤心”。 下属：我们觉得没必要这么干。 领导：可这是客户的要求啊，你们想想看，我们不得不尽一 切努力为客户服务，这就是为何我们都有饭碗的原因。 下属：我们明白了，一定会干好。,取得他人的信任,什么时候才会取得一个人的信任,坦诚，如何坦诚？ 赞扬，如何赞扬? 鼓励，如何鼓励？ 责任，如何具备责任心？,“阳光语言” 模型摘选,第四题,你正在为一慈善事业募捐，对方却是个吝啬成性的人：A：只要你捐一点钱，
20、我就给你两倍数额的收据，你可以少付很多税。B：我想本地的问题由本地人来解决，不要让官方插手来加税，不知你意如何？C：请你了解，这是身为市民的应尽的义务。D：如果你捐了，就是给我面子了。E：这是十分有意义的慈善活动。,B,第六题,你的老资格的同事高升了，却需要拟定携手合作：A：这份工作只有靠你的协助才能进展。B：上司快要退休了，我接了他的缺后，就提拔你。C：真惭愧，他们提升了我，其实你才是最适合的人选。D：现在我是上司，今后请听我的命令行事。E：这是你的新的机会，可要表现你的才能哟。,A,高绩效团队,有效管理的基础 是高效团队的建立,目录,我们为什么要打造团队而不是个人,当前世界大势所趋,当前世
21、界趋势的逼迫全球化、信息化！ 当今的竞争是一种系统竞争 人的非体力因素越来越重要,团队管理中常见现象,有一种说法这样讲：欧美人打桥牌，打的是协同配合； 日本人下围棋，想的是整体布局； 中国人搓麻将，摆的是各自为阵； （顶住上家，卡死下家 看着对家，你就是大赢家） 武汉人斗地主，玩的是勾心斗角！,自以为是， 各自为傲， 就自己行， 别人都不行， 你看不上我， 我看不上你， 怎么会有团队！,团队建设中遇到的困境,团队出现内耗，能力抵消，1+12 如果团队成员不能彼此认同、相互合作，就会使整体功能小 于部分功能之和，甚至小于单个部分功能,“4+2=2”的状态,团队建设中遇到的困境,团队出现价值观差异
22、，难以形成合力 价值观的差异容易导致人一人之间难以沟通，出现资源配置不良，每个 人都有特长和能力，但和发展方向不一致，不能出现合力。,团队中目标不一致,团队建设中遇到的困境,团队的运作受到外部干扰被挖墙角 当团队遇到困境，无法整合起优势力量攻克难关之时，其他团队 有可能“乘人之危”来“挖墙角”。出现这种现象，被“挖墙角”的团 对往往会陷入困境。,团队被挖去“墙角”,团队建设中遇到的困境,团队缺少领袖，群龙无首 即使团队成员目标一致，相互认同，但若缺少一个威望的领 导，团队成员可能会陷入盲目状态。,团队缺少强有力的领导,原因之一：,生理原因：人的自然缺陷,盲人买剪子和1+1=？,形不成高效团队的
23、原因,形不成高效团队的原因,原因之二：,传统文化：东西方的差别 （农耕文化与海洋文化）,形不成高效团队的原因,原因之三：,社会现象：公平与信誉的 幼苗还未成树,形不成高效团队的原因,原因之四：,价值观与心态：“麻将精神”,的深层分析,原因之五：,制度原因：“阿Q型制度”,自我安慰,形不成高效团队的原因,目录,团队的含义,团队的概念,团队,斯蒂芬罗宾斯,（STEPHEN P.ROBBINS),由组织结构确定、职务分配明确： 成员的共同努力能够产生积极协同作用 团队的绩效水平个体成员绩效的总和,卡曾巴赫,(John R.Katzenbach),史密斯(Douglad K.smith),由少数有互补
24、技能，愿意为了共同的目的、 业绩目标而相互承担责任的人们组成的群 体,海伊斯(Hayes N.),一群人以任务为中心，相互合作，每个人 都把个人的智慧能力贡献给自己从事的工 作,我们的界定,因为数不多的、相互之间技能互补的、具 有共同信念和价值观、愿意为共同的目的 和业绩目标而奋斗的人们组成的群体,团队的四大关键特征,相互依赖与协同,角色定位与责任分担,信息沟通与知识共享,自我管理与授权,团队与群体的区别,团队的构成要素,团队的构成要素： 5P,1. 目标 2. 人员 3. 定位 4. 权限 5. 计划,(Purpose) (People) (Place) (Power) (Plan),团队的
25、构成要素,目标（Purpose),团队应该有一个既定的目标， 作为团队成员导航， 知道要向何处去，没有目标这个 团队就没有存在的价值。,团队的构成要素,人（People),人是构成团队最核心的力量，2个（包含2个）以上的人就可以构 成团队。目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队 中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意， 有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有 人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通 过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的 能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。,团队的构成要素,团队的定位（Place),团队
26、的定位包含两层意思：团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁 选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团 队采取什么方式激励下属？个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色？ 是订计划还是具体实施或评估？,团队的构成要素,权限（Power),团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟 领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面：整个团队在组织中拥有什么样的决定权？比方说财务决定权、人事决定权、 信息决定权。组织的基本。比方说组织的规模多大，团队数量是否足够多，组织 对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。,团队的构
27、成要素,计划（Plan),计划的两层面含义： （1）目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案， 可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 （2）提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有 在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而 最终实现目标。,团队的角色特点,推动者,信息者,凝聚者,创造者,协调者,团 队,完善者,评估者,实干者,你认为你是哪种角色？,团队的角色特点,角色,推动者,创新者,协调者,信息者,团队的角色特点,目录,有效管理团队的设计,有效管理团队的设计,设计原则,团队建立的八项原则,团队建立的八项原则,1.要有明确的任务和较远大的目标； 2.要有心理状态稳定的核心成员； 3.
28、要有一个“好有度，坏有底”价值体系； 4.要有一个服务那个目标的组织机构； 5.有一套能被执行的制度； 6.精诚合作，彼此互补； 7.懂得分享信息和利益； 8.要有第二套方案（即预警资源）。,有效管理团队的设计,设计方法（一）,共同的目标,共同的目标,树立共同的愿景和具体的目标：,1、有效的团队必须具有一个大家共同追求的、有意义的目标，它能够为团队成员指引方向和提供推动力；2、要确保全体成员对该组织、目标和结构有一个全面的基本的认识，他们必须了解其最终产品是什么；3、要确保成员知道自己的权威等级：自己是否采取行动，如果不行的话还需要什么批准程序；4、要确定成员愿意为团队目标做出承诺。,共同的目
29、标,培养相互信任精神,就团队成员的信任而言，有五个维度，其重要程度是相对稳定的：正直能力忠实一贯开发组织文化和管理层的行为对形成相互信任得群体氛围很有影响。员工对团队的“归属感”强很容易达到相互信任。团队成员个人的“压力忍受程度”与“成就动机”对团队信任有很强的正影响。,有效管理团队的设计,设计方法（二）,组织架构、岗位职责,组织架构、岗位职责,高效团队需要领导和结构来提供方向和焦点。在团队中，关于角色分配、工作日程、需要开发什么技能、如何解决团队冲突、如何作出决策等所以这些需要团队的领导和团队结构发挥作用。同时，没有规矩无以成方圆，团队中应建立严格适用的组织规范，以约束团队的行为。团队规范是
30、以任务为核心，以鼓励那些高效的、全面工作的行为。大多数人都认为，每个人都有自己的工作并且应该独立完成这一工作，相反，一个团队的价值观是：团队有共同的任务，每个人的工作都是直接对整个任务作出贡献，协调或帮助其他人完成工作的行为是正常并值得赞赏的。,有效管理团队的设计,设计方法（三）,配套的制度,配套的管理制度,合理的绩效评估和奖酬体系：,1、改变传统的以个人导向为基础的评估与奖酬体系，结合以群体为基础的绩效评估、利润分享等，强化团队的奋进精神和承诺，使团队成员在集体和个人两个层次上都具有责任心；2、改变将绩效评价作为一种兑现奖惩的“测量手段”，而变为一种改进绩效的“管理手段”，由过去导向转为未来
31、导向；3、评价方式上将更多地采用160度绩效评价，即全方位绩效评价；4、评价维度也多元化，不仅重视个人工作结果，在对团队和他人的支持、沟通行为和结果方面将占更大权重。,有效管理团队的设计,设计方法（四）,招聘合适的员工,员工招聘的程序,人力净需求,工作分析,招聘 计划,计划 审批,发布 招聘信息,-招募,甄选,体检 资料核实,考试,面试,应聘者 申请,预审 发面试通知,-选拔,-录用,-评估,安排,试用,正式 录用,怎样识人、用人,行为科学和心理学的应用,行为暴露心智（花与虫儿、嫁人的测试）,目录,团队的打造过程,理想团队的特点,达成共识（知道“为什么”） 明确期望（知道“做什么”） 承诺（“
32、愿意做”） 知道（“如何做”）,理想团队的特点,优秀团队的核心文化以人为本,明确的团队目标 清晰的团队角色 强有力的团队领导 高度的团队信任 充分的团队授权,强大的团队凝聚力 顺畅的沟通渠道 积极向上的学习氛围 良好的组织支持和外部环境 硬激励和软激励的有机组合,优秀团队的打造过程,团队建立六大步骤：,2,核心领导,3,周密计划,6,总结经验,5,分工协作,1,共同 目标,4,过程 控制,为什么培训效果不佳,经营指标压力，缺乏学习环境 缺乏培训组织责任体系,缺乏培训目标导向 培训对象选择（指鹿为马） 缺乏培训需求分析能力,缺乏全员化 缺乏个性化 缺乏系统化 缺乏全程化 缺乏形式多样性（资源与内
33、容） 缺乏足够力度,不符合组织学习与转化 缺乏有效的后果管理（转化与效果管理）,培训计划/课程 职业技能 销售技能 管理者培训 外语培训 电脑培训,执行培训,让员工适应制度,依从,信奉,认同,1、特征：员工对 制度有抵触情绪 2、对策：强制的 培训和强化制度 的执行,1、特征：员工 对制度开始理解 2、对策：用持 续强化的手段,1、特征：员工 能自觉的执行 2、对策：保持 现有激励制度 并有所创新,团队的打造,恰当的领导是打造,团队的核心,团队内部人际关系发展阶段,判断与选择 表述与试操 交流与沟通 开放与融洽 承诺与盟约,目录,团队打造的三个关键点,有效管理团队打造的三个关键点,要有一个核心
34、人物 要有一个团队精神 要有一套激励制度,领导是打造团队的核心,如何管理好一个团队（领导的作用）,第一、要管理好自己 第二、要在团队中建立好培训工作 第三、在团队中培养良好严谨的工作作风 第四、人性化的管理 第五、要让每个成员明白团队工作的目标 第六、做好团队的幕后总指挥 第七、协调好上层关系,测试一下你的领导能力,孤岛求生,游戏背景：私人飞机堕落在荒岛上，只有各位存 活。这时逃生工具只有一个只能容纳一人的橡皮 气球吊篮，没有水和食物。游戏方法：针对由谁乘坐气球先行离岛的问题， 各自陈诉3个理由。先复述前一人的理由再申述自 己的理由。最后，由大家根据复述别人逃生理由 的完整与陈述自身理由充分的
35、人，举手投票决定 可先行离岛的人。,孤岛求生,角色分配： 1、孕妇：怀胎八月 2、发明家：正在研究新能源（可再生、无污染）汽车 3、医学家：经年研究艾滋病的治疗方案，已取得突破性进展 4、宇航员：即将远征火星，寻找适合人类居住的新星球 5、生态学家：负责热带雨林抢救工作组 6、流浪汉 7、数学家：研究天体数学 8、文学家：散文作家 9、运动员：铅球项目 1015教师：计算机专业,其二是领导者行为,其一是跟随者状态,有效管理团队打造的三个关键点,要有一个核心人物 要有一种团队精神 要有一套激励制度,要有一种团队精神,优秀团队的核心文化以人为本,明确的团队目标 清晰的团队角色 强有力的团队领导 高
36、度的团队信任 充分的团队授权,强大的团队凝聚力 顺畅的沟通渠道 积极向上的学习氛围 良好的组织支持和外部环境 硬激励和软激励的有机组合,要有一种团队精神,培养相互信任精神,就团队成员的信任而言，有五个维度，其重要程度是相对稳定的：正直能力忠实一贯开发组织文化和管理层的行为对形成相互信任得群体氛围很有影响。员工对团队的“归属感”强很容易达到相互信任。团队成员个人的“压力忍受程度”与“成就动机”对团队信任有很强的正影响。,一个民族有一些关注天空的人，他们才 有希望；一个民族只是关心脚下的事情，那是 没有未来的。 温家宝,有效管理团队打造的三个关键点,要有一个核心人物 要有一种团队精神 要有一套激励
37、制度,激励,激励下属内在的力量,激励如何保持公司的吸引力,理想/价值,精神,情感,基本需要,基本工资 健康保险 一般水平,具有竞争力水平,行业领先水平,学习机会 团队 工作/生活平衡 奖金/价值承认,绩效管理 行业发展 职业的优越感 绩效激励,有效的管理 积极向上的企业文化 个人参与 多元化价值观,待遇吸引力,感情吸引力,事业吸引力,激励构成,激 励,薪 酬,福 利,现 金,非 现 金,固 定,浮 动,短 期,长 期,基本工资,能 力,岗位津贴,业绩奖金,职 责,结 果,奖励/分红,法定福利,公司福利,荣誉与晋升,安全感,归属感,成就感,培训与发展,方式,要素,考虑 因素,薪酬制度的公式化体系
38、,职位评估点值柱形示意图,如何进行阳光的绩效考核,绩效管理,绩效考核失败的原因,目标不清，不重视 评分失误、时机不好 特权阶级干预 内部人际关系不良 对评估人有偏见,文化和理念的背离 标准设计不良或已经过时 焦点偏差，有失公正 方法不好，无法衡量等,情绪（冷漠） 对标准或监督者有偏见 理解程度 关心度,体制,Failure,监督者,员工,绩效计划及 目标设定,绩效评估及回报,绩效指导和强化,绩效管理系统,绩效管理系统,沟通,员工和经理相互承担责任,团队打造的五个简快工具,目录七,团队打造的五个简快工具,其一：,九型人格的应用,九型人格,团队打造的五个简快工具,其二： 教练式管理,教练式管理,管
39、理教练通用的工作模式,建立宽松的教练环境与气氛 倾听与探索 提问与选择 给予反馈、明确目标 行动规划 建立监督与反馈程序,教练式管理,如何成为教练式管理者,就教练的通用模式来讲，一名优秀的管理教练应掌握教练 三项关键的基本技能：,看分析问题、找出差距说挑战目标、制定计划做建立反馈，执行计划、达成目标,学会进行企业变革的管理教练将成为企业中卓越的领导人,教练式管理,思想改版必须经历的四个阶段：,接受事实 寻找原因 重新假设 采取行动,科尔心理研究成果： 思想改变必须经历 的四个阶段。,团队打造的五个简快工具,其三： 开好每一次会议,开会是团队沟通的重要方式,两个基本原则延迟判断量变引起质变,脑力
40、激荡法,四条基本规则不做任何有关优缺点的评价欢迎自由奔放追求设想的数量巧妙利用/改善别人的设想（搭顺风车）,开会是团队沟通的重要方式,主题,会议前两天,主持者,严格遵守四条规则 保持会议热烈气氛 鼓励全体参加者去参与,记录员,1 至 2人,参加者,5 至 10人 不同背景；不是“专家”或“领导”,脑力激荡法,时间,1 至 2 小时,设想/点子评价,“冷却”后,团队打造的五个简快工具,其四： 制定全员学习的制度,团队打造的五个简快工具,其五： 思维创新是前提,团队打造的五个简快工具,掌握创新思维的几种方法：,水平思考法 六顶思考帽 头脑风暴法 十二生肖法,打造团队的工具思维创新,水平思考法：,冲
41、破垂直思考法的 惯常性思维方式，把本 来表面上毫不相关的事 物联系起来思考，通过 发现其某一相同属性借 以传达意念。（圆珠笔）,打造团队的工具思维创新,六顶思考帽,总 结,领导者有效管理的基本原则,以目标为中心管理的目的是为了有效地实现目标,没有目标，无需管理； 目标不清，管理混乱； 目标错误，一错百错。,领导者有效管理的基本原则,以人为本人是一切活动的行为主体,领导者有效管理的基本原则,随机应变，创新为要不存在普遍适用的管理方法,领导者有效管理的基本原则,注重经济性我们所拥有的资源是有限的,领导者有效管理的基本原则,加强管理者素质培养管理效果取决于使用者水平,总结：领导力就是执行力,是人使事情发生，世界上最好的计划，如果没有 人去执行，那它就没有任何意义。我努力让最聪明， 最有创造性的人们在我周围。我的目标是永远为那些 最优秀，最有天才的人们创造他们想要的工作环境。 如果你尊敬人们并且永远保持你的诺言，你将会是一 个领导者，不管你在公司的位置高低。 通用汽车副总裁马克赫根（Mark Hogan),谢谢大家！,
