1、全面绩效管理,郑敬普,东方视野高级讲师,2006年9月9日,1 全面绩效管理的总体思考,2 企业绩效评估内容与方法,3 企业绩效治理的基本框架,目 录,4 绩效考核内容与方法,5 绩效管理工具BSC原理与应用,6 绩效管理工具KPI原理与应用,全面绩效管理总体思考,全面绩效管理总体思考,绩效管理的四种失败类型,几乎没有作用,效果不能维持,改进不能持续,产生负面作用,不同角色对绩效管理问题的关注角度,全面绩效管理总体思考,全面绩效管理 总体思考,全面绩效管理包括三大方面：,绩效治理从高层入手从机制与规则入手有效激励 与约束高效且有效成果,绩效评估从利益相关者角度出发 建立评估体系 确立改进方向和
2、改进重点。,绩效考核着眼于个人绩效控制与提升系统考核方法建立与运用支撑战略、目标、保证治理机制的有效执行。,全面绩效管理 总体思考,全面绩效管理的本质,建立和改善激励与约束机制根本性,促进高效且有效的成果产生目标性,全面绩效管理观,战略绩效管理观 系统绩效管理观 持续绩效管理观,全面绩效管理 总体思考,全面绩效管理框架图,企业绩效,企业阶段分析,绩效评估,绩效治理,绩效考核,管理 重点,组织 结构,管理 风格,控制 系统,激励 手段,利益 相关 者的 满意,利益 相关 者的 贡献,战略,流程,能力,领导 激励,流程 机制,薪酬 机制,文化 机制,考核 文化,目标 考核,素质 考核,领导 机制,
3、团队 考核,全面绩效管理 总体思考,企业发展阶段分析对绩效管理的启示,全面绩效管理 总体思考,企业绩效评估内容与方法,评估的三个作用,遵守通过指标告知人们哪些行为是不可为的。 检查通过对（1）如何留意我们的股东（2）如何留意我们的客户（3）什么是我们自己必须擅长的（4）我们怎样才能持续创新并创造价值这些问题的评估达到监督战略实施的目的。 挑战对战略假设条件进行评估，从而审视我们的战略计划是否正确。,全面绩效管理 总体思考,评估的三个作用,全面绩效管理 总体思考,绩效评估五个相关联的重要问题,利益相关者的满意谁是我们的主要利益相关者？他们的愿望和要求是什么？ 利益相关者的贡献我们要从利益相关者那
4、里获得什么？ 战略我们应该采和什么战略来满足利益相关者的需求同时也满足我们自己的要求呢？ 流程我们需要什么样的流程才能执行我们的战略？ 能力我们需要什么样的能力来运行这些流程？,全面绩效管理 总体思考,绩效评估综合框架图,哪些战略？,哪些测量指标？,哪些流程？,哪些测量指标？,哪些能力？,哪些测量指标？,利益相关者的满意,利益相关者的贡献,哪些测量指标？,哪些测量指标？,投资者 顾客和中间商 员工 定规者和社区 供应商,全面绩效管理 总体思考,绩效评估五个要素的基本解释,绩效的第一方面利益相关者的满意,绩效评估方法设计的理论-从战略中获得方法 战略不是最终目的，是实现目标的路线和手段 决定评估
5、起点不应该是“这个组织的战略是什么？”而应该是“谁是组织的利益相关者以及他们的愿望和要求是什么？”,全面绩效管理 总体思考,绩效评估五个要素的基本解释,绩效的第二方面利益相关者的贡献,顾客（购买者、供应者）满意度及投入产出选择 利益相关者等价交换的“动态关系”图顾客的满意和顾客的贡献,利益相关者的满意,利益相关者的贡献,投资者 顾客和中间商 员工 定规者和社区 供应商,全面绩效管理 总体思考,绩效评估五个要素的基本解释,绩效的第三方面战略,关键问题是：什么样的战略可以实现利益相关者贡献和满足 评估方法的四个角色,帮助管理者了解战略是否得到执行； 能够协调组织内的战略； 能够鼓励和刺激战略执行；
6、 可以检测战略是不是按计划进行（如不是，为什么）,全面绩效管理 总体思考,绩效的第四方面流程,流程的四个普遍特征,投入,产出,行动,结果,注：投入是从其他（外部或内部的流程产出的）,绩效评估五个要素的基本解释,全面绩效管理 总体思考,绩效的第五方面能力,能力的构成,技术,人力,物质 基础结构,实践,能力,绩效评估五个要素的基本解释,全面绩效管理 总体思考,绩效的第五方面能力,能力如何支持流程,绩效评估五个要素的基本解释,全面绩效管理 总体思考,绩效目标的推动战略、流程和能力的结合,三个要素的应用,战略,流程,能力,企业总体 业务单元 品牌/产品/服务 运营,开发产品和服务 创造需求 满足需求
7、设计和管理企业,人力 实践 技术 基础结构,全面绩效管理 绩效评估,绩效的五要素传送利益相关者的价值,传送利益相关者的价值,利益相关者的贡献,利益相关者的满意,利益相关者的需求,满意的传送,战略方向,方案开发,全面绩效管理 绩效评估,以投资者为中心的评估指标,投资者满意评估,我们的投资者的愿望和要求是什么?,股东回报总额（增长的市场资本总额+分发的红利） 与部门相关的市场资本总额的变化 每股收益 企业/业务单元利润率 实际业绩与分析家预测的业绩的对比 流动现金流/现金燃烧 行业的EBITDA（利息、税收、折旧、摊销前收益） 价值附加值 （区域）销售收入 （分类的）运营成本 销售利润/回报 每股
8、财产净价值 已用资本/资本利润,投资者贡献评估,我们要从投资者那里得到什么?,金融机构投资者所拥有的资产净值 金融机构投资者的投资水平 投资者分析家建议的定额 短期/长期负债（与收入对比）水平 流动能力（如债务-资产比率、流动资产、债务比率） 利息费用水平 红利水平 债务和费用预备水平 债务人日和债权人日的营运资本 存货周转率 信用机构负债水平 投资者提出的改进建议,全面绩效管理 绩效评估,以投资者为中心的评估指标,与投资者相关的战略评估,为了满足投资者和组织的愿望与要求，我们应该采用什么战略？,希望的/组织的/获得的销售收入和营业利润增长 市场增长（区域） 市场占有率增长 产品（和产品家庭）
9、收益率 研发费用水平 资本支出水平（如折旧比率） 与竞争对手相比员工生产率的相对水平（如每个员工的销售额） 资产占用（如每美元/英磅/欧元的固定资产所带来的销售额，在零售业是每平方英尺、在饭店业是每间客房等） 资本成本,全面绩效管理 绩效评估,以投资者为中心的评估指标,与投资者相关的流程评估,来自新引进的产品/服务的销售额 来自新市场和新部门的销售额 内部财务管理方案、预算和预测的流程 主要的流程改进计划和方案的成本/收益 股票价格对公司通告的反应（相对于市场） 投资者关系成本,全面绩效管理 绩效评估,以投资者为中心的评估指标,与投资者相关的能力评估,在开发线上的产品/服务的数量和潜在销售额
10、品牌评估 在核心能力上的投资水平 产品SKU水平收益率（多样化管理） 收支平衡的产品销售额 要设计的合并后整合程序 要设计的调整/重建方案项目,全面绩效管理 绩效评估,投资者想从组织中获得什么？,利润资本增值（或其他有形的在非营利部门可以使用的货币） 奖金给忠实的投资者分配的红利 数据用于考察流程和评估未来前景和风险的数据 忠实对管理团队始终如一实现其承诺的信任,全面绩效管理 绩效评估,组织想从投资者那里获得什么？,资本（多）这样就有足够的营运资金来运行从而创造价值以提高投资 信用（高）有权使用足够的借款便利条件，如银行贷款 风险（小）投资者提供资金或信用所应承担的风险 支持（久）持续的投资者
11、忠诚（以及关于发展方向的建议）,全面绩效管理 绩效评估,通常哪些战略可以实现这些愿望和要求？,内在增长在现有业务中实现增长 合并和收购通过购买实现加速的增长 成本缩减裁减员工或购买成本 资产出售出售业务或资本资产 资本投资购买设备、基础设施或房地产 最佳的资金成本成本最佳的融资战略（通过资产净值或负债法）,全面绩效管理 绩效评估,执行这些战略一般与哪些流程有关？,开发新产品和服务为了内在增长，以及平衡合并与收购产生的收益 产生需求为了内在增长，以及平衡合并与收购产生的收益 满足需求为了内在增长而不断改进产品和服务的质量时使运营成本最 优化 计划和管理企业制定并维护战略的意图、计划、程序和项目以
12、减少重大的实施风险,全面绩效管理 绩效评估,一般需要开发和培养哪些能力？,新产品和服务线 市场目标和定位 业务单元绩效管理 品牌管理 产品/服务定价管理 核心能力投资 主管人员领导能力 投资者关系 财务管理 风险管理 合并后整合 商业联盟管理 社会责任,全面绩效管理 绩效评估,以顾客为中心的评估指标,顾客满意评估,我们的顾客需要什么?,现有顾客满意度(感知调查和独立调查): 产品设计/质量/使用的可靠性 服务(方便/迅速/使用容易/准时/员工的态度和能力 货币价值 顾客感知调查预测 竞争性基准(质量/服务/价值) 顾客投诉水平(按照类别) 产品保证权利水平 次品返还水平 顾客获得的节约水平,顾
13、客贡献评估,我们要从顾客那里获得什么?,顾客利益率分析 顾客忠诚/流失(根据原因类别) 顾客终身价值 重复购买价值 失去的业务的价值(每个竞争对手) 现有顾客增加的业务的价值(中间商/最终用户) 愿意提出建议的水平 顾客改进建议贡献/执行的水平 预测需求的准确性(B2B) 准时/延迟支付/信用风险水平,全面绩效管理 绩效评估,以顾客为中心的评估指标,与顾客相关的战略评估,我们应采取什么战略以满足这些愿望和要求？,顾客的数量 新的/现有产品销售趋势水平 新的/重复的业务趋势水平 市场占有率（按照市场产品/细分市场/区域） 顾客利益率（按照市场产品/细分市场/区域）,全面绩效管理 绩效评估,以顾客
14、为中心的评估指标,与顾客相关的流程评估,哪些内部经营流程将有效率地、有效果地实现这些战略？,准时交付承诺绩效 要求的交付日期/时间拒收的水平 平均的订货至交货的时间/订单周期 存货脱销的水平（和存货记录的准确性） 装运/配送/安装/账单错误水平（按照类型） 质量低下所付的成本（如废品和重做、投拆处理、存货等） 广告/促销反应程度（按照来源） 在新的/改进的产品和服务开发方面的投资水平,全面绩效管理 绩效评估,以顾客为中心的评估指标,与顾客相关的能力评估,我们需要建立和保持哪些能力才能执行这些战略？,需求与能力对比水平 顾客细分和概况 品牌意识、感知和定位 竞争性的销售价格基准 每个销售渠道/销
15、售代表的收入 吸引新顾客与保留现有顾客的成本,全面绩效管理 绩效评估,顾客想从组织中获得什么？,快速迅速地和可靠地提供产品和服务 适当高质量的产品和服务 便宜产品和服务的价格合理（提供货币价值） 容易低争议的交易（很容易与之交易）,全面绩效管理 绩效评估,组织一般想从顾客那里获得什么？,利润合理的利润（可以再投资以改进产品和服务） 增长随着时间的流逝增加的销售量 建议关于改进的产品和服务的绩效反馈和建议 信任有权使用重要信息以帮助改进供应链效率和建立更长期的合作风险,全面绩效管理 绩效评估,通常哪些战略可以实现这些愿望和要求？,扩展/更新提供的产品和服务提供满足顾客愿望/要求的产品和服务 吸引
16、潜在的可盈利的新的/流失的顾客以适当的价格提供新的业务 保留现有的可盈利的顾客保持重要的现有顾客满意和忠诚 目标细分市场份额的增加通过平衡核心流程和能力,全面绩效管理 绩效评估,执行这些战略一般与哪些流程有关？,开发新产品和服务为目标市场提供创新的产品和服务 产生需求调节目标市场的品牌、产品和服务 实现需求依照市场细分标准和规范执行 计划和管理企业提供资源、系统、培训、政策和设备等,全面绩效管理 绩效评估,一般需要开发和培养哪些能力？,市场调查 产品/服务开发 货物/产品种类 定价管理 市场营销活动和品牌管理 销售和分销渠道 联盟管理,销售人员效率 订单履行 技术性服务 售后服务 顾客关系管理
17、 质量管理,全面绩效管理 绩效评估,以员工为中心的评估指标,员工满意度评估,我们的员工想要和需要什么？,员工满意度（想法调查） 工作满意水平 工作生活水平 工作环境水平 直接上级管理水平 规则实现程度 提供的培训水平 薪酬水平 员工流动/离职趋势 员工受到不平等待遇的程度（分类） 每项培训课程的相关性/质量,全面绩效管理 绩效评估,以员工为中心的评估指标,员工贡献评估,我们想要和需要从员工身上得到什么？,每个员工的销售额/附加值 每个员工的产出（如生产率） 服务的平均时间 旷工率 对提供的/要求的培训课程的充分性和必要性的反馈 实现的员工绩效提高建议 员工发展额外技能的主动性 员工以主人翁身份
18、向公司提议的主动性,全面绩效管理 绩效评估,以员工为中心的评估指标,与员工相关的战略评估,我们为满足这些要求和需求应制定什么样的战略？,职员总数（包括长期员工与临时员工的比例）与计划相比 招聘人数与计划相比 技术总量与计划相比 经理与工人的人数比 高层员工离职比例（计划外的） 各种工资/激励奖金的水平 与计划相比实际的员工花费以及与员工相关的花费 与计划相比员工冗余和与比相关的费用,全面绩效管理 绩效评估,以员工为中心的评估指标,与员工相关的流程评估,公司内部哪些执行流程能有效地和高效率地完成这些战略？,员工对公司战略的知晓程度 员工对公司政策的知晓程度 招聘周期 应聘人员与接收人员的比例 提
19、供的培训的有效性/接受程度 已完成的员工评估水平 关于提供的HR服务的效果和效率的反馈 每个员工个人的HR标准（与其他可比较的组织相比）,全面绩效管理 绩效评估,以员工为中心的评估指标,与员工相关的能力评估,为了执行这些流程，我们应当培养和具备哪些特定能力？,每个员工的总成本趋势（行业标准） 新职员的素质与设定的标准/目标相比 每个员工每年的受训时间 工资和津贴标准 最佳实践的HR政策标准（与其他雇主相比） 违反公司道德规范的程度 安全事件的突发次数/由于安全事件而无法工作的天数,全面绩效管理 绩效评估,员工主要想要和需要从你的企业中得到什么？,意图工作兴趣，工作设计，成就感，维持基本生活 关
20、心尊重，公正合理的对待，外界环境，政策，士气和期望 技能可带走的技能，培训的有效性和质量，获得知识和提建议的途径 报酬对团队中的人、负责人、离职者的总的补偿,全面绩效管理 绩效评估,你的企业主要想要和需要从员工身上得到什么？,手劳动力，技能存储，生产率，灵活性 心忠诚，责任感，经验，士气 思想资格，有知识的工作者，项目团队 声音建议，团队贡献，差异，文化,全面绩效管理 绩效评估,哪些战略主要用来满足这些要求和需求？,提高工作人员的灵活性 吸引和招收最好的人员 保持住现有的重要员工 使文化更深入人心,哪些流程与这些战略的执行密切相关？,计划和管理企业人力资源管理,全面绩效管理 绩效评估,主要需要
21、发展和培养哪些能力？,培训和技能开发 重视招聘标准 有竞争力的薪酬政策 企业和文化的价值 识别机制 评估和促进实践,平衡的劳动力政策 公正对待政策 商议和咨询政策 行业道德规范政策 健康和安全政策 设施和物质环境,全面绩效管理 绩效评估,以供应商和合伙人为中心的评估指标,供应商/联盟合伙人的满意,我们的供应商的愿望和需求是什么？,每个供应商的平均花费趋势（根据消费种类） 保留供应商的平均时间（服务时间） 通过单一货源购买的价值比例 需要提供能见度的供应商的比例 要求的预测精确水平 规范的变化水平 过期支付供应商报酬的次数 供应商账单的出错次数 不在控制中的货币交换比率变动和其他成本基数变化的影
22、响,全面绩效管理 绩效评估,以供应商和合伙人为中心的评估指标,供应商/联盟合伙人的贡献,我们想要和需要从供应商/合伙人那里得到什么？,联盟合伙人对收入/成本节约的贡献 对供应商表现不满的程度 送货（承诺/要求）迟到的次数 售后产品/服务出现问题的次数 由于供应商失误，顾客要求担保的次数 供应商提出的发送建议的贡献/实现程度 供应商贡献体现出的经济价值,全面绩效管理 绩效评估,以供应商和合伙人为中心的评估指标,与供应商/联盟合伙人有关的战略,我们为满足这两类要求和需要而制定的战略是什么？,制定购买战略 建立企业合资目标 与计划相比总的购买费用 外部采购的现金流出比例趋势,全面绩效管理 绩效评估,
23、以供应商和合伙人为中心的评估指标,与供应商/联盟合伙人有关的执行流程,公司内部哪个执行流程会有效并高效率地满足战略需求?,供应商数量 以消费种类划分购买价值 对授权的供应商支付的比例 与计划相比，已完成的供应商审查 处理的供应商发票数量 联盟合伙人发生争论的次数 联盟合伙人决议通过的次数 购买的功能效力参照（如相对的花费或每个购买者对应的供应商数量）,全面绩效管理 绩效评估,以供应商和合伙人为中心的评估指标,供应商/合伙伙伴关系能力,为了实现这些，我们需要建立和维持哪些特殊的能力？,商讨的打折率 供应链中存货的水平 过量存货的影响和水平 供应商的财政的稳定性（每个主要的供应商） 经过网络交易花
24、费的比例 合并整合后购买的花费 可付的账目的成本,全面绩效管理 绩效评估,供应商或合作联盟主要从你的组织中想要和需要什么？,利润合理的利润（以改善产品和服务） 增长长期销售量的增加 建议改善产品和服务的方法建议，以及成果的反馈 信任获得有助于提高供应链的效率和建立长期合资企业的关键信息的方法,全面绩效管理 绩效评估,你的组织主要想从供应商那里得到什么？,快速提供的服务和产品得以快速可靠地发送 正确高质量的产品和服务 便宜产品和服务的合理的价格（物有价值） 容易减少交易中的争论,全面绩效管理 绩效评估,你的组织主要想从合作伙伴那里得到和需要什么？,技能取得那些不容易学到的特殊技能和专门技术 技术
25、获得领 先的产品和信息技术 网络通过成功的销售网络得到顾客的方法（契约、邮件、网站等） 渠道获得重要的大规模销售渠道,全面绩效管理 绩效评估,哪些战略能代表性地表达这种要求和需求？,改善供应商的业绩质量、配送和服务 使采购成本总的并购成本最优化 确立联盟和合资企业合作经营整合分享利益 完成要求的目标成果达到期望的利益,全面绩效管理 绩效评估,哪些流程与这些战略的执行密切相关？,建立供应商服务水平协议 监控质量/服务发送 追踪总的并购成本 共享预测和所需的数据 就合资规则、界限和机制达成一致意见,全面绩效管理 绩效评估,通常需要发展和培养哪种能力？,供应商授权和审计 卖主管理存货 因特网交易 自
26、我付账系统 商谈技巧 数据交换/合作计划系统 可付账户实践 非重点活动外部采购 合资 管理、组织和过程整合 合资利益的冲突解决 获得合并后综合利益的实现 购买功能的有效性和有效的基础,全面绩效管理 绩效评估,定规者及社区关系评估指标,定规者/社区满意度评估,定规者和当地社区的愿望和需求是什么？,重申不被遵守的规定的程度 规则的执行标准（如公布的联盟目录） 给予当地社区支持的水平 慈善捐赠带来的收益 对团体活动的影响程度 公众对企业是否公开、诚实和负责的看法 公众/有影响力的团体顾虑 当地基础设施的投资水平 （直接/间接）解决就业的水平,全面绩效管理 绩效评估,定规者及社区关系评估指标,定规者/
27、社区贡献评估,我们想要和需要从定规者和社区得到什么？,统计现有的/新的要遵守的规则的数量 现有规定修订的次数 对企业在信息/澄清/许诺/建议方面的要求的反馈水平 定规者提高贡献/实施建议的水平 社区提高贡献/实施建议的水平 当地人不适合的招聘职位 当地供应商无法满足的购买额,全面绩效管理 绩效评估,定规者及社区关系评估指标,定规者/社区有关的战略评估,我们为满足这些愿望和需求而设计的战略是什么？,由于某些原因（如缺少知识、政策和主管等）而无法遵守规定 由于某些原因不遵守规定而造成的对成本的影响 不守内部政策而造成的对成本的影响 部门/地区发展预测的进步,全面绩效管理 绩效评估,定规者及社区关系
28、评估指标,与定规者/社区有关的流程评估,哪些内部的业务执行流程能有效地和高效率地为战略服务?,对新的和现有规则的了解程度 对内部政策的了解程度 与计划相比内部审查达到的水平 遵守各个规定的花费(员工成本+采购成本+资金投资),全面绩效管理 绩效评估,定规者及社区关系评估指标,与定规者/社区有关的能力评估,为了执行上述流程，我们需要具备哪些特定的能力？,员工熟悉规则，以及参加培训的情况 基于内部政策的审计结构有何倾向 所制定的规定的质量，与有影响力的团体的关系的性质 多余人员的比例,全面绩效管理 绩效评估,定规者想要和需要从你的企业中得到什么？,合法公司必须遵守所属行业的法律 公平公司不得以垄断
29、或反竞争的方式经营 安全公司不得对其顾客、雇员或当地的居民造成威胁 真实公司必须言行一致（其产品也必须如此）,全面绩效管理 绩效评估,社区主要想要和需要从你的企业得到什么？,工作社区需要为处于此地区内的人提供工作 忠诚他们希望公司持续存在并能增加给当地人的工作机会 正直他们希望公司以公开、诚实、负责和仁爱的方式经营 财富他们希望公司保持本地的健康发展和繁荣,全面绩效管理 绩效评估,你的企业主要想和需要从定规者那里得到什么？,规则公司需要规则来确保处于有利的竞争中 原因公司需要合理的、可能实现的规则 清晰公司需要清晰的规则，以使竞争者/权威者不会误解 建议公司需要定规者提供有关新的和现存的规则的
30、建议,全面绩效管理 绩效评估,你的企业主要想要和需要从社区得到什么？,形象公司希望在本地树立强大积极的形象 技术公司希望在当地获得所需的专业技术与设备 供应商公司想获得当地的特定卖主 支持公司希望获得所处地区居民的支持,全面绩效管理 绩效评估,哪些战略说明了这些要求和需求？,对规则的服从 尽责的关心 部门/地区洞察力,全面绩效管理 绩效评估,哪些流程与这些战略的执行密切相关？,发展和实现方针 管理有关服从的计划 为将来的规则做准备 确立与当地社区的关系 规划建设当地基础设施的要求 计划当地资源要求,全面绩效管理 绩效评估,哪些主要能力需要被开发和培养？,对培训和职责的管理 培训员工，并使其参与
31、管理 顺应审计和分析的要求 科技/基础设施方面的投资 规则整体联系 联系具体的开发者 向有影响力的团体咨询 联系当地政府 联系地区领导和有影响力的人 有选择地主办活动和捐赠物品 获取和开发技术 获取和发展供应商,全面绩效管理 绩效评估,企业绩效治理的基本框架,绩效治理定义,遵循企业发展目标和经营战略要求，建立和完善有效的领导激励、薪酬激励、流程激励、文化激励机制的过程与方法 绩效治理建立在企业绩效评估基础之上。,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理内容,绩效领导激励机制 绩效薪酬激励机制 绩效流程激励机制 绩效文化激励机制,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理目标,通过对绩效治理机制的建立和完善，解决
32、员工追求高绩效和持续绩效的原动力。,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理领导激励机制,集权与分权机制选择对绩效的影响 独断与民主风格形成对绩效的影响 领导技术与艺术运用对绩效的影响,全面绩效管理 绩效治理,领导激励机制-权力控制机制的选择,全面绩效管理 绩效治理,薪酬激励机制,系统薪酬激励思维全面薪酬体系股权与期权的选择与应用单一薪酬与福利的选择与应用,全面绩效管理 绩效治理,薪酬激励机制,全面绩效管理 绩效治理,流程激励机制,规范化（标准化）流程与效率 非规范化（标准化）流程与效率,全面绩效管理 绩效治理,流程激励机制,协作的力量打造充满活力的人际网络 利用普及的协作技术“小块松散组合”、技术标
33、准简单统一。 保持工作的透明度互相可以观察，自己过滤和整理、判断。 建立相互信任的社群在员工之间、公司与员工之间造就信任。 模块化管理 与流程再造思维相反，不呆板强调效率，注重多种选择后的价值。既考虑模块化团队，也考虑整个流程。 鼓励团队合作 鼓励团队为更高的公司利益做出牺牲。废除那些导致员工互相对立的个人考核指标和奖励措施。与花费巨大、只能使少数人获益的激励措施相比，全面降低交易成本能为我们带来更多的创新。奖励整个集体，集体也会回报你。,全面绩效管理 绩效治理,文化激励机制,强势文化与效率 弱势文化与效率,全面绩效管理 绩效治理,文化激励机制,仅有精神激励是 愚民 政策； 仅有物质激励是 害
34、民 政策。 一位江苏企业总裁绩效文化观,精神与物质激励皆无是 流民 政策； 精神与物质激励皆有是 富民 政策。我的补充,全面绩效管理 绩效治理,文化激励机制-强势文化机制的两个重要阶段,决策者文化：含个人和决策群体,组织文化：以个人和决策群体文化为基础，整合成企业发展所需的组织文化体系,全面绩效管理 绩效治理,文化激励机制-强势文化机制的重要特征,鲜明、独特,核心价值观不容挑战,文化激励机制-强势文化机制的重要作用,巨大的指引性,有效的凝聚力,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观,宽松环境,紧缩环境,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-宽松环境标志,尊重人性，相信人的善良一面,规则明确，
35、不轻易改变规则,发挥个性，让独特的人不断创新,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-宽松环境建立应注意的问题,不能失去基本规则和制度,考察人的工作素质和管理素质,阶段发展与长期发展的相机平衡,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-紧缩环境标志,人性恶的假设,制度多于规则，强调服从、执行,个性受到限制，强调统一性,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-紧缩环境的价值,统一意志，执行力较强,制度严密造就风险防范能力增强,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-紧缩环境的弱点,创造性与创新性较弱,员工对变化环境的适应性稍差,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理环境观-紧缩环境建立应注意的问题,坚持
36、制度的前提下，创造创新规则和机制,注意阶段发展和长期发展的相机平衡,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理制度与规则观比较,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理制度与规则观,人天生是制度的厌恶者和对抗者 制度是提升效率和防范风险的必要手段 制度将永存于企业发展之中 制度不等不于规则，它是规则的初级阶段，两者相互融合，在不同的环境下发挥着相同的作用,全面绩效管理 绩效治理,绩效治理制度与规则观的启示,用规则思维指导制度建设，更有利于制度效率的产生 制度往往体现为“零和游戏”，规则则追求“帕累托最优”，规则导向更有利于和谐组织的产生，有利于持续发展,全面绩效管理 绩效治理,绩效考核内容与方法,绩效考核定义,
37、一种评价员工业绩、能力、态度的考评制度； 确定员工改进方向与组织目标一致的重要方法。,全面绩效管理 绩效考核,传统绩效考核的缺陷,过分依赖于奖惩制度 重结果轻过程（懒汉管理哲学在管理中的反映） 警察角色，造成对立和冲突 工作标准不能进行确切地衡量时，导致员工规避责任 对业绩优秀者的嫉妒甚至攻击 抓到是成本 ，逃过是收益，侥幸心理存在 考核缺乏反馈系统，是开放的,全面绩效管理 绩效考核,对现实问题的思考,问 题,是否有什么工具可以用来预测绩效,思 考,如果我们不能预测绩效，说明我们不能控制绩效；如果我们不能控制绩效，我们就不能保证结果,为何有那么多的人虽然头脑聪明却绩效平平,如果有能力不能产生高
38、绩效，我们无疑在浪费有限的组织资源，同时员工个人也无法通过工作体现其对组织的价值和意义,为何我们抱怨问题而不去解决问题,抱怨永远解决不了问题，组织没有能力激发人们解决问题的动机,为什么管理者不通过培养下属来使自己的日子好过,管理者有能力吗？组织和制度有保障吗,为什么管理者害怕与下属直接进行坦诚的对话,有对立吗？还是存在认识的偏差？他们的利益一致吗？能够实现双赢吗,为什么即使有利益的引导和事业的发展，而员工却没有更多承担责任的行为,利益的引导仅仅是吸引力，组织缺乏足够的失去力。责任是一种意识，是需要培养的,全面绩效管理 绩效考核,对现实问题的思考,问题,为什么我们的员工不能更积极些,思考,组织对
39、员工的努力进行价值引导了吗？员工积极性的发挥是否缺额组织和制度上的保障,为什么他们总是犯同样的错误,组织缺乏有效的纠正和有效的改善措施，人们才会总是犯同样的错误,为什么他们不去思考如何把工作做好,组织是否有切实的手段和制度引导和支持员工这样的思考,为什么我们不能完成更多的工作,员工这样做的动机何在,为什么嘴上说做而实际并不兑现,有督导和跟踪吗？说与做之间应该如何确保流畅连接，组织在鼓励什么,为什么我们在工作中不能付出更多努力,这样做值得吗,为什么没有人为解决问题出主意,组织缺乏支持这样做法的保障。多一事不如少一事是组织环境下的习惯反应,为什么管理者不仅承担自己的工作，还要承担下属的工作,管理者
40、有权力挑选下属吗？员工的职业技能足以履行工作职责吗？下属接受必要的培训了吗,全面绩效管理 绩效考核,企业文化对考核的影响,企业的考核文化,人力资源文化的分类,富有爱心的,一体化的,漠不关心的,严厉的,高,对人的关怀,低,低,高,对绩效的关心,全面绩效管理 绩效考核,企业的考核文化诠释,漠不关心的人力资源文化,既不关心员工个人，又不关心他们的工作绩效 一般不会进行绩效考核。即使进行绩效考核，也不过是表面的，以取悦股东为主要目的 如果没有其他文化相配合，推行考核制度是不现实的,全面绩效管理 绩效考核,企业的考核文化诠释,严厉的人力资源文化,无视员工的个人与家庭状况，向员工提出过高的绩效要求 在目标
41、管理的基础上实施强硬的绩效管理和评估制度 强调员工（尤其是经理人）要像自己承诺的那样干出成绩 不仅不顾评估初始阶段拟订的目标和标准已经变得越越难以实现，还将进一步强调那些不实际的工作目标 使人们尤其是被评估的人，对目标的制定和修订感到紧张和担忧,全面绩效管理 绩效考核,企业的考核文化诠释,富有爱心的人力资源文化,通过明确的机制或制度高度体现对员工的关怀 具有充分的理由施行评估，因为这项制度与其说是评估，倒不如说是讨论员工进一步发展的 不会对员工提出过高的绩效标准 会给人以家长式的感觉 会注意不让员工超负荷工作。如果员工愿意，则另当别论。但不会代表顾客，要求员工实现过高的工作绩效,全面绩效管理
42、绩效考核,企业的考核文化诠释,一体化的人力资源文化,非常重视员工及其他们的绩效，是一种非家长制的关心，而是对员工个人学习、成长及其价值实现的由衷尊重 非常重视组织针对市场和竞争环境而实施绩效管理 绩效管理和评估制度对绩效目标、工作任务和学习都很重要，如通过实施培训发展计划 把员工和他们的绩效融入日常管理之中,全面绩效管理 绩效考核,企业文化对考核的影响,组织的管理文化特征,文化类型与评估的重要参与者,管理特征：强调通过组织的职能对组织核心技术的依赖和运用 典型代表：大型制造业、政府 评估的主要参与者：职能型的管理者或管理者的管理者,应该进行评估的方面,职能型的支持：如财会、制造、采购等专业方面
43、的人才 逻辑推理/分析思考能力 员工明确工作任务的绩效 带动其他绩效的能力 培养条理性 在职能范围内加强其他能力,矛盾与冲突,高度主人团队工作 重视个人在综合性团队中的作用 将注意力集中在有争议的机能上 评估程序结构松散，内容空泛,职能型文化组织,全面绩效管理 绩效考核,企业文化对考核的影响,组织的管理文化特征,文化类型与评估的重要参与者,管理特征：强调以顾客为中心，并以此作为一项关键要求 依靠负责顾客不同需求的多功能团队如销售、研发团队。组织通过策划和委托制度为顾客提供服务 评估的主要参与者：团队的领导以及团队内外的人员，包括顾客,应该进行评估的方面,相关的特殊能力 个人与其他团队成员的合作
44、情况 技能 技巧 工作成果 不墨守成规，在职权范围内灵活应变，为制度的改善努力,矛盾与冲突,坚守规章的能力 独立工作的能力 评估过程只关心投入，如局限于特定的技能，却无视于员工的成果,程序型文化组织,全面绩效管理 绩效考核,企业文化对考核的影响,组织的管理文化特征,文化类型与评估的重要参与者,管理特征：强调对实力/技术和灵活经营方面的投资 以更快更好的方式占领市场 软件公司、各种“时尚”公司；组织内的生产/服务小组是很好的例子 评估的主要参与者：小组领导、同事，技能全面的评估人,应该进行评估的方面,为达成目标所付出的努力 对其他人的影响 主动性 创造力/理解思考的能力 旺盛的学习热情 极强的适
45、应性,矛盾与冲突,掌握实用技术 精心设计但耗费时间的评估制度,效率型文化组织,全面绩效管理 绩效考核,企业文化对考核的影响,组织的管理文化特征,文化类型与评估的重要参与者,强调顾客服务和灵活经营 临时性地吸纳各方面的专门人才 目标明确，适应性强。赢家是处于领先的组织 电影公司、咨询公司、发行公司 评估的主要参与者：项目领导、同事、有兴趣的顾客,应该进行评估的方面,开辟新思路，尝试新方法的能力 树立自信心 团队合作能力 建立良好关系 提高服务能力 技能不断完善的程度,矛盾与冲突,只有一套针对个人的评估制度，对某些网络型文化而言是不太可行的 评估制度关注的主要不是技能和员工对团队的作用，而是其他无
46、关紧要的问题,网络型文化组织,全面绩效管理 绩效考核,基于目标的绩效考核,目标管理法的实施程序,1、绩效目标设定,2、确定目标达成的时间框架,3、实际绩效水平与绩效目标相比较,4、设定新的绩效目标,明确组织战略，自上至下逐级分解组织目标 上下级共同确定各层级绩效目标 上下级就绩效标准及如何测量达成共识,确定各项绩效目标的重要程度 确定各项绩效指标的重要程度 上下级就绩效目标完成的时间期限进行沟通并确认,发现异常的绩效水平并分析产生原因 上下级就绩效改进达成共识 制定解决办法和矫正方案 为目标修正提供反馈信息,根据组织战略及评估结果，调整绩效目标 为新一轮绩效循环设立绩效标准 上下级共同确定各层
47、级绩效目标并就如何测量达成共识,持续不断的目标修正与绩效提升,全面绩效管理 绩效考核,基于目标的绩效考核,绩效目标设定,愿景使命,任务与战略目标,具体的组织绩效目标,部门绩效目标,员工个人绩效目标,高层管理人员,中层管理人员,基层管理人员,全面绩效管理 绩效考核,基于目标的绩效考核,以标杆超载为基础设计绩效考核体系,全面了解企业现状 审视企业战略及策略 绘制流程图，分析诊断关键业务流程 找出需设立标杆的内容及领域（各类绩效指标）,根据企业实施标杆超越的具体目标 选择内部标杆 选择竞争标杆 选择行业标杆 选择最优标杆,收集标杆数据 收集实施标杆超载的部门或企业的各类数据 通过多种途径进行各类数据的收集,1、发现瓶颈,2、选择标杆,3、数据收集,6、采取行动并及时反馈信息,
