1、1,金牌店长特训营管理篇,2,自我认知 管理的基本概念 有效沟通 目标管理 激励与压力疏解,运营能力终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享 自我诊断能力 市场诊断 店务诊断,3,终端管理者的角色认知 管理的基本概念 终端管理者的有效沟通 目标管理 激励与压力疏解 运营管理（终端商品企划、销售管理 、卖场管理、陈列管理） 自我诊断管理(市场竞争模式分析、店务管理诊断） 结束语相信自已，成功在您心中！,目 录,4,一：终端管理者的角色分析认知,5,一：终端管理者的角色分析认知管理者角色转变,6,员 工,图 1:店长位于几种关系的中心，与下面部分都有联系，是高级管理层与员工之间的
2、联系纽带,一：终端管理者的角色分析认知,7,一：终端管理者的角色分析认知店长的六角色,运营者,我是谁？,沟通者,规划者,教练员或培训导师,团队领袖,骨干成员,店长的工作原则: “个人影响力”原则 “执行、执行、再执行”原则 “一手抓业务，一手抓管理”原则,8,一：终端管理者的角色分析认知店长的职能,9,一：终端管理者的角色分析认知,店长的心态与意识,心态：积极、乐观、,意识：,店长你每天微笑的时间有多长?,用“老板心态”承担起你的责任“打工心态”害死人，“老板心态”成就梦想敢于承担责任，不要争辩,用“弱势心态”平和自己为什么你的抱怨总是那么多？为什么你总是那么急躁？,10,（请从以下方面描述你
3、心中的店长） 能力： 职责(应该做什么)： 心态：,练习：我心中的店长,11,目 录,管理的基本概念,12,管理者通过设计、构造和维持一种特定的环境，以协调他人的意志行为，使之与管理者的意志目的相统一或吻合，从而高效的实现特定的目标的人类社会活动。借助他人完成既定工作或实现目标的艺术！,1：什么是管理？,二：管理的基本概念,管理借助他人将工作做好的艺术！,13,做你应该做的事情，而不是你擅长的事情！ 培养在你应该做的事情方面的擅长提高管理技能！,2：认识管理工作的含义:,二：管理的基本概念,14,P.(plan),D.(Do),C.(Check),A.(Action),P（Plan）-计划；
4、D（Do)-执行； C（Check)-检查； A（Action)-行动,美国著名管理学家戴明博士 发明的管理技术,二：管理的基本概念,15,3：管理的内容：,二：管理的基本概念,16,目 录,终端管理者的有效沟通,17,练习：有效的沟通,三：终端管理者的有效沟通,1、人际交往中的语言沟通,沟通漏斗,18,19,三：终端管理者的有效沟通,2：什么是沟通？,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,管理格言沟通是企业管理中解决一切矛盾和纠纷的重要途径， 善于协调和沟通是现代成功企业家的重要标志之一。,20,3、沟通过程的原理模型,三：终端管理者的有效沟通,21,
5、4：沟 通 的 种 类,（1）正式沟通与非正式沟通 （2）下行沟通、上行沟通、平行沟通 （3）单向沟通与双项沟通,三：终端管理者的有效沟通,22,1,2,3,4,准确性 对不对？,完整性 全不全？,及时性 快不快？,策略性 好不好？,沟通的原则,三：终端管理者的有效沟通,5：沟通的原则,23,倾听,三：终端管理者的有效沟通,自然赋予我们人类一张嘴, 两只耳朵.也就是让我们多听少说,-苏格拉底,24,测试：倾听能力自我测式,倾听能力自我测试(答案),25,为了确定您的得分,把错误答案的个数加起来,乘以7,再用105减去它,就是您的最后得分.如果您的得分在91105之间,那么恭喜您,您有良好的倾听
6、习惯;得分7790表明您还有很大程度可以提高;要是您的得分还不到76分,很不幸,您是一位很差劲的倾听者,在此技巧上就要多下功夫了.,最差的倾听者,千万別象我一样,26,6：倾听障碍,克服倾听者的障碍,用心不专 急于发言 排斥异议 心理定势 厌倦 消极的身体语言,1：尽早先列出你要解决的问题。 2：与对方核实一下你的理解是否正确，尤其是关于下一步该怎么做的安排。 3：记下关键要点，尤其是与最后期限或工作评价有关的内容。 4：不要自作主张地将认为不重要的信息忽略，最好与信息发出者核对一下，看看指令有无道理。 5：消除成见，克服思维定势的影响，客观地理解信息。 6：考虑对方的背景和经历。 7：简要附
7、属一下他的内容，让对方有机会更正你理解错误之处。,三：终端管理者的有效沟通,障碍,27,7：信息反馈的障碍源,上下级关系,沟通者之间的竞争,沟通者之间一些左右为难的事情,三：终端管理者的有效沟通,28,投入 排除干扰 集中精力 采取开放式姿势 积极预期,理解 听清全部信息 注意整理出一些关键点和细节，并加以回顾。 听出对方的感情色彩。 克服习惯性思维。 结合视觉辅助手段。 “倾听”对方的身体语言。,记忆 重复听到的信息 认清说话的模式 采用某些记忆法 记笔记,反馈 运用诚恳适宜的身体语言予以回应 提问的技巧 利用沉默的技巧,沟通的原则,8：如何提高倾听的效果,三：终端管理者的有效沟通,29,双
8、 向 沟 通,传送者,信息,反馈,传送者与接受者的角色不断相互转换。 听，说，问,接受者,三：终端管理者的有效沟通,30,三：终端管理者的有效沟通,问 题 的 类 型,9：问的技巧,31,封闭式问题,开放式问题,会议结束了吗？,你喜欢你的工作吗？,你还有问题吗？,你有什么问题？,你喜欢你的工作的 哪些方面？,会议是如何结束的？,三：终端管理者的有效沟通,三：终端管理者的有效沟通,10、非语言沟通的主要形式,32,不同形式的信息沟通模式相对重要度调查,33,11：非言语性信息沟通渠道传递思想、情感,三：终端管理者的有效沟通,三：终端管理者的有效沟通,34,亲密空间（约小于0.45米）：只有感情亲
9、密的人才被允许进入亲人、情侣 个人空间（约0.45m-1.2m)：亲切友好，只有相当亲近的人才能进入亲人、熟人 社交空间：（约1.2m-36m）正式社交、外交 近社交空间：（约1.2m-2.1m）熟人、陌生人 公开空间（大于36m）演讲,35,人际沟通风格分析 适合的方法和别人沟通,三：终端管理者的有效沟通,36,支配型,表达型,和蔼型,分析型,表达度,情感度,三：终端管理者的有效沟通,12：人际风格分析,37,13：如何实现与员工的有效沟通双向沟通 积极聆听 主动沟通 谈行为不谈个性 宽容 同理心 学会赞美 保持理性,三：终端管理者的有效沟通,38,目 录,目标管理,39,用四条连续的直线穿
10、过九点（一笔划） 用三条？ 用一条？,四：目标管理,40,总体目标小组目标个人目标,目标制定与分解,目标管理,41,目标管理的意义,确定努力的方向,使未来变得可预期、可预见,目标产生动力,四：目标管理,1：为何要目标管理？,42,2：目标管理的概念,目标管理，是通过激励，将管理者的目标转化为被管理者的目标的一种技术。目标管理的核心是使组织目标与个人目标相结合，让所有阶层的努力都集中在组织目标之上；目标管理强调自我设立重要工作目标、自我控制及自我评估目标进度，且鼓励部署设定具挑战性的目标。管理阶层的工作在于指导部署设定目标，使个别目标与部门目标相吻合，并协调各部门目标与公司总目标相统一，使组织上
11、下相互合作，共为同一目标而努力！,四：目标管理,43,3：制定有效的目标,“我希望有很多的钱”！ “我希望有辆好车”！,“三年之内，我的年收入要超过20万元”！ “明年年底，我要拥有一辆宝马跑车”！,设定有效的目标,四：目标管理,44,“What”：您要达成什么目标？“When”：您要什么时候完成目标？“Where”：达成目标要利用的各个场所地点。“Who”：促成目标实现的有关人物。“Why”：更明确为什么要这样做。“Which”(哪个)：思考上保持弹性，有不同的选择方案。 “How”：选择、选用什么方法进行，如何去做。“How much”：要花多少预算、费用、时间等。,目标要怎么定，才明确呢
12、？ 目标要怎么定，才能完成呢？,四：目标管理,45,Specific-具体性,Measurable-可衡量性,Actionable-可行性,Realistic-现实性,Time-limited-时间性,SMART原则,4：SMART原则,四：目标管理,46,目标，不具备上述五个特征，就不算是目标，就只是个愿望，而愿望很少会成为现实。,四：目标管理,47,5：目标落实和分解,目标的分解过程就是将目标转化为可实施的方案和手段的过程。目标与手段的关系：上一层次目标的手段就是下一层次的目标：,上一层次目标2006年销售额达到二千万元,上一层目标的手段 将老店销售额提高50%，另开设一家新店,下一层的目
13、标 A店提升30%，B店提升45%，在四川路开设一家200平米的新店,四：目标管理,48,6：目标的分解按时间变量和经营单元将目标分解为更小的目标,年度销售任务一览表,四：目标管理,49,四：目标管理目标分解,50,上一层目标的手段,下层的目标,下层的手段,论证,四：目标管理,7：将目标转化为行动计划,51,a:报表控制,终端目标管理报表体系,销售日报表 周目标报表 月度目标报表,四：目标管理,8：目标控制,52,附：销售、目标日报表,53,附：周目标控制报表,54,附：月度目标控制报表,55,b：目标期中检查,自检书面报告,座谈,会议分析讨论,四：目标管理报表控制,56,a、目标可修改吗？,
14、可以修改但不能轻易修改！,b、什么时候可以修改目标？,外部环境变化较大时： 企业内部策略发生重大调整时 突发事件，严重影响目标时 虽经努力，目标仍达不到原定最低极限时！,四：目标管理,9：目标修改,57,我做不到,用现在的方法,主管要求的期限,一个人完成,现有的资源和的成本标准,全部完成,运用什么方法可以完成？,你认为什么时间可以完成？,需要哪些部门或岗位的协助？,需要投入哪些支援？,哪些可以保证完成？那些能部分完成？,我原来是可以做到的！,四：目标管理,58,员工业绩考核体系不合理、奖惩不科学 对公司或上司缺乏信心、失望 对失败的恐惧 不能发现完成目标的方法或手段 过多的将注意力集中在现有的
15、资源能力 经验性思维 对经营的参与意识薄弱上司没有鼓舞起员工的士气,部属制定低目标的原因,四：目标管理,59,10：目标设定的7个步骤,四：目标管理,注：目标必须符合SMART原则,60,练 习,根据自已店面的实际情况做一份,详细的年度销售目标及行动计划!,61,目 录,激励与压力疏解,62,斯金纳箱：,激励可以使人有意识的重复积极的事！ 或者有意识的不作不利的事！,要我干,我要干,控制、命令,激励,63,五：终端管理者如何有效的激励员工,1：员工需求变化同价值创新的关系,生理需要,安全需要,社会需要,尊重需要,自我实 现需要,地位 自信心 自主权,职业保障 公司制度,人际关系 归属感,个人生
16、活 薪资,个人成长 工作表现,价值,时 间,64,多元激励措施,精神激励,物质激励,认可表扬荣誉,工资制度奖金 实物奖励,将目标评价结果直接与薪金、奖金或实物奖励发生关系，将评价的结果作为支薪或奖励的依据；,笑脸哭脸 流动红旗站自省台 自主管理班组不合格班组命英名通报批评,激励,正激励强化积极性为,负激励减少负面行为,2：激励的分类,五：终端管理者如何有效的激励员工,65,激励的方法,角色（责任）激励,目标激励,薪酬激励,授权激励,危机（竞争）激励,成就激励,精神激励,惩罚激励（负激励）,3：有效激励的八种方式,五：终端管理者如何有效的激励员工,66,1、角色（责任）激励,运用角色激励，就是要
17、让被激励者认识到自己在组织中所扮演的角色，明白扮演该角色意味着必须承担什么样的责任！,角色激励，就是要让被激励者意识到自己的工作、自己的责任、表现、言行有多么重要！从而激发出被激励者的责任感和自豪感！使他表现得像这个角色应该表现的那样！,人愿意并且希望承担一定的责任！,例如： 您是一个老员工，也是我们店的资深员工了！ 您是我们店的陈列师！ 从现在起，您就是一组的领班了！,67,2、目标激励,目标能起到激励作用的条件：,自己的目标目标与本人的需要相关！未被本人接受和同化的目标没有激励作用！ 目标具有挑战性轻而易举就可实现的目标不具激励意义！ 可控制性对实现目标的方法手段具有主动性！,国庆销售最后
18、冲刺的故事,打倒士壕分田地!,分享：,68,3、薪酬激励,薪酬起到激励作用的条件！,1）薪酬与绩效挂钩！ 2）赋予员工一定职权使员工意识到自己可以有效的控制自己的绩效！,69,薪酬的意义： 在员工心目中，薪酬绝对不仅仅是到日子发到手里的钞票，他还代表了身份、地位、能力、得到认可的业绩、荣誉、个人在公司的发展前景等！ 因此薪酬激励并不仅仅是钱的激励，实质上它是一种很复杂的激励方式，隐含着成就激励、地位激励、认可激励等； 薪酬制度设计的好，可以起到事半功倍的作用，薪酬激励不当，不仅不能起到激励作用，反而严重影响员工工作动力。,3、薪酬激励,70,基础薪水底薪相对稳定的部分：使员工有归属感、安全感，
19、如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对公司认可，有荣誉感和受尊重感！,浮动薪水佣金、奖金相对业绩变化的部分：使员工有刺激感、危机感、自我控制感，如果这部分薪金绝对数值和占总收入的比例较高，员工对自己认可！认为自己的收入使自己赢得的，和公司关系不大！,3、薪酬激励,71,员工看到表现不如自己的同事有比自己更高的薪水时：,减少自己的付出 设法增加自己的收入灰色收入 对收入高的同事嫉妒期望同事有糟糕的表现甚至会破坏同事的成果！ 离开不公平的环境,3、薪酬激励,72,薪酬并不是越多越好： 相比较而产生的薪酬不公平感才是导致员工不满的主要因素！,薪酬制度要公开、透明，但薪酬并不一定要公开、透
20、明！,3、薪酬激励,薪酬的注意事项,73,4、授权激励,有效的授权不仅可以纾解高层领导者的工作压力，而且也是一种复合激励，可以极大的提高下属的工作积极性！他隐含着期望、信任、尊重、责任、地位等激励！,如果员工具备了某种能力，而却没有发挥这种能力的机会，对员工的挫伤和打击要比低的薪水更不能令人忍受！,74,正确授权：,确认任务与目标,选择适当人(能力、精力、动机),设定完成期限、品质要求、所需资源、处置权限等,授权（书面或口头）寻求部属意见,监督进度，要求定期反馈，指导,确认部属充分了解任务，提供必要资源以及方法技术支持,检讨工作成果，并以此作为未来任务安排的依据,4、授权激励,分享：我的授权经
21、历,75,5、危机（竞争）激励,置之于边际状态意识到危险,海尔砸冰箱 小天鹅末日管理,76,引入竞争机制鲶鱼效应,对长期稳定，暮气沉沉的员工队伍，可适当引进鲶鱼！,确保引进的是鲶鱼 赋予一定职权 相对宽松的环境 理解对现有沙丁鱼的排斥持正确态度 给予一定表现时间,赛马机制,5、危机（竞争）激励,引入鲶鱼机制的注意事项：,77,认可与表杨尊（敬）重（视） 信任 鼓励培养信心、坚定信念 荣誉 表率其身正，不令自行，其身不正，有禁不止 宽容推功揽过激发部属动力 关怀,6、精神激励,78,认可与表扬,应用心理学之父卡尔。罗杰斯认为，人有两种最基本的、也往往是无意识的心理需求，这两种心理需求必须得到满足
22、： 第一种是来自他人的肯定评价； 第二种是自我实现，也就是通过发展使自己的能力和潜力变为现实的需要； 如果人的第一种需要没有得到满足，那么这个人就会花费时间和精力去寻求赞同，并因此影响他们自我实现的倾向，而自我实现的倾向对员工的业绩表现是最有价值的。,认可员工工作表现好，就要给与认可和表扬。 认可和奖励的目的是使这种积极的行为经常化。,79,A、员工工作做得好，要告诉他们 人从孩童时期始，就强烈的存在被认可的需要； 员工对此看的非常重要！ 员工判断经理明白还是糊涂的一个重要标准就是看经理是否知道谁真正做出了努力，而谁又在糊弄他！ 因此，经理心里有数没有价值，你一定要让员工知道“你知道谁干得好”
23、 B、表扬要及时 表扬，只有在员工的行为还新鲜的存留在员工的脑海里时才有效。 过期的表扬容易使人产生虚假感和不安。 C、在表扬的时候，把你观察到的说出来 表扬的是行为，是具体的举动，而不应对人进行空泛的表扬。 泛泛的表扬使人感觉虚伪、别有用心 把你观察到的行为告诉对方，你实际上是帮员工把“偶一为之”的好行为上升到一个更高的水平来认识，从而使其会有意识的重复类似的行为。 D、表扬要真诚、有新意,认可与表扬的要领,80,7、惩罚激励（负激励）,处罚有了过错之后 干预出现差错之前,烫火炉原则,有言在先制度健全、公开 不碰不烫没有犯错的人，就不烫！ 一碰即烫即时惩处，不秋后算账 谁碰烫谁一视同仁,81
24、,确有必要才罚处罚在很多情况下并不能解决问题，处罚不当，不仅不会使员工改善工作方式，反而可能导致更严重的错误。处罚最经常导致的后果使员工学会如何逃避处罚。 事实清楚才罚 有章可循，而不是按照领导意志处罚 公平公正 汉堡包处罚原则（先说优点，再说需要改善的地方） 批评一个人不要以另一个人为标杆！ 法不责众众人皆错，应责上级主管,7、惩罚激励（负激励）的原则,82,4：终端管理者如何缓解压力和心态调整,压力的来源,能力与经验不足 瓦伦达心态 （在现实生活中，人们做任何事情，总是想得太多，太在乎事情所带来的后果，太在乎别人的闲言碎语、说三道四，太在乎现 在和未 来的一切，可我们恰恰忽略了事情本身）
25、缺乏自信 人际关系紧张 个性特征（完美主义者 ） ,五：终端管理者如何有效的激励员工,83,缓解压力及心态调整的十八种方法,分享：,84,自我认知 管理的基本概念 有效沟通 目标管理 激励与压力疏解,运营能力终端商品企划、补货管理、销售分析、促销管理、晨会、信息分享 自我诊断能力 市场诊断 店务诊断,85,目 录,运营管理,86,1,2,3,4,销售管理 目标管理 销售分析 促销推广 信息分享 关联事项管理,终端货品企划 订货管理 补货管理,现场管理 晨会 人员管理 陈列维护 危机管理 日常事务管理,陈列管理 卖场空间规划 色彩、灯光 厨窗 模特 物料的运用 ,终端运营管理,六：终端运营管理,
26、87,思考： 同样的品牌、同样的产品、同样的订货模式为何出现如此不同的效果？终端产品企划,六：终端运营管理,88,金牛 厚利多销型 (利润商品),狗 薄利多销型 (销售商品),明星 厚利薄销型 (赚钱商品),问题 薄利少销型 (不流动商品),利,量,高,低,低,高,放置头档位置进行强力主推，以吸引为主,找出问题的原因，提出解决有方法后，确定如何处理,保持陈列与推广力度.同时提高附加搭配销售，力求销售最大化,加大陈列面积与主推力度，提升销售占比,产品定位,六：终端运营管理终端货品企划,89,1：80平方米左右 主推款商品为主，副主推商品为辅 2：120平方米左右 主推款商品为主，附主推款商品为辅
27、，风格款商品为次 3：180平方米左右 根据周边实现情况，合理分配主推款、副主推款、风格款,六：终端运营管理终端货品企划,90,六：终端运营管理终端货品企划,91,订货总量=平均日销售量销售周期+业绩提升量,平均日销售量=历史销售量天数 销售周期：开季至季终的销售时间 业绩提升量=历史销售量() %（现有店面比去年同期销售上升比例）,六：终端运营管理终端货品企划,92,注：1：所订款数量必须满足本区域最大店铺的陈列款数2：终端客户第二次订货的选择,总款量=店铺面积(0.91.5) 120平米以上=店铺面积（0.9 1.3） 如：120 1.3=156款200 0.9=180款 120平米以下=
28、店铺面积（1.2 1.5） 如：90 1.2=108款601.3=78款,六：终端运营管理终端货品企划,93,练习：摸拟某一店面策划一盘理想的货品!,94,及时发现畅销款并分析畅销原因 准确预测销售周期 了解补货周期及物流周期 界定色码及相应数量,六：终端运营管理补货管理,95,订单、新款跟踪分析表：,六：终端运营管理补货管理,96,建立销售分析制度分析周期：一周 参加人员：业主、店长、店员 建立分析报表：,2：销售管理销售分析,97,销售趋势分析,2：销售管理销售分析,98,销售结构分析,2：销售管理销售分析,99,销售前十五大分析（销售周期、补货利润）,2：销售管理销售分析,100,销售前
29、十五大分析（销售周期、补货利润）,2：销售管理销售分析,101,滞销款分析销售周期、货品调控、促销,2：销售管理销售分析,102,促销分析,2：销售管理销售分析,103,库存分析,2：销售管理销售分析,104,横向沟通纵向沟通,2：销售管理信息分享,105,工商、税务、城管 防火防盗等安全管理 房东/楼层主管沟通 VIP客户管理 帐务管理 投述管理,2：销售管理关联事项管理,106,3：现场管理晨会管理,晨会内容： 目标评估、制定、分解 前一天工作总结以及今天工作安排 货品分析（现有货品结构、销售情况、新款介绍） 信息分享（横向、纵向信息分享） 士气激励,107,拟定某店铺的销售情况，召开早会
30、!,练 习,108,选好人招聘 留住人工作氛围、职业生涯的规划 用好人潜力最大化、主动工作（思想统一、技能知识培训、强化执行力） 卖场行为管理 仪容仪表 站位及站姿 精神状态调整 团队士气激励,3：现场管理人员管理,109,3：现场管理日常事务管理,营业前 营业中 营业后,110,目 录,自我诊断管理,分享：四川自贡案例,111,七：终端管理自我诊断,1、市场诊断（找出竞争品牌的优劣势）2、店务管理诊断（发现店务的主要问题及提升空间）,七：终端管理自我诊断市场诊断,112,档次高 制度健全 门店多 管理运营能 力待提升,位置优越 沉淀时间长 员工工龄长 老板亲临 制度不全 经不住冲击,位置好
31、操作灵活 制度不全 单店,形象好 管理规范 人流量大 宣传力度大 制度死板,形象好 专业化 品牌宣传力大 品牌单一,操作灵活 产品价格低 档次较低 容易低价留客,价格低 宣传力度大 无法现场体验 质量保障低,113,从产品角度看TAIZILONG品牌,七：终端管理自我诊断市场诊断,114,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,货品 陈列 销售人员,115,货品结构大类结构比例 基本款与风格款比例 色系 款式间可搭配性,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,116,陈列陈列主题 陈列搭配性 色彩组合 卖场规划 物料格局 灯光运用,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,117,工作人员销售技巧 销售意识 工作态度 店内工作气氛,七：终端管理自我诊断店务管理诊断,118,认识自我，发现自我！,谢谢大家！,
