1、1,浙江球冠电缆制造有限公司组织架构调整与岗位设置（框架讨论）,机密,2,目录,公司整体的组织架构调整方案及说明-3行政中心的具体方案调整及岗位设置-5财务中心的具体方案调整及岗位设置-7科技中心的具体方案调整及岗位设置-9营销中心的具体方案调整及岗位设置-10生产中心的具体方案调整及岗位设置-16采购物流中心的具体方案调整及岗位设置-18人力资源部的具体方案调整及岗位设置-19电线事业部的具体方案调整及岗位设置-20华彩项目组下阶段的总体工作安排-21,3,董事长,总经理,行政副总1人,财务副总1人,技术副总1人,销售副总1人,生产副总1人,采购物流副总1人,人力资源部部长1人,电线事业部总
2、经理1人,进出口公司经理1人,董事长特别助理2人,研究员2人,审计2人,华彩建议：公司总体组织框架调整方案,说明：总部管理机构设立七大中心与一个人力资源部，直接对总经理负责。电线事业部与进出口公司对总经理负责。,市场服务中心主任1人,常务副总兼总工1人,董事长办公室,4,董事长办公室：董事长特别助理：直接对董事长负责，完成特别工作任务，属于高级人才引进，并在常规下对公司各管理机构提出诊断与改革建议；研究员：直接对董事长负责，完成行业资料收集、市场分析、竞争对手战略研究、竞争情报分析等，对董事长决策提供智力支持；审计：直接对董事长负责，对公司总部与下属公司的财务核算与业绩经营进行监督。行政中心：
3、主要负责公司日常行政、文秘、后勤等事务的管理协调工作；负责公司办公自动化与网络维护；负责项目管理申报。财务中心：主要负责公司日常会计管理、财务收支、成本核算、融资等职能；科技中心：主要负责公司新产品开发研制、鉴定与审核；产品技术标准、技术参数、工艺图纸、产品使用说明书等技术文件的制订和管理；执行质量管理的各种活动，负责与有关部门进行质量方面的协调等职能。销售中心：主要负责公司的市场开发与支持服务，完成销售业绩；营销服务中心：生产中心：主要负责根据公司下达的生产计划编制详细的作业计划，并组织好生产。 采购物流中心：主要负责公司的大宗物资采购、备品备件采购 ；负责仓储管理工作；负责物流运输及搬运工
4、作。人力资源部：根据公司的总体规划，在总经理的领导下，建立并组织实施公司人力资源“选、用、育、留”的管理体系。电线事业部：主要负责公司布电线等业务的运营，属于独立核算机构。,主要机构的职能概述,5,原行政系统组织结构图,注：灰色为兼职岗位行政系统共47个人花木不占编制行政文员兼总务管理员助理，计算机主任兼软件工程师人力资源部在合适时候独立操作,如果没有合适的人员可以缩小岗位职能，企划部长变为企划主管,目前主要由行政副总行使职能；主要负责各种证书及和评审工作的联系及申报，,可以由办公室主任行使职权，便于整个公司车辆的调配，,重要客人可以由办公室主任出面，一般接待工作可以由行政文员负责,6,行政副
5、总1人,信息中心主任1人,总务管理员1人,小车班长1人,办公室主任1人,秘书2人,行政专员1人,档案管理员1人,花木,清洁工人7人,宿舍管理员1人,网络工程师1人,软件工程师1人,班车司机1人,项目管理员 1人,华彩建议：行政中心调整方案,保安队长 1人,食堂主任1人,食堂人员8人,保安门卫11人,7,财务副总1人,财务总监1人,会计管理部1人,仓储主管1人,成本核算部长1人,融资服务部长1人,总帐会计1人,材料会计1 人,销售会计3人,出纳1人,电缆盘厂保管员1人,中压成品保管员1人,中压原材料保管员1人,备件仓库保管员1人,塑料车间保管员1人,低压原材料保管员1人,低压成品保管员1人,成本
6、会计3人,统计员,原财务系统组织结构图,注：灰色为兼职岗位财务总监兼会计部长、成本核算部长,公司唯一的总监职位，放在当前位置容易与财务副总的职能交叉,虽然业务上需要财务部门的指导，但是仓储直接由财务部门管理，不符合现代企业组织管理的主流模式，建议调整至采购物流中心,8,财务副总1人,会计管理部1人,仓储管理部长1人,成本核算部长1人,融资服务部长1人,总帐会计1人,材料会计1 人,销售会计3人,出纳1人,电缆盘厂保管员1人,中压成品保管员1人,中压原材料保管员1人,备件仓库保管员1人,塑料车间保管员1人,低压原材料保管员1人,低压成品保管员1人,成本会计3人,统计员,注：原财务总监与财务副总的
7、职能划分容易出现交叉，鉴于其同时兼会计部长、成本核算部长，故从职责划分考虑建议直接将部门归并。材料会计作为财务外派人员，与仓储部门进行密切配合，但只受会计核算部领导，对其负责；成本会计作为财务外派人员，与各生产分厂进行密切配合，但只受会计核算部领导，对其负责；其他财务人员如根据业务需要，下派到各部门工作，同样只作为财务外派人员，以避免多头领导现象，同时有利于实现监控职能；,华彩建议：财务中心调整方案,9,副总经理1人,技术管理部部长1人,产品开发部部长1人,质量管理部部长1人,质量员1人,试验主管1人,低压质量主管1人,中压质量主管1人,产品研发2人,电线工艺员1人,低压工艺员2人,中高压工艺
8、员2人,标准化员1人,工模具管理员1人,计量员1人,材料检验员2人,产品检验员1人,工序检验员3人,成品检验员3人,工序检验员3人,成品检验员6人,华彩建议：科技中心调整方案,低压技术主管1人,中高压技术主管1人,电线质量主管1人,工序检验员3人,成品检验员2人,电线技术主管1人,10,市场服务系统现状,营销服务系统主任1人,招投标管理部,业务执行部部长1人,市场管理部部长1人,综合管理员1人,价格核算组主管1人,制作人员1人,信息管理员1人,价格核算组组员2人,合同管理员1人,计划排产员1人,发货管理员1人,技术支持,售后服务,客户服务部,接待人员1人,制作主管1人,文员,文员职能与综合管理
9、员职能相近而工作量不饱满，建议撤销,11,主任1人,市场管理部部长1人,综合管理员1人,标书制造2人,价格核算2人,华彩建议：市场服务中心整方案,业务执行部部长1人,合同管理员1人,计划排产员1人,发货管理员1人,客户服务部部长1人,技术支持1人,售后服务1人,12,销售系统现状,销售副总1人,客户维护部,销售二部,销售一部,广西供电系统1人,流通工程2人,贵州供电系统1人,云南办事处3人,安徽办事处2人,大连办事处3人,北方分公司6人,中石化系统2人,发电工程3人,销售三部,销售文员1人,周边供电系统1人,经销商维护1人,一部与三部的并存，客观形成了既按区域划分，又按业务类型划分的分工情况，
10、随着业务扩张，必然会出现销售重叠、业务交叉；建议调整,二部作为大客户部保留,13,销售副总1人,销售二部部长1 人(大项目),销售一部部长1 人(省外),广西供电系统1人,贵州供电系统1人,云南办事处3人,安徽办事处2人,大连办事处3人,北方分公司6人,中石化系统2人,销售三部部长1 人(省内),销售内勤1人,周边供电系统1人,经销商维护1人,华彩建议：销售系统调整方案,14,生产系统现状,生产副总1人,厂长助理1人,动力设备部部长1人,低压分厂厂长1人,中压分厂厂长1人,铜拉2人,交联机长1人,动力设备部副部长1人,低压分厂副厂长1人,中压分厂副厂长1人,绞线4人,屏蔽3人,交联9人,机动1
11、人,成缆4人,150挤塑6人,机动1人,机修工3人,行车2人,并丝1人,剥线1人,铠装2人,65型1挤塑2人,65型2挤塑3人,400管绞6人,30框绞3人,90型1挤塑6人,90型2挤塑6人,150挤塑3人,36盘绞线3人,1+3成缆3人,1+6成缆9 人,倒丝9 人,并丝2人,复绕2人,屏蔽1 人,机动1人,交联1人,机修工3人,电工1人,电工1人,电工1人,金加工1人,叉车工4人,装卸工7人,搬运工6人,铜拉班长2人,绞线班长2人,屏蔽班长3人,交联班长2人,成缆班长2人,150挤塑班长2人,机修班长1人,铠装班长2人,65型1挤塑班长2人,65型2挤塑班长3人,30框绞班长3人,90型
12、1挤塑班长3人,90型2挤塑班长3人,150挤塑班长1人,36盘绞线班长3人,1+3成缆班长3人,1+6成缆班长3 人,倒丝领班2 人,低压电工班班长1人,中压电工班班长1人,电器维修技术员1人,金加工班长1人,设备管理员1人,LC工程师1人,厂长助理1人,搬运组长1人,现有构架对生产计划与统计功能偏弱；搬运组建议归口至采购物流中心；机修工统一由设备动力部负责；,15,生产副总1人,动力设备部部长1人,低压分厂厂长1人,中压分厂厂长1人,铜拉2人,交联机长1人,机械主管1人,生产副厂长1人,生产副厂长1人,绞线4人,屏蔽3人,交联9人,机动1人,成缆4人,150挤塑6人,机动1人,机修工3人,
13、行车2人,并丝1人,剥线1人,铠装2人,65型1挤塑2人,65型2挤塑3人,400管绞6人,30框绞3人,90型1挤塑6人,90型2挤塑6人,150挤塑3人,36盘绞线3人,1+3成缆3人,1+6成缆9 人,倒丝9 人,并丝2人,复绕2人,屏蔽1 人,机动1人,交联1人,电工1人,电工1人,电工1人,金加工1人,铜拉班长2人,绞线班长2人,屏蔽班长3人,交联班长2人,成缆班长2人,150挤塑班长2人,低压机修班长1人,铠装班长2人,65型1挤塑班长2人,65型2挤塑班长3人,30框绞班长3人,90型1挤塑班长3人,90型2挤塑班长3人,150挤塑班长1人,36盘绞线班长3人,1+3成缆班长3人
14、,1+6成缆班长3 人,倒丝领班2 人,低压电工班班长1人,中压电工班班长1人,电器维修技术员1人,金加工班长1人,设备管理员1人,计调副厂长1人,计调副厂长1人,计划员1人,统计员2人,调整副厂长以加强生产计划职能,根据职能相近设置职位的原则将分厂的机修划入动力设备部，以提高效率,华彩建议：生产中心调整方案,统计员1人,计划员2人,电气主管1人,中压机修班长1人,机修工3人,PC工程师1人,电缆盘厂的生产车间,16,采购物流中心副总1人,物流管理部长1人,采购管理部长1人,大宗物品采购1人,综合管理员1人,送货员6人,货车司机6人,华彩建议：采购物流中心调整方案,叉车工4人,装卸工7人,搬运
15、工6人,搬运主管1人,备品备件采购1人,车辆主管1人,电缆盘采购1人,17,人力资源部长1人,招聘培训专员1人,人事专员1人,华彩建议：人力资源部调整方案,总经理,18,总助1 人,厂长1 人,计划调度员1人,清洁工1人,搬运工2人,70挤塑班组长3 人,30挤塑班组长2 人,自动成圈1人,200型管绞3人,束丝班组长1 人,钢芯铝绞线5人,70挤塑操作6人,30挤塑操作4 人,束丝操作4 人,采购专员1人,销售员3人,会计2人,库管2人,行政专员1人,销售主管1人,总经理1 人,华彩建议：电线事业部调整方案,财务主管1 人,统计员1人,计调副厂长1 人,生产副厂长1 人,搬运清洁组组长人,1
16、9,华彩项目组下阶段的总体工作安排,1、根据本次组织架构与岗位设置的内部高层讨论结果，进行调整与优化；2、组织编写球冠电缆组织架构诊断及部门设置体系报告 ，并在项目组内部充分研讨论证；3、根据收集的各部门工作分析调查问卷，研讨并编写球冠电缆组织手册(初稿)，内容主要包括公司的组织架构、各部门的职能分工、各部门的岗位设置、所有岗位的职位说明书等。4、第二次驻点预计在七月底，主要工作内容是提交并组织球冠决策委员会、中层干部研讨球冠电缆组织架构诊断及部门设置体系报告 、 球冠电缆组织手册(初稿)，并组织反馈意见积极整改，将组织方案定稿，为下阶段的薪酬与考核体系奠定基础。,20,谢 谢！,强强联手创造双赢,
