1、销售现场管理及标准流程为了更有效的提高现场的工作效率和自我提升，2011 年决定现场统一流程标准化执行。第一部分 销售现场及销售部会议制度一、 例会制度1、每日早晚例会早例会第(1)环节，销售人员及销售助理准备（房地产时政信息及要闻） 。第(2)环节，销售经理布置今日重点工作的安排及现场不足不规范地方提醒。第(3)环节，销售人员讲解客户回访计划、客户来访及接待、成交计划。第(4)环节，销售经理商讨当天有望成交或来访的重要客户分析，提醒今日必须完成内容，如未完成按照制度 2011 年补充制度来执行。第(5)环节，会议结束销售经理或助理检察 AB 卡昨天客户情况及现场卫生巡视。晚例会第(1)环节,
2、销售经理或助理准备会议相关数据，总结一天工作（当天备案情况、来访与来电数据统计及分析、成交情况、回款情况、团队行为规范情况） 。第(2)环节,销售人员对一天工作总结、客户情况及问题反馈。第(3 环节,销售经理逐一与销售人员对每个来访来电客户商讨。第(4)环节,销售经理将例会上需要解决的问题予以解答；或需要公司协助解决的问题汇总报备总监邮箱，并短信通知。 （每天及时问题及时反馈，出现问题，带着解决方案或几种方式进行汇总）第(5)环节,销售总监或与公司商讨将项目问题处理方法及结果及时传达至相应销售经理。2、周例会(每周一早)第(1)环节,销售经理或助理准备会议相关数据（一周销售指标及人员达成情况、
3、回款情况、来访与来电数据统计及分析） 。第(2)环节,销售经理做好相关信息准备，讲解（分析成交及不成交原因、市场层面及竞争物业动态、开发商情况、项目及产品建议、团队表现、安排下一周的销售计划及销售目标） 。第(3)环节,销售人员对一周工作表现、销售过程中客户情况及遇到的问题讲解。 （自身情况及现场问题的建议）第(3)环节，总监补充现场本周必须要完成的内容。第(4)环节,销售经理将会议解决的问题或需要公司协助解决的问题放进周报。第(4)环节,11 点前准时上交周报至公司（先发至总监看，2 月份开始，总监检查出来有错误的地方，每次 2 处乐观 10 元，以此类推，包括排版及错别字和错误的地方。 ）
4、第(6)环节,会议结束，总监跟据现场内容与各个部门做好沟通工作。3、公司月度例会(每月月底月初)销售经理月度会议汇报内容指引一、本月现场指标完成情况：1、 签约指标及实际完成情况/回款计划及实际完成情况/大定指标及实际完成情况/认筹卖卡指标及实际完成情况等(先讲当月，后讲总累计)2、 指标达成的原因/指标未达成的原因(此次宜先讲内部原因，后讲类似于来人不足等客观原因，给出解决问题建议方案，如何去解决，需重点阐述)3、指标达成结构性分析各销售人员完成结构性分析，最好的最差的，超额的拖腿的各分期、物业类型、楼号、户型、楼层等完成结构性分析（每栋楼百分比）各周完成节奏性分析，月末冲刺情结是否明显二、
5、本月市场及客户情况：1、 区域市场竞争对手月度主要动态：主要是活动、成交、价格动态2、 现场来人分析：新增到访、主要认知途径、关注点、需求特征新情况3、 现场来电分析：新增来电、主要认知途径、需求特征新情况、约访转化情况4、 成交客户主要原因及特征综述(分述新增大定、大定转签约)5、 不成交客户主要抗性及特征综述(分述新增大定、大定转签约)三、本月专业、技能、流程情况：1、 接待流程及销讲说辞动态问题（每月新内容）2、 客户应对、单兵作战、SP 协作谈判、逼定成交动态问题四、本月人员、团队、学习成长：1、案场相关执行力是否存在问题（根据各个现场不同情况及时提出及时优化）2、团队氛围凝聚力、信心
6、士气等是否存在问题（如何解决的建议）3、团队工作积极性、进取心、成功欲望等是否存在问题（如何解决的建议）4、技能提升、学习成长具体举措五、下月重点工作：1、上述三、四部分的梳理及具体执行计划2、保证指标达成的具体举措（销售经理自己提出估计可以完成多少，会后进行讨论决定案场指标）六、下月要求本公司有关部门及所属部门主管支持和服务的事项每天每人工作分为三部分完成：1. 紧急比较重要的事情（客户邀约，客户签约，客户大定等确定情况）2. 紧急不那么重要的事情（如其他部门安排在某个节点必须要辅助完成的事项）3. 不紧急但重要事情（如说辞、考核、市调、自我提升，在时间点必须要完成，时间可以自由调节）关于沟
7、通问题：以现场为中心出发，现场所需要配合的工作，案场经理必需及时传达给公司策划部和设计部及销售总监，每个都要知道，以免信息延后。以公司为中心出发，公司所要做的东西或执行下去东西之前，负责部门应该及时同时与案场经理与销售总监进行沟通，以免信息延后。信息传达滞后一天，负责传达的部门，每次乐捐 10 元/次，如一个月出现 5 次，自动降级。2011 年现场补充制度规范，如下：2011 年现场管理制度（补充篇）序号 内容 备注1DM 单客户归属：客户凭 DM 单上门找某销售人员，该客户属于对应的销售人员，且销售人员接待不计算在轮排。假如客户是 DM 来，但没有带单子，但知道找哪个销售人员，归属属于发单
8、人，但计算一个轮排。其他客观归属问题按照原先的制度执行，在规定日期内没有回访的，再来其他人接待属于新客户。2A、B 级卡必须按照规范要求填写（日期、内容，七天内回访，超过回访日期如特殊原因提前和现场经理说明），及如何跟踪客户全部记录下来。未规范客户直接拿出来同时乐捐 10 元/次3当天布置的工作任务，值日生有义务将工作任务传达给当日休息的销售人员。 如未传达到位，乐捐 10 元。4值日生每日打扫包括卫生间地面的清洁，纸篓的更换（晚上更换，拿出去），控台整理（不能有个人资料），办公室桌面及地面打扫，更衣室整理摆放齐。平时出现那边需要整洁地方需要及时整理。销售人员有义务配合。正常上班时间 9 点整
9、必须在签到本上面以色笔截止 9 点前签到人员，签到人员一律更换好工作服签到。违者乐捐 10 元。5接待客户：谈判区，客户坐下，销售人员要及时倒水，送走客户，及时收拾干净。 违者乐捐 10 元6对待其他销售人员的客户：当其他销售人员在不能接待其客户的情况下，空闲的所有销售人员都有义务去帮忙接待，必须要像接待自己的客户一样对待（尤其是接待态度问题上）。假如发现怠慢或客户没有接待，进行处罚。控台所以空挡销售人员乐捐 10元7销售人员在签约及备案中，强调过的东西，再次出现错误 违者乐捐 10 元/处8销售人员在接待客户中，如何客户承诺未经证实的东西，发现者计过一次一月满 3 次计过，次月工资降级9一切
10、按照现场经理布置的内容执行（说辞、回访客户、DM 派单、请假、日常工作、现场的管理等），发现不服从者，计过一次一月满 3 次计过，次月工资降级10 销售人员每天的工作计划，到下班前现场经理检查如未完成者，留下来完成或停轮排一次或乐捐11值日生对于每人现场的情况进行监督，及时督促违规销售人员，如有不服从者，及时上报案场经理现场经理发现存在问题，同时值日生空闲，处罚值日生，乐捐 10 元/次或停轮排11总公司人员对现场经理进行监督，如以上没有对于销售人员监督到位，发现 3 次后，自动降级及待遇调整。 其他事项提升销售经理：1. 现场经理（及外场经理）周六把下周工作安排计划汇总发至总监邮箱，星期天晚
11、上，总监会与各个项目现场经理商讨下周工作计划，安排好下周工作情况，销售经理严格按照事先制定的每天计划执行，如有延后等情况，应该提前一天天报备，不许事后找理由推托，违者乐捐 45 元/周。如一月每周都有延后（没有不可抗力的理由） ，自动降级。2. 每月底 30 号（2 月最后一天前）要求现场经理写站在销售经理的位置上面，本月工作情况（现场处理事情问题方面）哪些地方进步的哪些地方不足的。 （报备总监，作为年度考核依据，外场经理同样考核） ，内容为：1。现场出现的问题 2。解决方式 3。下月有待提高的地方 4。需要公司解决的问题 5。自身本月提高进步及不足之处3. 销售经理严格执行好现场的每一项工作
12、，如有开发商投诉总经理，处罚为：100- 自动降级（视情况而定）4. 晚上 8 点前销售经理及外场经理把每日工作情况及完成情况发至总监邮箱（新增来访、来电；新增签约、回款，每日工作情况不得少于 5 项内容） ，临时有事者，应该及时通报（7 点前，事后及时补，而不是催） 。如一月内总计 3 次没有特殊原因未交或迟交者，乐捐50 元，以上每次乐捐 10 元/次。如一月内发生 5 次以上含 5 次，自动降级年 月 日今日工作安排 完成情况12345678.（每天）来人情况：（多少组，关注什么物业，客户对于项目如何）（每天）来电情况：（多少组，主要关注与那些方面）（每天）新增签约：（每天）回款情况：考
13、核奖惩措施：1. 关于指标，月考核改为周考核奖惩，这样时间短，销售人员的积极性和紧迫性可以得到提升。采用 PK 制度，PK 制度如何来带动积极性，必须要执行下去，不能激发销售人员的积极性，PK 制度就失去了意义。2 月开始，加大 PK 力度，关于标底标准，为了培养每人的责任感和自我能力的提高，新的一年，对于标底最低数额做出规定，销售人员每周最低在 25 元，销售经理在 50 元，每月必须要有一周提高标底，销售人员为 50 元，销售经理为 100 元。相关 PK 制度按照2010 版执行。另一方面 PK，就是项目和项目之间 PK，按照月销售指标计算，如一个项目完成一个项目没有完成，没完成的给完成
14、方现场负责人，假如同时完成，看哪个项目的超额数量，数量百分比越多为优胜，项目之间月 PK，标底 200 元。每月销售指标超额 50%，公司给予现场 1000 元奖励。 （项目内的经理 PK，PK 标必须是通过公司审核后方可进行）年度超额最多的项目，给予 15000 万奖励，超额奖励指标等在下半年计划中定的指标进行反推。2. 关于现场的制度和管理， 2011 版补充制度+项目原先制度（现场根据不同的情况，及时调节，调节地方应该及时与 2 月前报备公司及销售总监） ，公司没有接到案场异议，是为认可以上制度执行，采用督导式监督管理。如一个月内发现 5 次违规者，除了乐捐外自动降级。 （主要监督根据
15、2011 年补充制度，销售总监监督到现场有问题，案场经理乐捐 10 元/处，满 5 次者，按以上规定执行）3. 东湖新城左岸采用督导监督可行性不大，采用节点任务完成情况，比如公司安排事情，每周每日工作计划，现场认可后，在最后的节点没有完成（如特殊原因，应该提前 1天报备公司，主动和公司联系而不是要等公司催）最后一天没有完成而且没有及时报备，处罚措施按照“其他事项提升销售经理”内的第一项执行以上所有的内容都与销售经理晋级挂钩。详见以下晋级表及事项：2011 年度销售经理违规明细2 月份 3 月份日期 事项 日期 事项4 月份 5 月份日期 事项 日期 事项6 月份 7 月份日期 事项 日期 事项
16、8 月份 9 月份日期 事项 日期 事项10 月份 11 月份日期 事项 日期 事项根据 2011 年销售现场与流程内的明细对于销售经理们进行监督，每月每次出现一次违规记过 1次，2 月-3 月每月记过 10 分以上，不予正常晋级；4 月-5 月每月记过 8 分以上，不予正常晋级；5 月-6 月每月记过 6 分以上，不予正常晋级；6 月-11 月每月记过 5 分以上，不予正常晋级.在每月记过分数以下的，12 月给予晋级，待遇与次年 1 月调整，如上述规定范围内 3 次自然月记过超标的，次年待遇加薪-50%；其余不给晋级。实习销售经理 2500/销售经理 3000/中级销售经理 3300/高级销售经理 3600/终极销售经理 4000+项目总利润分红1.
