1、门窗行业区域经理成功招商之道门窗企业的区域经理必须是多面手，既要专又要全。区域经理就像一个“双面胶”：从层级关系上说，他联结着总部决策层和经销商;从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效“落地”的枢纽。 中国房地产市场的繁荣，带来了门窗业的快速发展。由于门窗产品加工制作技术门槛较低，大量门窗生产企业涌现，又因部分生产企业从业人员素质不高，再加上各种外部环境，从而导致中国门窗行业市场竞争激烈。生产企业想要得到发展，必须要有一个属于自己的经销商网络，如何进行招商是众多门窗企业考虑的头等大事。生产企业派业务人员到所在区域拓展经销商，即驻派区域经理，负责当地的招商工作，这是目前门
2、窗生产企业普遍采用的招商方式。区域经理对所在区域内的门窗经销商进行游说，见到有门窗经销商就推介产品，送资料，介绍产品，进行游说，这种方式对于生产企业来说，是一种较有效的、成本较少的招商方式。但是，在这个过程中，区域经理为了攻关，会采取各种方式方法，可能会出现一些不好的现象，如恶意竞争，进行虚假宣传，甚至是诋毁同行等，这对整个行业的发展是没有帮助的，对企业自身的发展也有相当大的危害。因此，区域经理的招商工作值得研究和探讨。那么区域经理如何才能成功招商呢?笔者认为以下几方面是成功的关键。区域经理的基本素质区域经理是企业在当地市场的“封疆大吏”，对区域市场的开发和管理负有直接责任。他们是企业与市场连
3、接的桥梁，为实现区域目标，他们需要开展大量的协调、沟通、指导、监督、扶持工作。同时，区域经理也是在一线冲锋陷阵的人，需要持续开拓市场、拜访客户、搜集信息、组织促销或开展其他类型的营销活动。因此，作为一名优秀的区域经理，必须具备以下能力：一是适应能力。必须要适应当地的文化习惯、渠道特点、竞争规则乃至于气候特点，然后根据自己的特点及优势杀开一条血路。二是管理能力。应该懂得最基本的管理知识并能灵活运用。三是计划能力。就是制定小型战略的能力。四是沟通能力。区域经理在沟通上面临的最主要问题是沟通对象太多，上司、总部各部门、经销商、当地社会关系等等，区域经理应该能根据不同的沟通对象，运用不同的沟通技巧。五
4、是应变防变能力。区域经理的战前心态一名优秀的区域经理，在上岗之前，必须对本公司的营销模式、管理制度、产品知识、企业文化等进行充分的学习，有高度的认识，然后融入自己的思想，和公司高层取得一致的意见。在进门企之前，一般门企都会安排培训，但是此类培训一般受训者都很少在意，导致工作过程中经常因认识不够而犯错。其次，上岗之前应充分听取公司高层对市场的建议。要着重培养自己“人在外，心在营”的团队作业意识，并时常警示自己：自重自律、大局为先。融入团队，并不意味着放弃个性。实际上，长期的驻外生活也会不经意地修正区域经理固有的习性。比如对归属感的理解，应该看到现在的“漂”对日后发展的意义。所以，区域经理应有的状
5、态应该是：敬业、乐业并且是专业。区域经理的市场调研区域经理到达新的区域市场时，要迅速了解当地主要市场，主要行业经销商情况及老板联系方式(最好是手机)，并最好在下市场的前几天完成。一个区域经理刚刚上任，哪怕你再有能力、再有经验，毕竟刚刚到市场，对市场不可能有充分的了解。在这样的前提下，唯有多做，少说，做好市场调研，在充分了解市场以后再做规划。不仅要看到本公司在该区域的市场状况，还要看到竞争对手在该区域的发展情况。一个区域经理应对自己所在的区域市场了如指掌的前提下再做相应的决策。但是有些区域经理，往往在没有下市场之前就把市场蓝图规划得无可挑剔，可在执行中却寸步难行。门窗企业的区域经理必须是多面手，
6、既要专又要全。区域经理就像一个“双面胶”：从层级关系上说，他联结着总部决策层和经销商;从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效“落地”的枢纽。 区域经理新客户拓展一门企区域经理在谈招商经验说，开发新客户时，心态要保持平和，前期工作量要大，精神要高度集中，全力投入工作，跟进客户要环环相扣，尽量不要等客户热度降温了才跟进。要充分利用目标经销商资源，当发现客户犹豫不决时，可以搬出他的直接竞争对手来说事。如果确实无法合作，也不要把关系弄僵，尽量让他推荐几个他认为会做我们产品的客户及联系方式，如果他能打电话牵线最好。只要能认同这个区域经理，一般经销商都比较热情。用诚心和专业打动优质
7、客户。不少区域经理认为新客户只要“公关公关”就能搞定，吃吃喝喝，大家哥们好说话，甚至一些门企老板也这么认为。其实这是一个误区。道理很简单，你是新产品，新品牌，又是新人，靠公关是能拉近彼此感情距离，但经销商最关心的还是利润点大不大，好不好操作，在卖不动的情况下，厂家有没有保障，从而延伸到退换货、铺底、终端进场费垫付核销、人员支持等问题。所以经销商对一个产品、一个品牌的认可，首先来自于对跟他谈判的区域经理的认可程度，区域经理对公司、对政策的掌握程度、对当地市场(竞争对手状况、经销商状况、流通市场状况、卖场状况、消费者习性等)的熟悉程度就显得至关重要。当然，区域经理本身的市场操作思路是第一要素，至于
8、相互之间对不对味，完全要靠区域经理现场应变。总之，卖专业、卖前景是区域经理成功招商的第一法宝。区域招商要找重点，所谓重点是指那些最符合本公司标准的经销商。这样区域经理的时间、精力、资源才可以集中，招商成功的机率才可以加大，这个是区域经理在招商过程中要认真注意的。会弃商才会招商。在招商的时候也要想清楚如何弃商。这听起来好象很难理解。实际上，在招商过程中，想要一次就成功找到理想的经销商是很困难的。所以，在招商的时候就要想好，如果这个经销商不行，难以达到公司的要求，该怎么办?当然，这样做不是叫区域经理草率招商，不行就换。招商当然是要选之又选，要知道与经销商合作，好比是“结婚容易，离婚难”，一定要反复
9、比较，多方印证。一门企区域经理告诉笔者说，他在开发一区域市场时，由于当时一时找不到好的经销商，就勉强用了一个想做经销商的客户，结果这位经销商由于资金实力不够，加上本来就是抱着试试看的想法来做市场的，市场上遇到了一点困难，马上就想退出，结果给招商工作造成很不好的影响。所以，在招商过程中，一定不可大意，要择优招商，以免日后自食苦果。签约打款是否顺利是考验一个区域经理是否优秀的重要反指标。找到客户签约后，必须现场跟踪、落实打款、配合客户下单，才算完成招商工作。如果区域经理所负责的市场离公司近，而且公司的门面也不错，最好带客户到公司考察，促成临门一脚。如有做得比较好的样板市场参观一下是最好的。很多时候
10、，客户签约后并不是十分有底的，所以区域经理经常会听到客户说“我们开始合作了，这两天我安排业务员下去跑跑，再打款。这时连很多老道的区域经理都误以为没问题了，但往往当他马不停蹄地准备开发另一个新市场时，问题就出来了。你给他电话，他总是推托，也不完全拒绝你，这说明该客户还有顾虑。门窗企业大都采用地市代理制，且门窗是定制化产品，建样板店和进一部分样板门，是必不可少，所以区域经理一定要花时间帮助经销商完成这些工作，现场解决问题，做好实在的服务。门窗企业的区域经理必须是多面手，既要专又要全。区域经理就像一个“双面胶”：从层级关系上说，他联结着总部决策层和经销商;从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这
11、三大职能并使之有效“落地”的枢纽。 另外，区域经理在开发新客户的同时，要维护巩固好老客户。老客户大都是跟随公司打拼多年的成熟经销商，是公司市场发展壮大的基础，也是发展新客户时的榜样。若老客户大面积不赚钱，新客户就很难发展。因此，区域经理必须维护巩固好老客户，让他们持续赚钱，他们才能有信心做更大的投入，全心全意做好市场。对待老客户，要做好以下三步曲：首先，认真做好历史数据的销售分析，找到老客户里的新潜力，把内部士气打上来;其次，低姿态沟通、高效率办事，争取老客户的支持;最后，尽快组织配置片区资源，实现重点目标地区的突破，以实绩树立长远信心和明确后继方法。区域经理的跟踪服务从新客户签约开始，区域经
12、理就要与客户明确双方主要工作职责，不要夸海口承诺一些做不到的事。很多区域经理由于担心不能签约，所以对客户的要求一概是先答应了再说，但往往一两个月后就收不了场了。当经销商销售达不到期望的目标时，客户就会对区域经理有很大的意见，这样的客户就难维持下去。所以对于自己能力范围内能做的事情一定要准时做到，让客户感觉你是一个负责任的人。同时，也要频繁督促客户的销售进度，有些客户刚加盟时的三把火烧了就没了动静，再加上经销商的管理普遍不如厂家，时间一长，碰到点什么阻力，就冷掉了。新开发客户每月现场走访必不可少，一般前后两次走访时间间隔不要超出 25 天，电话沟通不要超出 3 天。客户的“ 小事” 一定要当大事办。很多门企在市场起步期都会出现很多低级问题，比如由于物流人员不熟悉造成的发错货，生产部门造成的延误发货，产品质量不稳定，物流公司耽误发货影响到货时间，寄样品、寄物料丢三落四、三证不齐等等，这些都足以让经销商气个半死，但区域经理应该慎重处理，坚持“ 客户的事都是大事” 。总而言之，门窗企业的区域经理必须是多面手，既要专又要全。区域经理就像一个“ 双面胶” ：从层级关系上说，他联结着总部决策层和经销商; 从职位功能上说，他又是捆绑市场、销售与服务这三大职能并使之有效“落地” 的枢纽
