1、梁宁的产品思维30讲 （五）创新模式,板报侠,五、创新模式,5.1用“用户价值公式”衡量创新,3,为什么要将创新模式单做一个模块？因为没有创新的产品，根本不应该去做。如果市场上已经有了同类产品，用户已经用得很好，如果你还做一样的产品，这不是为了用户，只是因为你不服或者心存侥幸。,俞军是中国的顶级产品经理之一，做了百度贴吧、百度知道等中国用户量最大的产品。他对产品经理的定义是：产品经理是以创造用户价值为工具，打破旧的利益平衡，建立对己方有利的新利益链，建立新平衡的过程。,他有个用户价值的公式，可以很好地解释为什么只有创新一条路。,从WPS的挑战，理解用户价值公式,用户价值=（新体验-旧体验）-替
2、换成本。用这个公式可以解释为什么雷军的 WPS 打微软那么艰难。,如果微软 Office 用户使用体验是 90 分，价格体验 50 分，两项相乘，微软 Office 带给用户的旧体验 45 分。,金山 WPS 软件用户使用体验 70 分，价格体验 90 分，两项相乘，金山 WPS 软件带给用户的新体验 63 分。,从WPS的挑战，理解用户价值公式,5,用户的替换成本包括，品牌认知、获取成本、学习成本、使用成本。微软公司的品牌、渠道、产品成熟度、客服服务系统都很成熟。网上还有随处可见的用户分享、使用小技巧。所以用户体验非常成熟，用户替换成本很高。我们算用户的替换成本是 20 分。 用户价值 WP
3、S 新体验 63 分-Office 旧体验 45 分-用户替换成本 20 分-2 分。,雷军做了一个综合体验很好的产品，但是用户几乎没有得到价值。别人为用户提供了 45 分的东西，而你提供了 63 分的东西，你比对手提升了 40 的用户价值。可真实情况是，你付出 63 分，而用户得到-2 分。你认为做得更好，但用户视为鸡肋。,创新是小企业唯一的活路,6,小企业提供的局部优化，加上用户替换成本可以忽略不计。如果没有奇招，用同样的产品，小企业仰攻大企业基本上没有赢的机会。 BAT 的产品用户体验都不错品牌认知成本为零，渠道畅通，用户获得成本几乎为零。,同维度竞争，体量第一。就像是大个子打小个子。如
4、果竞争者体量差不多呢？那就是红海战争，会有一场漫长的拉锯战。 小企业唯一的活路就是创新。小企业想改变宿命，飞跃龙门，唯一的路就是离开存量市场，寻找增量市场。,市面上有很多音乐软件，腾讯出个 QQ 音乐，功能使用体验完全一样。腾讯渠道强，大家很容易知道和安装 QQ 音乐。腾讯使用资金资源能力，垄断版权，热门音乐“搜得到，能下载”就是核心体验。于是QQ 音乐一家独大了。这就是 BAT 的典型打法。,傅盛找到新机会,7,有一个创业公司离开存量市场，在增量市场找机会的故事一一猎豹 CEO 傅盛的故事。 傅盛的动作是派了一个团队到美国，这个团队就是为了摆脱已知，把自己丢进未知里，在完全的陌生感里找方向、
5、找空间。他们找到了猎豹清理大师这个项目，然后猎豹公司在美国上市了。 傅盛为什么要这么做，又为什么成功了？傅盛自己都说和 360 打得非常痛苦，虽然 360 软件最初是他自己从零做起来的，但即便是他自己，要按照自己曾经成功的路再成功一次，已经是不可能了。 “对比 360 我体量太小，正面仰攻真是不好打。”他做了一堆微创新，比 360 提前 1 到 2 周上线。一两周之后，同样的功能 360 就会跟上，而用户反而会觉得是猎豹在抄 360 。 这就是用户价值公式说的，当你正面仰攻时，微小的产品优化完全没有价值。,创新是新公司唯一的机会,8,存量市场，小企业正面仰攻，新体验做到 80 分，用户体验为零
6、。增量市场，你只要做 60 分，用户就结结实实地觉得可以用了。 俞军说：“当你找到蓝海，找到一块用户体验为零的领域，你需要做的是什么？你需要把用户体验做到 100 分再发布，还是做到 60 分就快速铺开市场？当然是产品做到 60 分就赶紧上。”速度第一，快速感染用户铺开市场，让最多的用户体验到你。这就是给后来者的壁垒，这就是蓝海的意义。 创新，找蓝海，找到用户体验为零的增量市场，是新公司唯一的改变命运的机会。,傅盛的一个小团队，到美国做了一个之前从没有人认真做过的清理大师，这就是在以前没有人踏足的地方，踏上自己的足迹。在以前用户体验为零的地方，你的 60 分就是干干净净的 60 分。,5.2用
7、“交叉视角”跨界创新,9,未来已来，只是分布得不均匀,婴儿恒温箱的发明,10,19 世纪末期新生婴儿的死亡率高得惊人。斯蒂芬做了统计，使用了他做的婴儿恒温箱之后，体重过轻的新生儿死亡率从 66 % 降低为 38 。 第二次世界大战之后，婴儿恒温箱已经成为美国的每家医院的标配，让 1950 年到 1998 年，近 50 年间新生儿死亡率降低了 75 。 婴儿恒温箱的发明对公共健康有巨大的保护作用，超过 20 世纪其他任何一项发明。这么伟大的发明，来自于一个医生去逛动物园，看到的小鸡孵化器。所以说，未来已来，只是分布不均。,先来讲个故事，婴儿恒温箱是怎么被发明出来。 19 世纪 70 年代后期，妇
8、产科医生斯蒂芬 塔尼在繁忙工作之后，去巴黎动物园散步。斯蒂芬在动物园看到了从小鸡孵化器中刚孵出的小鸡，在温暖适宜的环境中蹦蹦跳跳，他有了一个想法。他聘用了动物园的饲养员奥迪尔 马丁，两个人合作用小鸡孵化器的模式，制作出了给人类的婴儿恒温箱。,未来已来，只是分布得不均匀,11,所以，婴儿保温箱的发明者到底是谁？是斯蒂芬，还是动手做出了小鸡孵化器，又用同样的技术辅助斯蒂芬做了婴儿恒温箱的动物园家禽饲养员奥迪尔呢？当然是斯蒂芬，因为起心动念的人是他，定义产品的人是他，完成产品化关键环节推动的人还是他。,在 伟大创意的诞生 中，介绍了一个概念叫“相邻可能”。我们需要的某种能力要素，它可能已经产生并成熟
9、了，只是它正在另外的某个领域被使用着。就看这个已经存在的未来，它会不会撞到你眼睛里，让你起心动念。这就是灵感的瞬间。,创新重要的是面对痛苦，起心动念,12,用于培育小鸡的器皿，用于汽车、摩托车的零件，用另外一个视角和用途需求去看，它们就有了新的可能，给予了数以亿计的人生命。,有时大家想到创新会觉得高不可攀或神秘浪漫，似乎创新就必须超越环境，横空出世。其实不是，创新重要的是面对痛苦，起心动念。如果斯蒂芬医生，不曾为了新生儿的死亡而痛苦，他看到小鸡在孵化器中蹦蹦跳跳就不会悴然心动。 所以，为某件事感到痛苦，也许就是你心念已动的时候。而要寻找解决它的创新之处，不妨到其他领域转转。也许它们就正在某个动
10、物园，或者某个车库里，等着你。 “未来已来，只是分布得不均匀。”,5.3怎样从新要素到新物种,13,新要素这个概念，字面意思很普通。每个人都有这个意识，任何一个新产品，总得有新要素在里面。比如服装采用最新的面料，食物采用最新的食材配方，手机采用了最新的屏幕，这些都是新要素。,今天谈的是新要素与新物种的概念。如何利用不是本行业体验迭代产生的新要素，而是引用跨行业的新要素，让你的产品看起来依然是原来的产品，但是它已经成为了一个新物种。,新要素一：找到实体空间的好位置,14,亚朵酒店在流量和转化率方面，也有不一样的尝试。实体经济要拼位置，因为位置即流量。在亚朵的商业体系中，有两个核心角色系统，一个是
11、亚朵酒店管理公司，一个是房东。,4.为所有员工提供培训和考核,5.全网打通亚朵网络预订通道，将酒店收入项及时向房东结算,6.对亚朵品牌及各店进行形象推广和公关宣传,亚朵酒店管理公司的6大工作,房东的四个核心工作,15,亚朵之所以能开得这么快，是亚朵酒店管理公司与当地一个个房东一起合能的结果。合能就是把能力合起来，彼此赋能。,新要素二：把“消费者”变成“投资者”,16,亚朵推出了众筹酒店的模式，把筹备中的酒店项目作为一个项目融资，在众筹平台上发起众筹。投资人可以出资 1 万元到 10 万元不等，参与新亚朵酒店的股权融资，并获得分红。,比如，天津小白楼亚朵发起众筹，只用了 2 个小时预约金额就已经
12、达到了募资需求， 5 小时预约总金额超过 5000 万。,亚朵众筹酒店为什么会这么火？,17,一个人的参与款是 10 万元，参与人数会更广泛。绝大多数家庭都有 10 万元的投资能力，但是如今 10 万元很难参与像样的项目。天津小白楼亚朵酒店算是个地段好的品牌项目，并且给出了较高的年回报预期。 除了投资收益外，参与众筹的投资人，还可以获得对应等级的酒店消费权益。这时就可以对朋友吹牛，“我是这个酒店的股东，报我名字能打折”，这个很重要。 历次亚朵酒店发起众筹时，最热烈的支持者首先是亚朵酒店的用户和忠诚会员。以小白楼项目为例，两个小时就达到了预约的募资需求。其预约的投资人 65 以上都是亚朵消费者或
13、会员。他们是亚朵产品的体验者、消费者，现在经由众筹升格为投资者。最早参与亚朵众筹的 7500 位会员，每人每年平均在亚朵住宿 15 间夜以上，这些人累计贡献间夜量达 15 万。这种“投消者”模式成了亚朵品牌扩张中最重要的盟友。,新要素三：IP酒店,亚朵在流量方面的另外一个创新就是 lP 酒店。他们把亚朵和吴晓波合作的亚朵 吴酒店定义为“社群酒店”。利用吴晓波的品牌场景和社群流量，优化入住转化率。亚朵的计划是未来 10 % 的酒店是IP酒店，因为地段自带流量， lP 也自带流量。,新要素四：场景电商,19,客户在亚朵酒店体验到的东西，例如枕头、床垫、洗发水都是可以买的。2016 年，亚朵床垫卖了
14、 3 万张，即使对于一个天猫店来说，这都是一个不小的量。亚朵创始人说到将来亚朵开到 1000 家店的时候，一年会有至少 600 万独立用户，真实体验亚朵空间的各个产品，因此亚朵有机会成为一家巨大的电商公司。,亚朵的流量模式、融资渠道、收入来源都发生了变化，使它与传统酒店业有了完全不同的腾挪空间和借力点。别人只能收房费，但它至少有三种利润来源：房费、商品的展示费、电商的利润。所以亚朵才会在过去几年，呈现出如此强大的生命力和扩张态势。,新产品一定要有新要素，否则没有竞争力,20,第一种，在现有体验的基础上，运用最新科技等新要素，提升用户体验，或者改变成本结构。,第二种，用整个社会经济升级、产业升级
15、所产生的其他领域新要素，变革内在的商业逻辑。也许用户的前端体验，依然是那个产品、那个服务，但公司背后的商业运作，已经成为了完全不同的新物种。,5.4三级火箭：互联网降维打击,21,三级火箭是什么意思？第一级，头部流量。第二级，沉淀某类用户的商业场景。第三级，完成商业闭环。以得到APP为例：,小米公司的三级火箭,22,一级火箭是手机。手机对于 vivo 、 OPPO 是利润中心，对于小米是头部流量。所以为什么业界很多人批评小米价格低、利润薄，搞得行业都不好做，其实是因为对产品的战略定位不一样。 二级火箭是它的一系列零售场景。小米商城、米家、小米之家、小米小店。我和雷军说，等你开了 1000 家小
16、米之家， 100 万个小米小店，那真是插根扁担都能开花。 三级火箭是一个高利润的产品。现在雷总还是不愿意说出来，但最后一定是一个利润非常高的项目，能扛住整个小米的财报。,什么人能玩三级火箭,23,第一，第一级火箭一定要高频应用。三级递推一定是高频推低频，没有低频推高频的。比如招商银行 App 用户量很大，但是它能做第一级火箭吗？它太低频了，只能推更低频的产品，比如出国、理财等。,第三，操盘三级火箭的人，一定是个势能积累到一定程度的人。一级火箭是不赚钱的，需要用免费来支撑一个庞大的用户服务系统，还要保障用户满意。其次，当一级火箭铺开头部流量，需要快速张开，短时间聚拢资源。,第二，通过第一级火箭获
17、得大量用户之后，要快速展开一个能够沉淀用户的商业场景。比如，共享单车看上去是一个非常好的头部流量，如何顺滑地建设出能够沉淀用户的商业场景？这是共享单车的运营企业需要面临的考题。,第四，操盘三级火箭的人，一定是个狠人。因为你的一级火箭就是抢流量的，就是把别人河里的水都抢到自己的水渠里，成就自己的河流生态。你想想，这得多少人恨你。,要玩三级火箭，有几个必要条件：,5.5颠覆式创新：成败价值网,24,什么叫价值网？ 创新者的窘境里有这样一段话：真正决定企业未来发展方向的是市场价值网，而非管理者，管理者只是扮演一个象征性的角色。很多没落的企业，在自己的价值网上依然是优秀的，只是它依附的价值网过时了；搭
18、载在新的价值网上的企业，实现了自己的颠覆式创新。,一个企业成就于自己不同部门和它依附价值网之间，资源与资金的输入输出。但它赖以存在的价值网，也会锁死这家企业。马化腾说： “也许你什么错都没有，只是老了。”很多没落的企业，也是什么错都没有，只是它的价值网过时了。,计算机行业的价值网更迭,25,1940 年代，世界第一台计算机UNIVAC被研制出来。它的公司市场调研结论：到 2000 年，电脑的销售量将达到 1000 台。这是它是基于自己的价值网做的预判，而 UNIVAC 的公司的价值网就是为顶级科研服务，从这个角度而言，他并没有错。 不同的是，IBM 积极拥抱了企业对计算机的强烈需求。 10 年
19、以后， UNIVAC 仍然拥有当时最先进的计算机。但是，IBM 却几乎拥有了整个计算机市场。因为大家选择了不同的价值网，UNIVAC 的价值网在科研，而IBM公司的价值网在商业企业。 2004 年，联想收购了IBM 的PC业务，成为了全球 PC 老大。杨元庆做到这件事的时候，只有 40 岁，雷军是 40 岁才刚刚创办了小米。但是之后的十几年，杨元庆一直被牢牢地锁死在PC的这张价值网里，错过了移动互联网。 杨元庆以一个中国本土企业，去整合高贵傲慢的 IBM 全球资源，两年时间，持续两个星期飞 3 个洲，睡觉都在飞机上，下了飞机就开会，还练好了英语，用英语直接管理IBM 分布在全球的经理人。 可见
20、价值网的力量多么强大，即使像杨元庆这样超级优秀的人都难以挣脱。,价值网的三大要素,26,混沌大学的李善友教授对价值网的解释是：价值网里，至少有三个角色，一是客户，二是对手，三是投资人。,为什么IBM 没有推出小型计算机？因为它的客户是大型机构的数据处理部门，不需要小型计算机。企业第一目的是生存，生存必须获取资源，而资源是顾客提供的。客户是最重要的资产，但也可能是最主要的创新盲区。所以资源分配流程其实不是管理者定义的，而是来自价值网中的客户需求。,在江湖里做企业，很多时候对手对你的刺激是直接刺激。生物学说共同进化，两个人与其说是相互竞争，不妨说是跟竞争对手构成一个网。我们会被思维遮蔽，真正缠住你
21、视野的，有时候不是客户，而是你的对手。所以，放下贪婪、愤怒，这也许真的要靠智慧。,为什么窝窝团要上市的时候，美团说谁先上市谁就输了？因为资本所要求的增长是个魔咒。在资本的增长压力下，大公司很难进入小市场。所以，大型汽车厂商会因增长魔咒的控制而眼睁睁地放任了特斯拉的崛起。而小市场一旦启动指数级的爆发增长，大公司就再也追不上了。,客户,对手,投资人,什么是颠覆式创新,27,颠覆式创新最重要的标准就是，是否开启了一个新的价值网。你是不是到了“新大陆”?也许它刚一开始很小，不到传统企业的 1 。1990 年新浪来跟联想谈合作，我们会感到奇怪，当时它显然不如计算机世界 计算机报 ，但是它是新的价值网。特
22、拉斯刚启动，不到传统汽车厂商的 1 。 Iphone 一代刚发布，包括微软的鲍尔默在内的整个硅谷，都对它冷嘲热讽。但是，它一旦开始，就不可逆。我之前讲的产品方法，都是教你怎么从零到一做一个产品，安身立命赚点钱，继续服务、迭代。颠覆式创新是屠龙术，是产生新帝国的机会。概率非常之小，但我希望听我课程的你，有机会做这样的事。,本章小节,28,第一节课，我们谈了用户价值公式。用户价值二新体验一旧体验一用户迁移成本，存量市场的打法就是拼体量，创业公司唯一的机会就是创新、去增量市场。 第二节课，我们谈了未来已来，只是分布得不均匀。根据小鸡孵化器，可以做出人类婴儿的恒温箱。其实我们需要的很多解决方案，就在你旁边已经出现了，需要的是你的思考和洞察。 第三节课，我们谈了新要素、新物种。所有的新产品，都会有些新要素，有些是产品本身的升级，有些是把整个社会升级的新能力纳入企业，使企业看上去在提供原来的服务，但它的内在商业运作机理已经非常不同，甚至已经变成了一个新物种。 第四节课，我们谈了互联网圈很爱使用的三级火箭模型。第一级火箭是头部流量，第二级火箭是沉淀用户的商业场景，第三级火箭是交易变现。 最后这节课，我们讲创新模式的帝王术一一颠覆式创新，开启新的价值网。,
