1、 8U 网络推广是中国互联网应用服务优质提供商中国 8U 旗下推广团队。 8U 网络推广团队是一个集网络推广与网络营销一体的专业网络推广平台。服务对象包括：企业、产品、政府、个人、游戏、赛事、活动、影视节目、网络小说等。8U 网络推广团队拥有专业的网络推广技术和网络推广方案，并拥有众多媒体资源以及良好的信誉，能够提供专业的网络推广服务。2.0 时代的赢利模式 作者：高建华 为网民服务序 浮躁年代的理性选择 前言 第一章 2.0 时代：继承还是颠覆 好想法变成现实是需要正确途径的 中国企业普遍存在的 5 大误区 营销制胜，渠道为王 重战术，轻战略 经营超前，管理滞后 营销模式过于单一 客户是上帝
2、 第二章 机会：从大众市场到小众市场 理性告别“明星时代” 市场的离散化趋势与 YOU 时代的到来 第三章 理念刷新：从客户导向到市场导向 真正做到以市场为导向并不是很难 “另眼”看待消费者 正确理解“ 为人民服务”为什么要进行市场细分 用市场细分找出市场机会 不做市场细分的企业只能停留在大众化时代 成为小众化市场上的佼佼者 第四章 竞争：从战术导向到战略导向 把好想法变成现实的五步曲 企业靠什么来建立竞争优势 什么是竞争优势 如何确定竞争对手 如何建立竞争优势 竞争战略的选择是有章可循的 防守战略 进攻战略 迂回包抄战略 游击战略 第五章 模式升级：从推销模式到营销模式 销售与营销哪个更重要
3、 销售人员的工作 市场人员的工作 现代战争离不开特种部队 思路一：市场营销是在“研、产、销”之前开始的 思路二：市场营销是在产品卖给用户之后开始的 销售与市场营销如何分工协作 企业要舍得在市场营销上投入 销售与市场协同作战才能使企业健康发展 第六章 产品创新：从艺术创作到科学运作 艺术化管理的弊端与科学化管理的好处 市场营销的核心工作是产品创新 产品创新不是艺术创作 产品创新首先要理解完整产品的概念 市场部门是产品创新的主导 产品创新必须上升到科学的流程 实施产品定义的项目小组 产品创新的 6 个关键阶段 产品创新流程中的“检查站” 产品创新需要组织上的保障 产品创新如何避免落入“市场陷阱”
4、第七章 定位：从抄袭模仿到与众不同 要想出类拔萃，必须与众不同 在微利时代如何获得较高的利润 为什么有人愿意消费贵的产品 企业如何创造更高的价值 中国企业不能停留在微笑曲线的底端 如何才能推出物美价廉的产品 第八章 品牌重塑：从知名度到忠诚度 打造有内涵的强势品牌 品牌只为部分人服务 品牌必须具有鲜明的个性 品牌应当具有明显的溢价能力 品牌代表了一种承诺和保障 品牌具有更高的抗打击能力 营销的三个层次对品牌的影响 “思想”在产品问世之前就决定了 思想是如何提炼出来的 从推动消费到拉动消费 第九章 销售：从孤军奋战到协同作战 销售模式到了升级换代的时候了！ 理解销售流程 定期检查销售漏斗 提升销
5、售层次 销售部要与相关部门协同作战 销售部与市场部如何配合 销售部与 商务部如何配合第十章 客户关系：从客户满意到客户愉悦 不要让“消费者至上”停留在口号上 消费者需求分析 消费者消费心理分析 消费者消费频率分析 提供恰如其分的产品或服务 沉着应对客户投诉、风险和危机 第一等级：重大客户投诉处理 第二等级：风险和潜在风险管理 第三等级：危机管理 第十一章 员工发展：从熟悉理念到掌握技能 企业如何建立职业经理人体系 组织设计要兼顾效率与稳定 职业经理人的考核标准 精英来自训练 留住精英不能只靠薪资 什么样的人适合做市场总监 如何造就出色的市场总监 途径之一：在优秀的大企业里锻炼 途径之二：参加正
6、规的 EMBA 培训 途径之三：拜优秀的市场营销职业经理人为师 第十二章 长远规划：从追求成功到追求成熟 打造一支有战斗力的营销团队 市场总监的核心职责 “借力”是花小钱办大事的捷径 途径之一：引进职业经理人 途径之二：引进管理咨询顾问 途径之三：引进专业人士 途径之四：复制优秀企业的管理制度 企业家与经理人如何建立互信 附件 1：衡量职业经理人的 8 大标准 附件 2：职业经理人的 8 大忌讳 附件 3：企业家需要关注的 8 大问题 第十三章 中小企业：从先大后强到先强后大 中小企业老板需要战略升级 未来是平台制胜的时代 协同竞争，有钱大家一起赚 家族式企业如何突破成长的瓶颈 解决瓶颈问题从
7、哪里入手 第十四章 国际化：从亢奋冲动到冷静务实 国际化的冲动理想与现实 国际化要有节奏 不打无准备之战 遵循市场经济的原则 承认差距，迎头赶上 中国企业国际化的前提条件 管理水平国际化 人才素质国际化 经营战略国际化 从中国名牌到世界名牌 后记：以市场营销的眼光看 和谐社会 世界变了，正如托马斯 弗里德曼所惊呼的那样：“在我们睡大觉的时候，世界变了”世界真的在悄悄地发生着变化，变得似乎熟悉，又不大看得懂，充满了与过去完全不同的机会与挑战 从推销时代，进入营销时代； 从过剩经济，变为丰饶经济； 从大众市场，进入小众市场； 从一个点子就能救活一个企业，到系统营销； 从业务员单兵作战，到“大兵团协
8、同作战” 。 这一切来得似乎很突然。 浮躁，这是当今中国的一大特征，在机会与挑战面前如何冷静地面对？在众多的诱惑面前如何科学地取舍？这是困扰中国企业多年的挑战。世界在变，我们必须跟着变，但我们今天所做的一切是朝着正确的方向在变，还是背道而驰？是主动地驾驭变革，还是被动地随波逐流？中国企业未来 10 年的努力方向是什么？出路在哪里？ 呼唤理性，提倡科学是高建华先生多年来不遗余力在做的一件事，他把自己在卓越跨国公司所学到的知识、技能和经验无私地献给了国内的企业家和经理人，他放弃了著名跨国公司高管的位置，成为一名推动中国营销进程，推动中国管理进步的职业咨询师和培训师。他曾经说过，中国企业在营销方面和
9、管理领域达到跨国公司水平的那一天，也就是他退休的那一天，因为他完成了自己的历史使命，这种境界不能不令我们佩服。 与高建华相识很多年了，当我接到写序的邀请时，真不知道从哪里下手，他是销售与市场杂志过去 10 年来的“十大作者” ，已经在销售与市场杂志上发表了几十篇具有高度和影响力的大作，高屋建瓴，视角独特，是一位有思想的专家，可以说高建华先生是中国营销界的常青树，也是为数不多的可以称得上是“大师”的实力派营销战略专家。 高建华先生把跨国公司的管理实践与中国国情相结合，既有 20 多年的营销实践经验，又有深厚的理论功底，是中西合璧的典范。6 年前，我曾经为他的不战而胜写过书评，那本书曾经对国内企业
10、产生了巨大的影响，很多成功企业从这本书中汲取营养，走上了健康发展的道路。 看高建华的书，听高建华的课，大家普遍有这样一种感觉，没有华丽的词句，也没有煽情的语言，但是低调之中蕴含着深刻，平和之中传递着真情。在娓娓道来的案例中让大家理解了市场营销与企业管理的内涵，复杂的问题简单化，这是高建华一贯的追求；零散的问题系统化，这是高建华一贯的特色。 熟悉高建华的人都知道，他是一个非常理性的人，受过正规的职业训练，是中国为数不多的具有国际水平的高级职业经理人。他坚信“做正确的事情”比“把事情做正确”更重要的理念，在执行力、细节等流行的时代，他始终保持清醒的头脑，告诫大家没有战略，谈不上执行；没有体系，谈不
11、上细节，中国企业今天普遍存在的问题正是战略的缺失。 在人们习惯于“埋头拉车”的时代，他呼唤大家“抬头看路” ，不要把关注点放在“招与术”上面，而应当首先把真正意义上的战略搞清楚，唯有这样，才能使更多的中国企业尽快走出“勤劳而不富有”的怪圈。变革时代，中国企业所熟悉的游戏规则、商业理念，理所当然地遭遇到前所未有的挑战，如同高建华先生所言， “对于中国企业来说，已经到了必须革命的时候了”！ 处于快速变化环境中的中国企业，机会与危机犹如接近疯狂的中国股市一样，令人眼花缭乱，目不暇接。 “中国式营销”在制造成功的同时，正在接近其寿命的终点。一大批没有战略的企业试图找到捷径而突围，大起大落在所难免，可以
12、说这是困扰中国企业的一个宿命性难题，不管是竞争优势，还是产品创新；不管是品牌内涵，还是消费者至上，大家都处于知道却做不到的状态。 高建华先生在他的这部新书中，以独特的观点、系统的构思、明白的阐述给人一种醒醐灌顶之感。作为销售与市场杂志的特邀作家，高建华先生早已得到众多企业读者的广泛认可，相信随着这部著作的畅销，高建华先生的思想及理论，对中国营销经理人和企业高层管理人员的影响力将会越来越大。 前言(1) 在美国当你走进任何一家沃尔玛超市的时候，无论是服装还是鞋帽，无论是玩具还是小家电，50以上的产品可能都是中国制造，但是却几乎看不到任何一个中国品牌！这就是摆在我们面前的残酷现实。 从中国制造的产
13、品质量看，我们可以自豪地说已经达到或接近发达国家的水平了，这说明经过 20 年的奋斗，中国企业在加工制造领域已经不会输给跨国企业，无愧于“世界工厂”的封号，但是我更愿意把“世界工厂”阶段当作中国企业腾飞的一个中间驿站，而不是目的地。 因为扮演“世界工厂”的角色无论如何也不能让我们高兴起来。众所周知，靠廉价劳动力只能换取微薄的收益，替国外品牌加工一双鞋，只有几毛钱的利润，对市场完全没有控制力，而国外的品牌拥有者却可以得到 10 倍以上的利润，牢牢地控制着市场。是什么原因使得加工制造型的中国企业沦为发达国家的“打工仔”？我们在什么方面不如人家？中国企业的短板到底是什么？中国企业有没有希望摆脱“勤劳
14、而不富有”的局面？中国品牌如何才能成为世界品牌？在微利时代，中国企业下一步的赢利模式该如何转变？ 有人也许会说，解决中国企业的问题没有什么捷径，只有“摸着石头过河” ，似乎这就是中国国情。但是，我坚信有比“摸着石头过河”更高明、更稳妥、更省钱的做法，那就是洋为中用，借力腾飞。 20 年前亚洲四小龙走过的道路对中国大陆的企业来说是有借鉴意义的，很多企业从简单的 OEM 贴牌生产起步，逐步过渡到提供产品设计的 ODM 阶段，发展到今天，四小龙的很多企业已经成为世界知名的创新型企业，完成了从“加工型企业”到“制造型企业” ，再到“创新型企业”的浴火重生，实现了革命性的飞跃。 在中国目前这样一个快速成
15、长的浮躁环境中，保持清醒的确是很困难的一件事，有些企业在经历了多年的高速成长之后陷入了困境，有些一路成功的企业则进入了“未富先傲”的怪圈，有些企业打不过跨国公司就用民族品牌来煽动民族情绪。 殊不知，市场经济有三个基本原则：1.利益的平等交换（即利益驱动） ，2.不同情弱者（即适者生存） ，3.基于契约和诚信（法治而非人治） 。中国企业唯有正视利益驱动这个现实才能实现集体突围，只有理解优胜劣汰的运行机制才能解放思想成为强者，只有遵循契约至上、诚信经营的游戏规则才能驾驭游戏规则。 现代市场营销是基于市场细分和产品定位这个基础（占 50权重） ，来进行 4P（或者4C）组合（占 50权重）的，从而形
16、成一个完整的产品。但很多中国企业在过去十多年的成功更多的是靠电视广告宣传，由于很多企业的销售收入与广告投入都是正比例关系，人们开始迷信电视广告的神奇力量，把营销 4P 变成了 1P，市场宣传成为市场营销的代名词，央视每年一次的标王大战成了“世界一绝” 。 这种情况会持续下去吗？肯定不会！ 在 20 世纪 50-70 年代，美国也有过类似的情况，那时候刚刚从二次 世界大战中解脱出来、过上稳定生活的人们，把免费电视当作最重要的娱乐工具和信息传递工具，大家一天到晚坐在电视前，通过电视了解外面的世界，了解各种新产品。但是随着美国中产阶级的迅速扩大，随着娱乐手段的多样化，随着生活节奏越来越快，人们不再关
17、注电视广告，甚至开始产生怀疑和厌恶。可以说，这是中产阶级占据市场主导地位后的典型特征，因为中产阶级素以“独立思考，理性消费”为标志，他们不愿意相信宣传，更不愿意被人忽悠。可以说，对发达国家而言，今天面临的是营销创新，需要不断微调。而对中国企业来说，已经到了必须“革命”的时候了！因为中国已经摆脱了短缺经济，进入了过剩经济时代，而下一个阶段必然是丰饶经济时代，即 2.0 的时代，因为中国的中产阶级在迅速壮大，这是历史的必然，随之而来的是赢利模式的转变。 那么，中国企业做好去迎接丰饶经济（2.0）时代了吗？从目前情况看，显然还没有！与发达国家的企业相比，大多数中国企业无论是在营销理念，还是营销系统建
18、设方面整整落后了一代，不客气地说，这些企业的营销水平只能与发达国家 40 年前的水平基本相当，这种说法夸张吗？你看完了这本书也许就会同意这种观点。 因此，我们必须拿出足够的勇气正视现实，认清差距，才能迎头赶上，这就需要我们的企业能勇敢地否定自己过去的成功，否定那些曾经令我们自豪，令我们成功的营销理念和做法，建立真正意义上的现代营销系统，进入 2.0 的时代。就像 TCL 集团董事长李东生那篇著名的文章“鹰的重生”一样，这场革命注定是极其痛苦的，但是要想走向成功，走向世界，超越自我，我们别无选择。 记得 20 多年前，中国惠普的第一任中方总经理曾经用“云与剑”来形容东西方文化与思维方式的差异，即
19、东方文化是云，西方文化是剑。前者看得见摸不着，而后者看得见也摸得到，一个含蓄包容，一个直截了当。所以，当时他经常教导我们要以一种开放的心态迎接挑战，只有当我们既熟悉云的特点，又掌握剑的用法的时候才会中西合璧，天下无敌。 在全球经济一体化的今天，我们有理由学习借鉴发达国家企业成功的经验和做法（因为当 40 年前发达国家进入丰饶经济时代，开始搞“营销大革命”的时候，我们正在搞“文化大革命” ，错过了历史的机遇） ，奋起直追，除了在理念层面上提升之外，更重要的是掌握现代企业管理的方法、流程和工具，一切以实用为目的，向强者学习，敢当学生，这也是大国崛起给我们的启发。 在这里，不妨用“三轮车”做一个比喻
20、。 “三轮车”顾名思义有三个轮子，从而形成一个稳定的结构。现代制造业的运行与“三轮车”是很相似的，市场营销（绝对不是销售） ，研发设计，生产制造就是现代企业里最关键的“三个轮子” 。纵观中国的制造业就会发现一个普遍的现象，那就是：生产制造这个轮子是完好的，研发设计这个轮子是轮胎漏气的，市场营销这个轮子是没有轮胎的（甚至是残缺的） 。 这样说来，问题就很简单了，中国企业是用 1 个半轮子在跑，而发达国家的企业（不管是大企业还是中小企业）是用三个轮子在跑。尽管我们可以说这样的比赛不公平，游戏规则设计得不合理，但是谁也无法更改比赛的结果。 那么，要把中国企业也变成三个轮子的赛车，就必须把市场营销（主
21、要是“产品市场”部分）这个轮子配置好，使其发挥应有的作用。只要市场营销的问题解决了，研发设计的问题自然就解决了，因为市场营销是指引研发设计方向的部门。所以说，从中国制造到中国创造不是技术问题，而是营销问题。 当年邓小平的“不管白猫黑猫，抓住老鼠就是好猫”的理论将中国从僵化的思维误区中解放出来，使大家能以务实的态度去迎接改革开放的到来，才有了今天的成就。眼下我们又面临新的挑战，市场环境在变，消费者结构在变，消费心理也在变，如果我们的企业不能适应环境的变化，不能及早做好准备，也许有一天，你的“奶酪”就不见了！ 可以说，过去 20 年中曾经引领中国企业走向成功的“中国式营销”已经快走到尽头了，同质化
22、的产品竞争已经把企业引入难以自拔的误区，价格战、广告战成为必然，很多经理人一天忙到晚，在巨大的压力下度日，已经到了严重透支的危险阶段，这是过剩经济时代的必然产物。那么出路何在？希望大家静下心来，以一颗平常心来深刻理解丰饶经济（2.0）时代的市场营销到底是怎么一回事，用谦卑的心态去学习，把产品创新当作新时代市场营销的核心工作，从而找到丰饶经济时代的赢利模式，实现革命性的突破。唯有这样，中国企业才有屹立于世界之林的资格，才能真正走向世界。 2.0 时代：继承还是颠覆(1) 99的中国企业家认为自己的企业有战略，但是，他们所理解的战略要么是“想法” ，要么是“方向” ，要么是“目标” ，要么是“追求
23、” ，这些都不是真正意义上的战略。 在写这本书之前，为了真实地了解读者需求，我的合作伙伴曾经做过一个市场调查，走访了很多企业家和经理人，结果，一个可怕的现状摆在了我的面前那就是中国企业对“战略”的严重误读。这一点令我非常困惑，因为，如果大家在某个方面没有认知的时候，很容易得到正确的引导，但是一旦接受了一个有偏差的理念，就会形成错误的认知，调整起来就麻烦了。就好比打羽毛球，教练都喜欢教那些从来没有打过球的人，因为这些学员如同“白纸”一样，让他怎么做，他就怎么做，而那些“自学成才”的人，由于习惯了错误的握拍方法、错误的步伐和扣球姿势，结果自然是没得救了，只好按照自己的习惯“破罐子破摔” ，反正是锻
24、炼身体，也不会参加比赛。在企业界，类似的现象比比皆是。尽管 99%的企业家认为自己的企业有战略，但是他们所理解的战略要么是“想法” ，要么是“方向” ，要么是“目标” ，要么是“追求” ，这些都不是真正意义上的战略。如果我说：在中国真正有战略的企业也许还不到 1，是不是有点危言耸听？ 好想法变成现实是需要正确途径的 前不久，看到 中央电视台“对话”栏目一个纪念中国入世 5 周年的节目，谈到了中国企业这几年国际化的经验教训，在中国很受尊敬的 TCL 集团董事长李东生这样评价 TCL“兵败欧洲”：“如果能够重来，TCL 会做得更好我相信，TCL 选择国际化的战略没有错，但具体操作方面有可以斟酌的地
25、方。 ”李东生先生的那篇“鹰的重生”让我非常感动，给我留下了极为深刻的印象，因为几年前我曾给 TCL 国际事业部的高管人员做过一次大规模的培训，那是一支充满激情的队伍。但是感动之余，夹杂着些许悲壮与惋惜，我试图从营销战略和企业管理的角度来揭示导致这种悲壮结局的背后原因。可以说这个案例使我看到了中国企业界的一个缩影，那就是普遍存在的对“战略”一词的误读。因为很多企业家都把“想法” 、 “方向”或“目标”当成了战略，而没有真正理解战略的内涵！这种普遍的现象与传统的中国式教育方法和思维习惯有关。多少年来，不管大会小会，我们都喜欢讨论“干什么” ， “应该干什么” ， “要实现什么目标” ，所有这些都
26、只是想法，都是目标，都是追求。一直以来，我们很少听到大家讨论“如何做到” ，如“用什么方法” 、 “按照什么流程” 、 “使用什么工具”等等。 在中国很多事情都是“口号大于实质” ，因为喊口号的人假定每个人都可以无师自通，只要告诉一个理念，大家自然就明白了，就会按照这些原则去做了。可惜，事实并非如此，这种教育模式和思维模式导致的结果就是我们习惯用自己的理解来解释很多理念，喜欢按照自己的思路“摸着石头过河” ，结果必然会“想当然”地做决策、做判断，一次又一次地“交学费” 。今天说自己被奸商设置的圈套给骗了，明天又说自己对困难估计不足，后天可能是对西方国家的文化和制度不了解而犯了错误 可以说，TC
27、L 也好，联想也好，都是中国企业国际化的先驱，对他们来说，真正的挑战是如何在国际市场上复制自己在中国的成功。换句话说，在中国取得的成功有哪些因素已经上升到科学的层次？有哪些已经成为模式、制度和流程？有哪些已经成为工具和方法？企业成功的基因是否总结归纳出来了？这些成功的基因能否在国外复制？这是任何一个走出国门的中国企业不得不面对的现实问题。 众所周知，TCL 的国际化是从越南市场开始的，但是越南是比中国相对落后的发展中国家市场（是跟在中国后面走的，无论是物质文明，还是精神文明，请原谅我这么说） ，如果把在越南市场的成功经验直接移植到比中国相对先进的发展中国家、甚至发达国家市场，可想而知会出现什么
28、样的灾难。不管怎么说，TCL 的创新精神还是值得钦佩的，即使一路坎坷，甚至可能无功而返，却也为中国企业的国际化做出了巨大贡献，让大家能清醒地认识到国际化的挑战和陷阱，只要其他企业能从 TCL 那里吸取教训，不再犯同样的错误，TCL 的“血”就没有白流。 2.0 时代：继承还是颠覆(2) 其实，中国企业的国际化方向和目标始终没有错，因为这是大势所趋，日本和韩国的腾飞都是依靠国际化实现的，但国际化不可能靠热情去实现，必须冷静、客观、理性地去面对。通常说来，制订一份周密的国际化战略需要专业人员花上几年的时间，需要大量外脑的协助，以及大量的市场调研工作，这样才能“不打无准备之战” 。很多企业国际化失利
29、是战略出了问题（当然还有管理滞后、人才缺乏和文化差异等诸多原因） ，因为战略探讨的是如何做（How） ，而不是想做什么（What） 。看看我们周围的企业，一些人把想法当成了战略（比如多元化经营） ，另一些人则把目标当成了战略（比如成为行业前三名） ，还有些人把理想或追求当成了战略（比如走国际化的道路） ，真正意义上的战略却被忽视，甚至被遗忘了。“战略”问题不澄清，会严重阻碍中国企业的健康发展，所以我会在后面几个章节详细探讨什么是真正意义上的战略，以及如何去制订企业的经营与发展战略。 中国企业普遍存在的 5 大误区 在中国的营销界和企业界有一个非常流行的说法：“营销制胜，渠道为王。 ”表面上看这
30、句话没有什么不对，但因为对营销的理解有偏差，反而会步入营销的误区：很多人把营销（Marketing）狭义地理解为市场宣传（Marketing Communication） ，即 4P 成了 1P，有些人干脆把营销理解为销售（Sales） ，所以越来越多的企业把营销工作的重心转移到了“广告”和“渠道”上来，以为做广告就是做品牌（当然这背后有媒体故意误导企业的因素） ，做渠道就是做市场。结果广告战、价格战此起彼伏，形成了中国式营销的体系和规则。但是随着丰饶经济时代的到来，市场竞争的加剧，成熟的中产阶级的大量涌现，很多企业感到做市场越来越难，能用的概念差不多都用完了，能秀的炒作方式也差不多秀尽了，能
31、使的招数也越来越少，今后怎么办？到底是营销战略出了问题，还是执行出了问题？ 营销制胜，渠道为王 第一个误区就是营销理念的偏差。我们不妨从“营销制胜，渠道为王”这个理念说起，指导思想搞清楚了，其他的事情都会迎刃而解。 首先，从这句话本身看，是不符合逻辑的。因为渠道只是营销的一部分，不是与营销并列的概念（就像水果与 苹果一样） ；其次，由于很多人误以为营销就是市场推广，而市场推广就是做广告，所以才会把营销和渠道并列起来，当然，如果把营销与市场推广划等号的话，把这两句话并列在一起就符合逻辑了（就像苹果和桔子） ；最后，就算是把营销与市场推广划了等号，那么“营销制胜，渠道为王”这个概念也有其局限性，只
32、适合那些做主流市场（即大众化市场）的大企业，对于做次主流和非主流市场（小众化市场）的中小企业来说，如果也照这个办法去做，一定会走进死胡同，因为中小企业绝对不能靠广告和渠道去制胜。为了说明这个问题，我们有必要深入探讨一下营销（Marketing）到底是什么。 营销不等于做广告 在战略层面上营销涉及市场细分(目标市场选择) 和产品定位（与众不同之处） ，而在战术层面上则涉及四个方面，不管你认同 4P 还是 4C，都涉及到产品定义（客户价值） ，产品定价（客户承受能力） ，市场宣传（客户沟通） ，渠道建设（客户便利购买） 。由此我们可以看到，市场宣传（客户沟通）只是这四个方面当中的一个而已。而且，在
33、市场宣传里面，广告又是众多宣传（沟通）手段中的一种，因此，广告在整个市场营销体系中的比重充其量也就是 1/10。 营销不等于策划 可以说策划是在“点子”和“广告”的基础上增加了公共关系、终端促销、概念炒作和媒体软文配合等要素，比简单的点子或广告宣传上升了一个层次，考虑得更周全一些。但由于目前的绝大多数策划都是在产品问世之后（或者快要生产出来的时候）才开始进行的，这就从根本上决定了它的局限性，因为产品特性（产品的内涵）已经固化，很多概念已经不能改了，策划人只能靠自己的智慧挖空心思地去“找卖点” 、 “造概念” ，甚至忽悠消费者，效果自然大打折扣。 2.0 时代：继承还是颠覆(3) 营销不等于整合
34、营销传播 整合营销传播实际上是系统性的市场宣传（Integrated Marketing Communication，简称 Marcom） ，其关注点还是局限于与目标客户的沟通这一个环节，只不过涉及面更广，是多种宣传形式有机组合的概念（简称 Marcom Mix） 。整合营销传播是舶来品，而策划是中国特色的营销模式，两者有很多相似的地方。 营销不等于渠道建设 后面我们会专门探讨“营销”与“推销”的区别，这里只分析一下“渠道为王”这句话的局限性。在主流市场上（大众化市场）的渠道建设是非常重要的，因为企业需要更大的覆盖率，但是在次主流和非主流市场上（小众化市场）这么说就错了。中国 80%以上的企业
35、都是中小企业，是不适合做主流市场的企业，如果按照这句话去建设企业的销售渠道，就会误入歧途。很多小众化产品的渠道非常有限，有的是每个省只有一个，有的是每个城市有一个。所以“渠道为王”这句话是有边界条件的，中小企业千万不要轻信。 那么市场营销到底是什么？从 40 年前发达国家进入丰饶经济时代开始，整个社会进入了小众化消费时代，在这个时代，现代市场营销工作始终围绕着四个重点：即市场细分是前提，产品创新是核心，战略设计是主线，战术监控是关键。为什么这么说呢？ 首先，在小众化消费时代，如果不进行市场细分，企业就不知道为哪部分人服务，产品就无法定位，结果企业只能是市场上什么产品畅销就去做什么，又回到大众化
36、消费的老路上去了，而某一类产品的市场前景一旦不看好，参与其中的各个企业的销售量也跟着下滑，所以这种模式只能造就机会主义者的成功。 其次，如果一个企业的产品没有任何创新，一味抄袭模仿的话，它能给客户带来什么价值呢？基本上没有价值，只不过给消费者多了一个选择而已（有时候选择过多反而是一种负担） ，这些企业其实并没有给客户做出任何贡献，所提供的产品甚至可以说是无价值产品（当然，在大众化消费时代之前的短缺经济时代例外） 。可以说，绝大多数中国企业在做新产品时，从来都不做“产品定义” ，市场营销就成了“销”这个环节的附属产物，市场部成了给销售部“打杂”的后勤部门。 第三，战略设计是市场营销工作的主线，是
37、为实现企业的总体目标服务的。一个企业如果没有清晰的市场营销战略，各部门就有可能各自为政，营销工作也会失去方向感，企业的目标停留在“想法”或“梦想”这个阶段，总也实现不了。所以市场营销部门必须担负起企业战略设计的任务，负责牵头完成以营销战略为核心的企业战略设计，并通过大量的市场调研数据、翔实的竞争分析资料、深入的客户访谈记录来做出理性的判断，为公司战略奠定基础，从而避免决策层拍脑袋做决策，只有做到这个层次，市场营销部门在企业中的核心地位和战略价值才能体现出来。 最后，战术监控是关键。再好的战略如果不能“落地”也是毫无意义的，要想实现企业的各项战略，就必须把战略进行层层分解，使之成为可以操作的很多
38、“动作” 。所谓“动作”就是必须有动词的一句话，比如“提交”， “检查 ”， “完成”等。除此之外，每个“动作”还要有完成时间、责任人、考评标准和考评人等。这些看起来很简单，但是在很多企业的书面资料里，我们会发现很多没有动词的战术，确切地说更像是“口号” ，听起来激动人心，却不知道怎么下手，也不清楚由谁负责，结果自然是不了了之。 如果大家同意这个对现代市场营销工作四大职能的定义就不难发现，中国式营销还停留在市场营销的“初级阶段” ，只能满足大众化消费时代的需求，压根没感知到丰饶经济时代即将到来。大多数中国企业都不做市场细分（有些甚至没理解市场细分这个概念） ，也没有几个企业把产品创新纳入市场营
39、销的范畴，而战略设计更不是市场部的主要工作。我们所能看到的市场营销工作只剩下战术执行（产品促销） 。这种初级的营销模式导致了一个必然的结果，那就是产品同质化极其严重，各品牌之间几乎没有差异化定位可言，大家只能靠广告和渠道去赢得竞争。当然，在温饱型消费者占据主导地位的大众化消费时代，这个问题并不突出，但是随着中产阶级占主导地位的小众化消费时代的到来，问题就开始显现出来了，因为大家用的招数是一样的，唯一的决胜办法就是拼“体力” ，看谁能坚持到最后。 2.0 时代：继承还是颠覆(4) 中国式营销的第一个误区就是营销理念的偏差，即把营销理解成做广告；把营销理解成做策划；把营销理解成整合营销传播；把营销
40、理解为渠道建设。 重战术，轻战略 第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，忽视了对营销战略的掌控。几年前， “执行力”曾经风靡神州，一夜之间大家似乎找到了制约中国企业发展的核心问题，各种书籍、光盘，各种培训应运而生，但是热闹了一阵之后，结果如何呢？中国企业的执行力真的提高了吗？显然没有！很多人只是在管理字典里多了一个“执行力”的概念而已。因为中国企业还没有到谈论执行力的阶段，讨论执行力的前提条件是企业要有清晰的战略，即执行的人要明白“执行”什么？为什么要执行？没有清晰的战略和计划，光有一些好想法是没有意义的，所以执行力不可能单独存在。 可以说，战略缺失是目前很多成功的中
41、国企业普遍存在（却没有觉察到）的根本问题。我们会在后面几个章节详细探讨“战略”到底是什么？在这里仅仅开个头，目的是让大家有个基本的共识。 一个真正意义上的企业战略要回答好以下这几个问题： 1.我的企业为哪部分人服务？ 2.在目标客户群中希望占据什么样的位置？ 3.这些人为什么非要买该品牌？ 4.几年以后企业要达到什么目标？ 5.如何才能达成目标，企业靠什么（竞争优势）达成目标？ 6.企业靠什么赚钱（赢利模式）？赚的是哪一部分钱？ 7.达成目标要分成几个阶段走？ 8.第一步从哪里开始？ 9.如何保证计划的完美实施？ 只有到了最后两步才涉及到“执行”的问题。上述 9 个问题看起来都很简单，都听说过
42、，但是很多企业却无法完整地回答这些问题。据说当年通用电气的杰克 韦尔奇来中国演讲时，台下的中国企业家们听了他的演讲感到有点失望，认为没有什么新意，没有取到真经，就对杰克 韦尔奇说：“你所说的这些原则都是一些我们已经知道的常识而已！”杰克 韦尔奇回答说：“你说的对，这些原则你们都知道，但只有我做到了。 ” 我们不妨以彩电行业为例来说明企业战略的缺失。目前的中国市场，知名的国内彩电企业差不多有 10 来家，这两年大家纷纷表示要走高端路线，生产 等离子、 液晶电视，认为这是战略转移。其实不然，这只是停留在产品层面上，既没有在目标客户身上做文章，也没有在品牌定位上做文章。比如买 A 品牌彩电与买 B
43、品牌彩电有什么区别呢？消费者能否因为买了某品牌的产品而产生归属感？哪个品牌能让客户感到可以强化自身的社会地位、彰显自己的个性与偏好、品位与档次？哪个品牌拥有忠诚的客户（始终购买某个品牌的产品）？至少今天还没有！因为各彩电企业还停留在核心产品层面的初级竞争阶段。当大家都往同一个方向走的时候，也就谈不上什么战略，只要跟着走就行了。可以说，中国彩电市场上之所以出现厂家无法与商家博弈的局面，之所以会出现国美、苏宁这样的强势商家，与厂家在战略上的缺失密不可分。战略探讨的是企业未来 35 年的发展问题，不是今年和明年的生存问题；是从完整产品的角度去寻找差异化，而不是简单地去生产同质化的产品；是强调品牌的特
44、色和个性，而不是强调产品的功能和价格；是通过低调的（悄悄的） “地下工作”来寻找创新的源泉，而不是通过高调的（张扬的） “舞台表演”来促销产品。企业战略明确以后，需要花很长的时间来进行市场调研、新产品定义、新产品研发等工作，所以产品发展战略的提前量通常是 23 年。我认为，跨国公司在战略设计完成后再强调执行是有道理的，但对于基本上没有战略的中国企业来说，目前大谈“执行”还为时过早，因为制约国内企业发展的首要问题是战略设计。 2.0 时代：继承还是颠覆(5) 我们必须清醒地意识到中国企业与跨国公司所处的历史阶段不同，今天最需要学习的是15 年（或 20 年）前那些成功的跨国公司的经验，就像追求卓
45、越 、 从优秀到卓越 、基业长青等经管畅销书中提到的那些企业。如果把关注点放在“谷歌” 、 “微软”这样一些当今世界最优秀的企业上面，就会发现我们几乎什么也学不到（尤其是 IT 以外的企业） 。回想 20 年前跨国公司刚进中国的时候，他们都做了些什么？无非是员工培训，企业文化建设，职业道德和诚信教育，企业战略设计以及基础设施建设。可以说跨国公司经过 20 年的努力在中国市场上才完成了第一阶段的任务，今天已经不再循规蹈矩（每年一次）地让所有管理人员参与战略设计，因为“培训”结束了，该是干活的时候了， “执行”自然就成了关键。 总而言之，在完成了（或者具备了）清晰的企业战略设计之后，管理层再来关注
46、“执行”无可厚非，就拿我亲自参与并主导的惠普与康柏在中国内地和香港地区的合并整合项目来说，就是一个非常典型、也是非常成功的“执行”案例。我们在一年之内完成了 1000 多项任务（动作） ，涉及成千上万的人，毫不走样地实施了总部下达的各项工作，交出了漂亮的答卷，成为亚太区任务完成最出色的地区，因此我是真正体验过“执行” 、有资格谈论“执行”的经理人。但是如果没有总部那边上千人经过 8 个月的精心设计而完成的整合战略，没有三权分立的组织保障，没有完整的产品整合战略、服务整合战略、人力资源整合战略等，只把整合成功当成是“执行”得出色就不合适了，所以我认为有必要在大家追赶“ 执行力”大潮的时候泼点冷水
47、，千万不要再一次走向极端。Tips 中国式营销的第二个误区是重战术，轻战略，大家把精力都用在了“招”和“术”上，而忽视了对营销战略的掌控，把战略的缺失导致的问题理解成执行的问题。 经营超前，管理滞后 第三个误区就是经营超前，管理滞后，很多企业生意做得很红火，却不健康。以在中国比较优秀的大企业来看，其管理水平与跨国公司相比至少还有 20 年的差距，遗憾的是大家要么对此视而不见，要么不这么认为，自负取代了自信。结果呢？企业老板一天到晚如履薄冰、提心吊胆，不知道哪天就会出问题。 关于“经营”与“管理”的区别，两者之间是什么样的关系，很多企业家和经理人都知道个大概，却没有真正明白。看看我们周围，有的企
48、业红火几年倒下了，有的大起大落，还有的遇到了成长的极限，甚至出现了失控乃至腐败的现象，所以在这里有必要认真地探讨一下“经营与管理”的逻辑关系问题，把这个概念搞透彻。 通常说来，经营关注的是如何把业务（Business）做起来，即通过什么样的赢利模式（Business Model）来服务于哪些市场和客户，如何才能在竞争中脱颖而出等等。而管理关注的是在做业务的过程中如何更有效、更稳健、更持久，所以管理（Management）涉及企业运营的各个方面，如成本控制管理、产品创新管理、人力资源管理、企业战略管理等等。打个比方，经营的好坏如同看一个人是否有钱，而管理的好坏如同看一个人是否健康，有多少人愿意为
49、了钱而牺牲健康，甚至生命？反过来说，也没有多少人认为只要健康就行了，因为没有钱的日子也不好过，所以“金钱”与“健康”两者是缺一不可的。我们只要把这里的“人”换成“企业”就不难理解了，道理都是一样的。企业经营搞好了，可以很有钱（业绩上去了） ，企业管理搞好了，可以很健康。所以“经营”与“管理”两者是相辅相成的，不能只顾一个方面，必须同步前进。 不过，中小企业在生存期把工作重点放在经营（业务）上无可厚非，甚至是上佳选择，因为企业首先要过生存关，只有生存问题解决了，企业不再为保住饭碗担心，才有可能沿着“金字塔”往上走，追求更高境界的成功。那么，生存问题解决后，应当把精力放在哪里呢？如果继续放在经营上，企业的业绩也许会不断攀升，成长的速度会更快，但是问题也会越积越多。因为随着企业规模的扩大、人员的增加，管理的复杂度和难度会成倍地提高，如果进入成长期之后还把所有的精力都放在经营上，而不考虑其他配套管理体系的建设，或者没有意识到管理的重要性，不理解经营与管理之间的互动关系，就可能出现管理滞后带来的诸多问题，如优秀人才流失、销售腐败、采购腐败、人浮于事、部门之间扯皮、运营失控（掉链子）等。所以对于中等以上规模的企业来说，在关注经营的前提下，企业要逐步腾出手来加强管理体系的建设，哪怕牺牲一点发展
