1、 经销商公司盈利系统学习导航通过学习本课程，你将能够： 了解学习对企业发展的重要意义； 学会建立盈利系统的方法； 了解制定战略的关键因素； 了解组织系统优化的重要性； 认识零售系统标准化的作用； 认识促销的两个基本点； 了解公司化赢利系统的三件大事。第一讲 企业系统化运作的奥秘经销商是指在某一区域和领域拥有销售或服务的单位或个人。作为销售渠道链里的一个重要环节，经销商在市场中的作用十分重要。然而，这个既传统又中坚的渠道力量，正在遭遇新生渠道力量的考验，并且在终端零售商与生产商的双重“挤压”下困难重重，因此，如何建立自己的盈利系统、如何运作自己的公司成为困扰经销商的两大难题。一、案例分析：系统化
2、的创业之路在探讨这个问题之前，先来看看几个经销商老板的照片。图 1 是北京和君智业 2010 年举办的“蜕变经销商老板总裁班”的照片，在这个总裁班中，我们接触了上百位经销商老板，这些老板有的销售额达几百万，有的销售额达几千万，甚至还有一些销售额上亿元。通过对这些老板进行深入地了解和调查，发现在中国，尤其是在家居建材行业中，经销商老板并非一帆风顺，他们白手起家，经历风风雨雨，带给行业人士许多感触和启迪。图 1 蜕变经销商老板的总裁班合影图 1 最上方有一位长相、状态、面貌与其他老板不一样的老板他是一个光头。这位老板姓罗，2010 年八九月份，罗老板来参加总裁班时，穿着铮亮的皮鞋，拖着皮箱，一副桀
3、骜不驯的样子。后来我们了解到，罗总的创业经历的确与众不同。1.大胆闯京城2000 年，罗总的生意在新疆已经非常出色了。正如他的经理所说， “当别人都开着桑塔纳的时候，罗老板已经开着悍马做生意了” ，可见罗老板的生意的红火程度。2005 年时，罗老板在新疆经营的一个品牌地板非常不错，然而这个品牌地板在北京遇到了风险，居然之家、红星美凯龙以及各大卖场对此地板的经营者说：“如果你们的业绩不能再增长，那就请你们退出卖场。 ”一个品牌在卖场中受到这样的屈辱，说明这个品牌在北京已经出现了巨大的问题。于是地板厂的老总对罗总说：“现在北京告急。你在新疆做得不错，能不能到北京来接管经营我们的品牌？否则我们的品牌
4、只能退出北京市场了。 ”罗总想了想，说：“给我三天时间，我要思考一下。 ”三天之后，罗总同意接管北京市场。橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳。生意是非常有趣的，每个国家、每个城市、每个地方的人性都不一样，消费者的追求和要求也不一样。新疆的消费者对这个品牌可能情有独钟，但不代表北京消费者就会轻易认可这个品牌。如果罗总当初拒绝经营北京市场，那也情有可原。因为做任何一件事情，风险指数都非常重要。所以，被问到当初为什么来北京发展时，罗总笑了笑，说：“我需要突破自己。我在新疆做得好，但不敢保证在北京就能做得好。我想试试，自己到底能不能做好别的市场。 ”于是，2005 年底他毅然决然只身从新疆来到北京。2.破
5、除信任危机从事营销工作的朋友都很清楚，如果一个市场是从来没有耕耘过的荒地，一个市场是经过了耕耘但依旧野草丛生，有点经验的朋友都会选择第一个市场。因为被别人做过的市场会有杂音、抱怨，会有很多不同的声音，而没有被耕耘过的市场反而更有优势。来到北京之后，罗总要处理的第一件事不是卖货，也不是做生意，而是到各大卖场和卖场经理商量经营权，请求允许他们继续做下去。他逐家拜访，并向卖场经理承诺：“如果半年内我的业绩做不上去，不用你撵我，我自己走。 ”这句话掷地有声，十几个卖场经理都同意了他的建议。结果当年这个差点被北京驱逐的地板牌子，被罗总成功运作成 12 家店面，并在京城地板行业中名列前茅，无论在居然之家、
6、红星美凯龙，还是在其它卖场，这个品牌地板的每月销量永远排在前三名，在有些卖场甚至名列第一。3.重建销售系统一个老板从新疆千里迢迢来到北京这个荒芜的市场，仅仅用了五年半的时间，就取得如此业绩，到底有何盈利配方？当被问到这个问题时，罗总说：“我来到北京之后，先到中关村租了一间小小的办公室，然后在一个月之内招聘了 30 人。当然，在这 30 人当中，很多人看不到希望早已离职，现在保留下来的仅有 5 人，但他们有的已经成为店长，有的成为经理，有的成为副总，都非常优秀。 ”4.选择涨价时机北京的消费者当初都不认可这个品牌，他是如何转化消费者的观念的呢？罗总说：“当一个行业竞争非常激烈的时候，为了销售产品
7、，大家往往会降低产品价格。我在北京之所以能站住脚，能从一无所有走到今天，因为我没有降过价。不但没有降过价，反而在过去的五年中涨了 18 次价。 ”众所周知，价格是消费者最敏感的东西。罗总非常聪明，他反其道而行之，不但没有降价，反而每年涨 3 到 4 次价格。做任何生意都要讲究天时、地利、人和。即使在错误的时间做正确的事，最终这件事还是错误的；即使一件事情是错误的，但是发生在正确的时间里，这件事情也有可能是正确的。所以要清楚时机的重要性，如果涨价不合时宜，很可能会输得一败涂地。罗总选择的第一个时机是“五一”之前。从“315”到 4 月 1 号之间，他放出风声，说这个产品马上就要涨价，涨幅高达 1
8、5%到 20%，通过店面销售人员的销售传达给顾客。消费者内心都有“买涨不买跌”的想法，这就促使还在犹豫是否购买的人们纷纷下定购买的决心。其实人们购买的是一种心里预期。家居建材行业属于非关注度行业，对于家居建材行业的产品，消费者的理解非常浅，但是一旦决定购买，就会增加参与度。所以，罗总选择在“五一”促销活动频繁的时期涨价。与此类似，罗总选择的第二、第三个涨价时机分别是“十一”和春节。他掌握了“物以稀为贵”的消费心理，结果他的地板销售额连年翻番，即使在整个市场经营惨淡的情况下，他的品牌依然异军突起，销售额比上年增长 20%。罗总的心路历程，包括怎样建立营销系统、怎样打造团队、怎样维系店面、怎样推广
9、价格和品牌，都值得经销商深思和借鉴。二、案例分析：艰难的创业路创业是极具挑战性的社会活动，是对创业者自身智慧、能力、气魄、胆识的全方位考验。许多经销商老板的创业之路并非一帆风顺，他们在激烈的市场竞争中摸爬滚打、奋力拼搏，最终才建立起系统化运作的企业体系。在图 1 中，左起第四位朋友的创业过程也是一个传奇。她姓刘，在北京家具卖场工作了 10 年，从一个小小的酒店前台发展为 18 家店铺的品牌经理，成为令人羡慕的高层管理。1.决定创业2007 年，刘总在卖家具工作 10 年了，在北京管理了近 18 家店铺，而且这些店铺的业绩都是异军突起、名列前茅。但是她很苦恼，她曾说：“我卖家具 10 年了，积累
10、了一些经验，也攒了一点钱，我想自己干。但是，我在角色转换的过程中太痛苦了，每天夜深人静的时候，我就问自己：单独干我行不行？这事我能不能干？我跟妈妈爸爸聊、跟身边的朋友聊、跟老公聊，甚至跟我家小孩聊，但是仍然得不到答案。 ”中国人总是这样，宁为鸡头不为凤尾。虽然她有十年的打工经验和财富积累，却从来没做过老板，其思维、心态、动作自然与老板不一样。在总裁班上，我对她说：“我不会告诉你是行还是不行，但是我 20 年前就听说过一幅对联，上联是你行你就行，不行也行 ，下联是你不行你就不行，行也不行 ，横批是不服不行 。 ”刘老板很有悟性，听完这句话就表示自己明白了。2.选择市场做任何事情时，想好了就可以去
11、做，也就是说，如果能够畅想成功的快乐、承担失败的痛苦，就可以去做。如果做不到这一点，就不要去做。刘老板表示，辛苦和失败她都能承担。于是她决定先做市场调研，考察辽宁省沈阳市和河南省郑州市两个市场。被问到为什么不在北京做的时候，她的理由很特别：“老板当年发现了我，栽培了我，一路带我走到今天，我很感激他，肯定不能跟他竞争，所以我要到外地去做。 ”此外，当时她相信，自己在北京练就的本事到外地会发挥得更好。按常理来说，沈阳市场更好做。因为沈阳是东北的门户，当时正在开发浑南和大东区，大沈阳概念不断出现，需求非常大；而且就富裕指数来说，沈阳肯定比郑州好。但是两个月之后，刘总的调研结果却是去郑州发展。就这样，
12、一个单薄的女性只身一人来到郑州，一家一家地拜访卖场老板。两个月之后，谈好了两家店面合作。到 2010 年参加蜕变总裁班时，已经扩展到了 6 家店面，2011 年年底计划第 10 家店面营业。3.打造营销团队刘总在郑州扎根后遇到了第一个困难。她从北京带来了几十个销售员，从招聘到培养、训练、卖货，都经过严格的入职培训，结果这些人来到郑州后却两眼呆滞、行动缓慢，见人都不会微笑，让她觉得特别痛苦。面对这样的团队，她不知道应该如何管理他们。试想，以前是品牌经理带领一群聪明人做事，突然变成带领一群笨人做事，她能顺心吗？结果可想而知。这些人很难适应环境的改变，针对这种情况，刘总就思考如何才能激活这些人的灵感
13、，让他们变得聪明一点。刘总想出一个办法：先增长他们的见识，让他们看看别人是怎么服务的。于是她带着这批员工去郑州最好的餐馆吃饭，去郑州最好的洗浴中心洗浴，去郑州最好的酒店住宿，去郑州最好的休闲度假山庄度假让他们亲身体验最好的服务。要点提示刘总如何建立自己的团队： 从北京招聘一批人； 培养、训练这批人； 带他们体验郑州最好的服务。做任何事情，只有经历过了才会有感觉，没有经历过是无法发挥的。因为这批人通过享受郑州最好的服务，变得眼睛有神了，服务到位了。经过三四年的训练，每个人都变成了行业里的骨干。从罗总到刘总，他们都缔造了创业神话。这种老板是可爱的，也是优秀的，他们身上有许多值得经销商借鉴的地方。第
14、二讲 经销商公司化盈利系统概述运营管理是经销商老板的主要管理活动之一。运营系统的建设和运营的好坏直接影响经销商的整体成本、管理水平和服务水平。因此，构建一套合适的盈利系统，不但可以帮助经销商老板有效掌握业务活动的实时状态，还可以提升工作效益，为企业赢得更好的发展契机。因此，企业化盈利系统对维持经销商公司的正常运转，建立、保持乃至增强经销商的竞争优势起着举足轻重的作用。一、系统化运营的必要性在过去的经营中，经销商或凭借自己的聪明，或凭借自己的魄力，或凭借自己的吃苦精神，成就了辉煌的事业，那么以后又该如何维持现状并发展下去？面对这个问题，一些经销商老板经常说：过去的成功是偶然的，不一定是必然的，说
15、不定昨天的成功经验反而成为未来的枷锁。进入 2011 年之后，不少经销商老板抱怨人力成本越来越高、员工要求越来越多、店面成本越来越高、市场情况越来越不乐观。他们之前的吃苦精神忽然起不了作用了，之前的魄力突然变成“英雄无用武之地” 。这时候，经销商们纷纷感慨到底应该怎么办。于是，经销商老板里出现了分化。要点提示经销商两极分化： 小富即安，干脆吃、喝、玩、乐； 努力挣扎，但始终突破不了瓶颈。一些经销商老板虽然赚了一些钱，但是觉得能力有限，再如何努力也突破不了目前的业绩，于是抱着小富即安的态度，干脆吃、喝、玩、乐，错过了很多商业时机。还有一些经销商老板仍然在努力挣扎，但是始终突破不了瓶颈状态。针对这
16、种现状，很有必要总结出一套盈利系统，和更多经销商探讨经销商公司化运营的盈利模式问题。二、盈利系统解析如图 1 所示，经销商公司化盈利系统包含定战略、建系统、带队伍和广复制。图 1 经销商公司化盈利系统图1.定战略定战略是经销商公司化盈利系统的“靶心” 。所谓定战略，就是制定公司未来的发展战略。作为经销商老板，去年销售额达到 2000 万或 5000 万，今年计划翻一番，这就叫定战略。整体而言，定战略可划分为建立企业文化、进行中长期规划和年度规划三个部分。企业文化 如果经销商老板认为营业额只有几百万、几千万，就没有必要制定战略，没有必要建设企业文化，那就大错特错了。事实上，即使是一个小小的夫妻店
17、，丈夫负责进货，妻子负责卖货，也需要有自己的文化。这种文化就是夫妻店应该提倡什么，反对什么。所以，经销商老板必须明白自己的企业文化，建立自己的企业文化。中长期规划定战略的第二件事情是进行中长期发展规划。 “人无远虑，必有近忧。 ”未来三五年能发展成什么样子，营业额能做到什么地步，在当地行业里占据什么位置，这些都是需要经销商进行中长期规划的内容。年度规划定战略的第三件事情是进行年度规划，即规划出当年的运营计划。俗话说“一年之计在于春” ，春天里是否真正做出一份完美的年度规划，将会影响公司一年的运营业绩。这是定战略时必须考虑的三件事情，如果不做这三件事情，就不会成为优秀的商家，更不会成为优秀的老板
18、。2.建系统战略制定好以后，经销商还需要建立运营系统。【案例】上千人竞争肯德基加盟商2010 年时，肯德基在北京招募加盟商，开出了三个条件：第一，加盟商必须拥有 800 万人民币资产，而且必须是个人的 800 万，借钱或筹钱的人都不能参加。第二，加盟商必须有 10 年以上独立经营生意的经验，必须具备独挡一面的能力，具备自己操作一件事情的思维，只有合伙经验的人也不能参加。第三，加盟商在过去经营中没有不诚信记录。就这样，为了争夺一个名额，报名的商家达到上千户。在上述案例中，三个条件非常苛刻，一般人不容易达到。但是为什么肯德基提出这么苛刻的条件，依然有那么多人愿意去？因为大家心里明白，只要成为肯德基
19、的加盟商，就有机会大赚一笔。加盟意味着能拿到一台“取款机” ，这台“取款机”就是一个商业模式、一个品牌、一套运作流程，而商业模式、运作流程和品牌就是一个强大的盈利系统。当运营成为系统的时候，它的力量是任何人都无法阻挡的。经销商如果想把公司运营得更好、能够更轻松地赚钱，就必须打造自己的系统，必须建立营销系统和组织系统。要点提示经销商两大运营系统： 营销系统； 组织系统。3.带队伍所有事情都需要人来执行，因此建立盈利系统最后一件事就是带队伍。带队伍需要完成三件事情：选、育、用、留“选、育、用、留”就是：选什么人、培育什么人、怎么用人、怎么留住应该留住的人。有人会问， “选、育、用、留”工作都做好了
20、，如果员工不愿意好好工作，或者工作不好还抱怨，管理者应该怎么处理？这就如同中国足球的症结。中国足球一直很弱，是中国人踢足球真的不行吗？肯定不是。因为与欧美人比，中国人的体力确实差一点，但是跟日本人、韩国人相比，中国人的体力并不算差。那么，为什么中国足球还要“恐韩” 、 “恐日”？其实，这是机制问题。国家、公司、组织、家庭是否兴旺、是否发达，主要因素就在于施行的机制。很多老板经常抱怨：“为什么小王、小李到我这边工作能力不行，一转身到别人那里工作就成人才了？”这就是“橘生淮南则为橘，橘生淮北则为枳”的道理。公司机制如何，怎样激励员工，怎样带动员工，这些都是值得经销商思考的问题。5K 执行与绩效管理
21、带队伍需要完成的第二件事情是 5K 执行与绩效管理，即如何管理员工、梳理人际关系、激发员工潜能。5K 是一套企业管理机制，将 5K 执行好之后，就可以达到“人在千里之外，法眼无处不在”的境界。也就是说，不管管理者在哪里，都能随时了解公司的一举一动。打造团队带队伍的最后一件事情是打造团队。现代商业竞争的根本就是人的竞争，因此，经销商要以人为本，塑造一支精明的队伍，打造自己的优势团队。要点提示如何带队伍： 对人才要选、育、用、留； 5K 执行与绩效管理； 打造优势团队。首先选好员工，然后梳理员工的能力，再用机制、绩效管理员工，最后打造出一支优秀的团队，这是带队伍必须做的三件事情。4.广复制做任何事
22、情都有成功的模式。在图 1 中，中间部分是核心，核心打造完成后，就能形成一种盈利模式。不少经销商老板每天抱怨工作很累、不盈利，原因就在于他们没有打造出成功的运营模式。只要打造出公司的运营模式，剩下的工作就是复制，就变得特别简单。【案例】用复制手法迅速扩张一家企业的老板来自河北省张家口市万全县，2002 年他带着几个兄弟来到北京创业，当时有人问他为什么要创业，他说：“创业就是为了在北京买房、买车、有媳妇。 ”他以 50 万元起家，现在的年销售额已经达到 6 亿元，用不到两年的时间迅速扩展到了七八个省份。为什么他能这么快成功？就是因为他在北京打造出了一套商业模式，然后把这个模式迅速扩张。他曾说：“
23、到外面扩张时，我用的是复制手法。每到一个地方，我一定去收购，而且一定收购当地行业里的第一名。 ”一般而言，收购当地最好的经销商是最难的，意味着要付出更高的代价，但是这位老板的思想就是这样宁可付出高代价，也要收购当地最好的经销商。由此可见，成功者与不成功者的思维区别往往在于其盈利系统。第三讲 系统化的核心定战略战略制定和战略落地是企业基础管理的一个组成部分，也是一个系统的操作过程。一般而言，制定战略需要从客观实际出发，确定企业发展的现状、未来以及实现长远目标的方式、方法。战略制定出来以后，还要把战略化为目标，把目标分解为计划，把计划化为可以落地的分解动作，并且全程监控，这样才能使企业各部门、各层
24、次人员对企业的战略有清晰明确的了解，才能确保企业战略顺利实现。一、制定战略的关键战略制定是指确定企业任务，认定企业的外部机会与威胁，认定企业内部优势与弱点，建立长期目标，制定可供选择的战略，以及选择特定的实施战略。这也是战略计划的形成过程。经销商制定战略必须解决三个核心，也就是三句话：去哪里、在哪里、如何去。要点提示制定战略的三个关键因素： 确定方向去哪里； 确定现状在哪里； 确定方法如何去。1.确定方向第一句话是“去哪里” ，即公司未来的发展方向在什么地方。作为老板，始终要明白自己的未来在什么地方。2.确定现状仅仅知道未来还是不够的，所以第二句话是“在哪里” 。作为老板，最可怕的不是不知道未
25、来在哪里，而是不知道现在在哪里。现在在哪里是一种现状，只有知道自己的现状，才能把握住现在的机会。3.确定方法第三句话是“如何去” ，就是实施战略的方法。很多老板很迷茫，不清楚自己把生意做大后，最危险、最容易受威胁的地方在哪里，这就是缺乏合适战略的表现。总之，制定战略很简单，就是想好一件事情之后，首先分析目前的市场行情，再规划未来的发展方向，然后找到适合自己的执行方法。二、案例分析：隆中对的启示东汉末年的三国时代是中国把智慧运用到极致的一个朝代。如果将历史事件对应到公司管理中，公元 207 年，一个老板见了一名员工，进行了一次交流。这个老板就是刘备，这名员工就是诸葛亮。刘备会见诸葛亮，是历史上一
26、个老板和职业经理人合作一生的故事，这个故事对今人意义重大。1.三顾茅庐定战略刘备见到诸葛亮之前，处境十分艰难。他的出身并不好，靠编草鞋、卖草鞋为生，桃园三结义后，刘备不甘心混一辈子，于是决定造反。随着连年征战，年纪不断增大，等到孩子出生时，刘备仍然“屋无一间，地无一垄” ，不免有点灰心。这时来了一位高人，告诉刘备：“你要想打天下，有两个人，你得到一人可以安天下。其中一人叫凤雏庞统，还有一人叫卧龙诸葛亮。 ”刘备听完后，决定去找诸葛亮。经过三顾茅庐，诸葛亮才开门接见，在茅草屋里聊天，留下了千古绝唱隆中对 。2.确定核心人谋 【原文】亮答曰：“自董卓以来，豪杰并起，跨州连郡者不可胜数。曹操比于袁绍
27、，则名微而众寡。然操遂能克绍，以弱为强者，非惟天时，抑亦人谋也。 ”这句话的意思是，诸葛亮对刘备说：“从董卓开始，各路豪杰、军阀出现，多不胜数。曹操与袁绍相比，出身低而名声差，但是曹操最终把袁绍打败了，不是靠苍天，而是靠人谋。 ”在这段话里，诸葛亮一语中的，点出了袁绍、曹操大战的核心在于人谋。3.确定方向荆州和益州【原文】“今操已拥百万之众，挟天子而令诸侯，此诚不可与争锋。孙权据有江东，已历三世，国险而民附，贤能为之用，此可以为援而不可图也。 ”意思就是， “如今的曹操已经不是昨天的曹操了，他已拥有百万大军，最可怕的是他能挟天子命令诸侯。而孙权占据江东很久了，加上手下有周瑜、黄盖这些能人，所以
28、不能攻打孙权，只能互相帮衬” 。诸葛亮这是在告诫刘备：如今暂时不能向曹操、孙权发动战争。这就是一种定位。【原文】“荆州北据汉、沔，利尽南海，东连吴会，西通巴蜀，此用武之国，而其主不能守，此殆天所以资将军，将军岂有意乎？”意思是，诸葛亮说：“荆州交通发达，最重要的是荆州的掌权者没有本事，这是老天爷想要送给将军你的，你想要这块地吗？”【原文】“益州险塞，沃野千里，天府之土，高祖因之以成帝业。刘璋暗弱，民殷国富而不知存恤，智能之士思得明君。 ”意思是， “四川被称作天府之国，是汉高祖成就帝王之业的地方，现在四川的掌权者本事不高，导致聪明的人都希望有一个厉害的统治者” 。诸葛亮足不出户就能纵览天下大局
29、，告诉刘备：虽然不能攻打曹操、孙权二人，却可以占领荆州、益州二地。【原文】“将军既帝室之胄，信义著于四海，总揽英雄，思贤如渴。若跨有荆、益，保其岩阻，西和诸戎，南抚夷越，外结好孙权，内修政理。 ”意思是， “你是皇族血统，是有信义的人，你现在要做的是占领荆州、益州，再跟西边和南边的少数民族搞好关系，然后与孙权合作对抗曹操” 。【原文】“待天下有变，则命一上将将荆州之军以向宛、洛，将军身率益州之众出于秦川，百姓孰敢不箪食壶浆以迎将军者乎？诚如是，则霸业可成，汉室可兴。 ”在这段话里，诸葛亮甚至连退路都做好了规划。整篇隆中对只有两百字左右，就把未来 30 年的计划定位好了。所以，经销商在经营公司、
30、从事商业活动时，也要先谋而后动。规划好后再去执行，就会达到事半功倍的效果。4.确定优势人和 在讲到谋定后动时，诸葛亮拿出一幅图，告诉刘备：“此西川五十四州之图也，将军欲成霸业，北让曹操占天时，南让孙权占地利，将军可占人和。 ”在这句话中，诸葛亮指出：曹操的核心竞争力在于天时，孙权的核心竞争力在于地利，刘备的核心竞争力在于人和。先取荆州为家，后取西川建基业，以成鼎足之势，然后再谋求在中原发展。这就是一种中长期规划。刘备最后建立蜀国，就是按照这段话进行的。经营公司、从事销售也是一样的道理，当品牌比别人差，资金比别人少时，就要依靠团队的力量加强竞争力。做生意最忌讳眼光短浅，今天只想今天的事，永远不想
31、明天的事，结果常常是“脚踩西瓜皮，滑向哪里是哪里” 。经营公司一定要有计划，然后再去行动，即“先计划你的工作，再工作你的计划” 。只有这样，才能在较短的时间内，以较少的资金获得较高的收益。三、战略落地的秘诀所谓战略落地，就是企业要在能力与资源的基础上，把企业的内部能力与资源转化为现实的战略竞争力，避免战略与运营系统脱节。战略落地是连接企业理想与现实的桥梁，是企业实现理想的必经之路。当经销商制定出一个清晰而科学的战略之后，还应该按照一定的步骤来实现它。1.战略决定命运通过隆中对的案例，可以得出一个结论：不是性格决定命运，而是战略决定命运。但是，在现实生活中，很多老板总是把别人的成功归功于性格。他
32、们经常说：“那人做得好，是因为他的性格强。 ”但是事实真的是这样吗？其实不然。从创业期的一无所有到部分拥有到小富，这个过程需要依靠性格。但是，当公司已经衣食无忧，还想崛起的时候，性格已经不能起到没有太大的作用了。比如，当公司发展成 20 人、30 人、50 人、100 人，甚至更多的员工时，管理者如果一路往前冲，突然回头时就可能发现无法带动员工了。因为众口难调，个人的性格魅力无法满足众人的要求。这时就要凭借战略战术才能成功。因此，定战略、搭班子、带队伍是公司运营的三件核心事情。2.如何实现战略落地制定好战略之后，如何实现战略落地呢？知道公司未来 5 年的规划以后，又该如何实现呢？这里有一段战略
33、口诀：“战略化为目标，目标化为计划，计划化为可以落地的分解动作，关键在于全程监控。 ”要点提示实现战略落地四步骤： 战略化为目标； 目标化为计划； 计划化为分解动作； 加强全程监控。战略化成目标战略是长远性的、全局性的、根本性的方针和谋略，是企业长期的发展方向和范围。目标是实实在在的计划，是高瞻远瞩的计划。目标化为计划目标化为计划就是要把目标细化成可以执行的、具有可操作性的计划。如果销售目标是年销售额达 5000 万元，但是 5000 万元只是一个数字而已，需要把它变成工作计划才能实现这个目标。计划化为可以落地的分解动作同样道理，定下目标之后，还要将计划变成可以分解的动作。例如，首先将 500
34、0 万分解到四个季度，每个季度完成 1300 万到 1600 万。如果每个季度完成 1000 万，每个月就要完成 300 多万或 400 万。如果每个订单是 10000 元，每月需要完成 400 个订单。如果手下有 20 个销售员，则每个销售员要完成 20 个订单，每人每月要完成 7 个订单，意味着每 4天每人就要完成 1 个订单。也就是说，要把计划分解到每一个月、每一个星期，甚至到每一天、每一个人的身上。所谓“千斤重担人人挑，每人脑里有指标” ，只有这样才能确保战略实现。关键在于全程监控很多老板制订了计划和目标，分解了落地动作，但是到年底突然检查时，目标却仍然没有实现。这种情况非常普遍。年初
35、目标为年销售额 5000 万元，到年底完成 2500 万，仅仅完成一半任务。于是，老板就会感到痛苦、郁闷，苦恼没有完成目标的原因。其实，最重要的原因是缺乏监控。众所周知，管理的核心是检查，检查就是监控。作为经销商，如果没有监控，企业活动就会失控。一旦企业活动失控，企业目标、企业计划、企业战略就变成一纸空文，没有任何意义。第四讲 系统化的核心组织系统优化企业的发展一般会经历四个阶段，由最初的“一人多能”发展到“一人专能” 、 “多人专能” ，最后才能“系统运营” 。在企业的发展过程中，需要企业不断优化组织系统，优化企业流程，需要企业把握管理跨度和管理层次，正确处理责、权、利的关系，才能使企业从第
36、一个阶段逐步过渡到第四个阶段。 一、组织系统优化的重要性相对而言，在企业组织系统相对稳定的情况下，改变或调整企业内部某些要素，也能增强企业的竞争力。企业运营状况的好坏，是否能高效率地运营，与企业组织系统的结构紧密相连。如果企业员工达到几十人甚至上百人，这一群人能高效率地工作吗？很多老板反映，往往一开始对一件事情规划得很好，但等事情做完却发现与预想结果相差甚远。这就是组织不力、执行不力的结果。事实上，一个优秀组织系统的建立是有模型的，是有章可循的。在这里，送给大家一个建立企业组织系统的铁三角模型，如图 1 所示。图 1 组织系统优化在图 1 中，以业务流程为基础、管理的跨度和层次要适中、责权利对
37、等这三大要素构成了企业组织系统的铁三角。这种铁三角的内部关系最为稳定。二、以业务流程为基础建立组织结构的第一个要素是以业务流程为基础。1.简化流程任何一项公司活动都是由流程构成的，如零售、促销、进货、出货等。只不过有的流程较短，有的流程较长，有的流程环节较少，有的流程环节较多而已。总体来说，流程越简单，环节越少，执行起来就越容易。作为经销商老板，一定要把复杂的事情简单化，尽可能将业务流程简化。如果流程能用三步解决，绝对不分五步；能一步到位的流程，绝对不用两步完成。2.梳理流程有人认为流程越多越好，这种认识是错误的。在公司经营中，看起来很好的事情往往不容易成功。无论建立哪一种组织系统，企业首先要
38、做的就是梳理流程。也就是说，在建立企业组织系统之前，首先要了解公司原有的所有流程，包括订货流程、入库流程、出库流程、运输流程、改造店面流程、店面上样流程、销售流程、服务流程、财务流程等，只有梳理完这些流程，才能找出组织系统的错漏之处，才能建立更加清晰、更加明确、更加有利于公司运营的新的组织系统。对于公司来说，梳理流程的时机也有讲究。以家居建材行业为例，如果家具经销商雇佣了三四十名员工，则需要每年梳理一次企业流程。因为无论企业人数、业务关系还是市场环境，每年都会发生变化，所以每年都需要梳理企业流程。3.流程再造很多经销商老板发现运营情况没有往年顺利，原因在于没有树立良好的企业流程，没有及时改进企
39、业流程。如果经销商老板每年用两三天的时间与企业高管开会探讨，减掉多余的企业流程，补充必须的流程，进行流程再造，就能提高工作效率。当然，梳理流程不能忽视必要的细节，如果期望一步到位，把重要的细节简化掉，就不会梳理好流程。因此，流程梳理要简化，但不能盲目地简化。为了追求简单而简化企业流程，这也是不对的。三、跨度及层次要适中建立组织系统的第二件事情是管理跨度和层次要适中。所谓管理跨度，就是一个上级直接指挥的下级数目。在组织结构的每一个层次上，根据任务的特点、性质以及授权情况，决定相应的管理跨度。管理层次也称管理层级，是指组织的纵向等级结构和层级数目。管理跨度构成组织系统的横向结构，管理层次构成组织系
40、统的纵向结构。在组织条件不变的情况下，管理跨度与管理层次通常成反比例关系，即管理幅度宽，则管理层次少，反之亦然。1.管理跨度建立组织系统时，经销商老板要明确自己到底能管理多少人。有的经销商认为自己能管理几十人甚至成百上千人，这种想法是不准确的。因为实际上这些人并不是由经销商老板自己管理的，而是由手下的人管理的。【案例】工厂的管理跨度一家企业在福建卫浴行业中名列前茅，这家企业内部有三千多名员工，其厂长是从工人、组长、车间主任、副厂长一步一步升上来的。一次在酒桌上，我问这位厂长：“你们现在有多少个车间？每个车间有多少管理者？”厂长说：“我们现在有 N 个车间，高层车间主任管理几百人，基层车间主任管
41、理几十人。 ”我问：“那薪酬是如何分配的呢？”厂长回答：“因为管理要分类别，如果管理者的工作简单，比如安装，就可以管理很多人，但是工资不一定比销售主管的工资高。 ”从上述案例可以看出，车间主任的管理跨度是不一样的。工厂中有高级管理者、中层管理者、基层管理者，各级管理者选择多大的管理跨度，应视实际情况而定。一般而言，基层管理者的“神经末梢”只有七八个。这时要注意，人的精力、智力、脑力有限，一个人在一段时间内做一件事情最容易成功。因此，在企业运营过程中，要尽量让一个人在一段时间内做一件事情。很多老板总是抱有侥幸心理，让一个员工在一个时间内做多件事情，往往最终效果不如让员工做一件事情。从组织管理角度
42、看，考量一个国家的成熟程度，主要是看它的社会分工：社会分工越粗糙，这个国家越稚嫩；社会分工越精细，这个国家越成熟。公司和国家是一样的，公司在发展过程中一般会经历四个阶段：一人多能、一人专能、多人专能、系统运营。由此可见，公司搭建组织系统模型时，尽量要让一个人在一段时间内做一件事情。要点提示公司发展四阶段： 一人多能； 一人专能； 多人专能； 系统运营。当然，我们也不能忽视人文对公司管理的影响。分配工作任务时必须与人文结合，必须结合具体的人员，选择具体的方式。在这种情况下，可以把缺乏动力的人放在公司发展的第二个阶段，把动力十足的人放在第一个阶段，这样比较容易得到成功。2.管理层次就管理层次而言，
43、最简单的就是“老板员工”的二层结构。当老板带领七八个员工时，这种结构的执行力最好，执行效果最快。随着公司规模扩大，老板一个人逐渐管不过来了，就可以设置中间管理模式为“老板经理员工” 。这时公司的办事速度就相应放慢了。因为员工必须先找经理，经理再找老板，无形之中就有两个循环。如果公司发展得更大，就可以用“老板总监经理员工”的四层结构进行管理。管理层次越多，信息流、时间流就越长，办事的工作效率则更慢。原来半天能解决的问题，可能现在一天都解决不了。因此，我们必须把大组织变成小组织，一级一级分化，实行单元作战。【案例】林彪的管理战略林彪打仗时，提出了两种特别“牛”的打法，称为“三猛一原则” 。在辽沈、
44、平津、淮海三大战役中，林彪首先建立“三猛原则” ，即“猛追、猛打、猛冲”见着穿黄大衣就打，见着开汽车就打，一路冲过去。结果士兵拿着机关枪冲上去，打着打着往往发现身边一个人都没有了，处境非常危险。于是林彪马上提出建立“三三制” ，即“猛追、猛打、猛冲”之后，三个人一组再往里打。无论冲到哪里，都是三个人，互相呼应，十分勇猛。林彪把管理单元缩小，采用三三制犄角之势，形成了第四野战军的独特风格。因此，无论辽沈战役、平津战役，还是淮海战役，第四野战军都能所向披靡。公司作战与此案例类似，无论企业有几个分公司，在分公司运作时永远不要超过四层管理结构，即“老板总监经理员工” 。如果管理层次过多，就要简化层次，
45、否则管理就会失控。一旦管理失控，公司的事情就无法向下推行。四、切记责权利对等责权利对等是建立组织结构的第三件事情，也是最重要的一件事情。如果说以业务流程为基础、跨度和层次要适中是企业硬性的问题，那么责权利对等则是企业软性的问题。下面通过电视剧亮剑分析什么是责、权、利。1.责任与权力对等在亮剑里，主人公李云龙是中国人耳熟能详的人物。李云龙是团长，在这个片段中，他要派一个营长去万家镇打劫一批军马，但是没有遵循作战流程，没有找政委赵刚商量，在自己行动之前被赵刚发现了，于是赵刚来找李云龙兴师问罪。【影视】李云龙没有欺骗赵刚，只是担心会被赵刚阻挡，于是面对赵刚的兴师问罪，李云龙解释得非常轻松，妄想蒙混过
46、关。但是赵刚性格严谨，他生气地说：“这哪里是搞副业，这明显是作战行动，这是违反纪律。 ”李云龙不甘示弱：“要杀要剐我顶着。我就干了。 ”这时突然转问赵刚， “听说过新一团吗？”赵刚马上回答：“新一团谁不知道？新一团击败坂田联队，一个团队把一个联队废了，这在历史上也是罕见的。而且消灭了对方的领导，这事件够大，晋察冀所有部队全知道。 ”李云龙接着说：“我刚接手这个团队时，没有战斗力，老兵很少，全是新兵；而且武器装备也没有，整个团里轻机枪不到 10 挺，一挺重机枪都没有，步枪还得两人共用一支。没枪我得找枪，我得找我的领导要。当时，陈赓是我的上级，他说：我要是有装备的话，那我要你干什么？你既然能当团长
47、，你就应该有能力去搞枪。 我等的就是这句话。 ”案例中，陈赓旅长的弦外之音就是：团长的责任不仅仅是打仗，还得找枪、找人。李云龙深知这一点，他要的就是自主权。陈赓是一个高明的管理者，在没有资源的情况，他对李云龙什么都不管，什么都不问，而是放手让李云龙自己干。责任和资源应该是对等的，没有资源的时候，给下属多少责任，就要给下属多少权力。权力和资源之间必须要有调换。【案例】海底捞的权限与服务服务是海底捞的核心竞争力之一。一次我去海底捞吃饭，发现几个女孩吃完饭之后，有个女孩抱怨吃火锅太辣、太热，没有冰激淋很难受。这句随便说的话被服务员听到了，不到两分钟，服务员就拿来了一支“可爱多”冰激淋，对这个女孩说：
48、“小姐，刚才您想吃冰激淋，所以我给您买到了。 ”女孩马上问：“多少钱？”服务员笑道：“送您的，不要钱。”还有一次，一位杭州家具老板庞总听说海底捞的服务特别好，想故意刁难海底捞的服务员。吃饭时，他掏出手机说：“小姑娘，我的手机壳坏了，能帮忙弄一下吗？”服务员过来看了看，手机确实有一个裂纹，于是说：“现在天色已晚，估计附近手机店都关门了，比较难配了。 ”于是庞总就把手机放在一边。一个小时以后，当庞总预备结账时，服务员跑过来说：“您看这个手机壳跟您的手机壳一样吗？”庞总拿出手机对比一下，发现一模一样，大喜过望，于是立刻安上新手机壳，回头问：“多少钱？”服务员马上掏出一张 30 元的发票，庞总高高兴兴
49、地付钱并感谢了服务员。后来庞总才了解到，原来小姑娘跑到中关村才买到了这个手机壳，来回的路费都是自付的，只让顾客付一个手机壳的钱。次日，庞总感叹：真没想到这样的小事海底捞也能做到！在上述案例中，一个冰激淋、手机壳的服务，为什么其它饭店做不到，而海底捞能做好？原因很简单，其它饭店没有给员工特权，只有海底捞的老板对基层员工说：“三块、五块、十块、八块的事件，你们看着办，办好了公司还有奖励。 ”由此可见，海底捞老板的管理方法很到位。为此，百盛集团开年会时没有选择香格里拉、希尔顿、喜来登，而是选在了海底捞。其实，百盛集团旗下也有两个餐饮集团，当集团高管问在海底捞开年会的原因时，百盛老板意味深长地说：“我们大象要像蚂蚁学习。 ”这就是换位思考。其实，海底捞的企业文化已经沉淀出来，把每个员工变成管理者，让每个员工都有一定的自主权。责与权的对等，对老板来说是一门必修课，这门课程不是轻易就能学会的，需要老板用心体会。很多经销商老板的公司做得不大、营业额做得不高，就是因为他们每天都在处理下属的小事。如果把责权适当下放，老板的工作就会更加轻松。2.“利”的处理在亮剑中，经过沟通，赵刚明白也理解了李云龙的做法。因为当时最重要的就是给予一定
