1、构建高效的组织和多项目管控模式，支持公司快速发展 重庆中渝物业发展有限公司咨询项目建议书,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 2008年1月 重庆,2,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,说明,2008年1月20日，重庆中渝物业发展有限公司（以下简称“中渝物业”）管理层与北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）总经理谢志华先生以及钧涵顾问重庆公司总经理江滨先生就公司的管理提升在北京和成都进行了多次深入沟通。 钧涵顾问对中渝物业的委托需求有了初步了解。 本项目建议书仅用来向中渝物业说明钧涵顾问的基本想法和框架性思路，仅作为咨询思路的介绍，不是最终的方案和建议。具体项目的项目方案则需要
2、在合作确定以后，钧涵顾问在做深入的调研分析的基础上进行专门设计 。 此建议书属于机密材料，仅供客户内部使用，知识产权属于钧涵顾问。未经钧涵顾问的书面许可，不得向客户外的其他机构传阅，其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制。,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司 联络信息 地址：北京市朝阳区北三环东路28号易亨大厦512室 联系人：谢志华 陈婷 电话：13911860690 010-64405897 邮箱：,3,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,目录,钧涵顾问介绍和咨询实践 项目目标和初步解决思路 项目初步计划和成果 项目组织和预算,4,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,钧涵顾问是在攀成德顾问地产行业
3、咨询部组建起来的专业地产管理顾问公司,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司（以下简称“钧涵顾问”）的前身即上海攀成德顾问公司地产咨询部，是由著名地产咨询专家谢志华先生领衔组建。钧涵顾问的合伙人均来自于企业经营管理和咨询第一线，在战略、营销、组织结构、人力资源、企业管理流程等方面深有研究，并在企业的咨询实践服务中不断研究新情况、解决新问题，积累新经验。在多年的实践中，公司和其合伙人为国内众多大型国有企业和民营企业解决了大量经营管理中的问题，使之成功实现战略升级。 钧涵顾问一直坚持客户、公司、员工三位一体的管理理念：客户是公司生存的基础，员工是客户服务的动力，公司是客户和员工的桥梁。基于这样的理念，钧
4、涵顾问一直保持着很高的客户和员工满意度，高质量的服务为公司赢得了高速增长。钧涵顾问的公司使命是：融合东西方管理理念、成功经验和中国企业经营和管理实际，为中国企业最高决策者提供专业的、全方位的管理咨询服务，协助企业不断变革和提升管理水平，同时培养有高尚服务道德、专业水准和职业精神的管理咨询人才。,5,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,钧涵顾问的咨询服务以战略为核心，提供包括组织、流程和人力资源在内的整合操作实施咨询服务,组织结构咨询 企业价值链分析 公司（集团）业务管理模式 部门设置和定编定岗 管理手册制定 制度体系,人力资源咨询 人力资源规划 薪酬体系 绩效管理体系 招聘管理体系 培训管理体系
5、 员工职业生涯规划 素质评价体系设计,财务管理咨询 财务管理 财务预算管理 成本分析和控制 生产型企业的采购管理,企业信息化咨询 电子商务战略 ERP系统的评估和选择 CRM/SCM/KM系统的评估和选择,企业文化咨询 企业愿景 企业核心价值观 企业发展目标 企业制度 制定企业文化再造和优化,业务运营咨询 核心业务流程分析 流程重组 成本分析和采购招标 预算和财务控制体系设计 项目管理,战略咨询 SCP行业趋势分析、PEST分析 战略规划 SWOT及核心优势分析 三层面业务分析、波士顿矩阵 战略计划制订 品牌战略 营销战略 企业资源规划,6,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,我们以及我们的顾问
6、服务过的咨询客户包括如复地集团、广厦控股、大连亿达、北辰实业、中华企业、美的集团、西安高科、中国移动、江苏电力等国内大型知名企业,7,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,我们为国内50多家知名的大型房地产企业提供过包括战略、组织和集团模式、流程优化以及人力资源等全方位的管理咨询服务，,复地集团战略评估/集团管控/流程再造项目(2337.HK，全国地产十强) 北辰置地组织管控模式和业务流程设计项目(601588.SH,) 华夏集团京御地产流程设计项目 盾安房产战略规划项目（盾安控股集团下属地产板块，中国民企500强） 四川荣新集团发展战略规划 廊坊中房五年战略规划项目 中华企业流程精细化项目(60
7、0675.SH,2006沪深房地产上市公司综合实力10强 ,2005年百强第位) 广厦控股集团管理模式项目（年销售规模300亿，其中地产排名年地产百强第位） 上实地产异地项目管理模式/流程/绩效管理项目（2006 年地产百强成长性第一） 大连亿达集团集团管控和人力资源项目（年销售规模亿） 西安紫薇地产项目管理模式设计与绩效考核体系设计项目 南京银城地产流程管理体系项目 中房集团流程优化项目 重庆天景、安徽金大陆集团、深圳佳兆业、南京建邺集团、重庆力扬集团、南京新月地产等,8,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,案例1：复地集团（股份）有限公司战略梳理、集团集分权管控模式与流程优化设计,我们设计一
8、个以战略审视、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案，重新设计集团管理模式 设计输入，从三个不同的角度： 战略要求(从区域战略、产品战略、价值链选择和能力积累要求、增长要求等方面评价) 管理现状评估(从组织、流程、人力资源、企业文化等方面) 标杆研究参照(选取类似企业的成功经验作为研究对象) 基于上述输入重新定位总部功能 重新设计组织架构和管理模式 重新设计各层级的权责界面 基于新的架构下的流程优化,顺利的完成了组织转型 建立起了适合于快速异地扩张战略的集团管理模式 解决了旧模式下的流程效率低下的问题 为未来的信息化建设作好了管理上的准备,项目成效,企业挑战,解决方案,复星集团核心企业，H股上
9、市，总部在上海，国内9个城市有50多个项目，涉及住宅、酒店、写字楼等多种业态，采用矩阵式组织架构。 业绩增长要求使得公司从上海区域性公司迅速膨胀为全国性公司，原有上海公司长兄代父式的简单矩阵制模式不能适应多项目同时的管理压力，必须重新设计集分权管控模式，优化流程体系。,9,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,案例2：大连亿达集团战略梳理、集团管控模式与管理流程优化设计,顺利的完成了组织转型 建立起了适合于多业务发展和快速异地扩张战略的集团管理模式 继续开展业务平台层面的业务流程体系建设 为新的绩效考核体系的设计奠定了基础,项目成效,企业挑战,解决方案,以房地产为核心业务的大型多元化集团，业务涉及
10、房地产、园区开发运营、建筑、装修、营销、物业管理、IT咨询服务等。 业务组合的多样性和复杂性对集团管控提出了巨大挑战，必须在战略梳理的基础上，优化设计集团管理模式和组织结构，并进一步优化管理流程体系。,我们设计了一个以战略梳理、管理现状评估和标杆研究做参照的咨询方案 在对现有业务组合进行分析的基础上，全面梳理了公司战略，明确了公司业务组合和各业务使命，对各业务战略定位进一步明确和论证 在集团战略基础上，重新设计了集团管理模式，对现有业务根据重要性和成熟度评估采用了四类管理模式，明确了总部四个职能中心的建设，并强调了两大业务管理平台的构建 基于上述输入重新定位总部功能，重新设计组织架构 重新设计
11、各层级的权责界面 基于新的架构下的管理流程体系,10,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,案例3：上海上实城市发展投资有限公司多项目开发管理模式、流程设计和绩效管理方案设计,我们对城发公司的组织、人力资源和流程系统进行诊断，建立起适合于异地开发的组织模式和基本的管理架构 评估现有的管理现状，从三个不同的角度： 组织和运营层面 人力资源层面 流程系统层面 根据公司战略定位明确集团定位 设计关键的管理流程 设计关键岗位的绩效管理体系 设计中高层的激励方案,确定了集团和项目公司的组织架构、运行模式和管理流程 确定了主要部门的职责范围和工作说明 确定了运作的核心流程、关键岗位的考核体系与中高层的激励方案
12、 制定了从目前的模式转型的实施步骤和方案,项目成效,企业挑战,解决方案,上海实业集团下属的专门从事商业地产开发的房地产集团，总部在上海在青岛、大理等地有多个项目，由于异地多项目开发，管理上带来了很大挑战 由于是新组建企业，不同的企业文化，急需建立起统一的规范。,11,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,案例4：四川荣新集团有限公司-战略和组织转型案例(战略/组织/流程/人力资源体系),项目成效,企业挑战,解决方案,客户认为，顾问公司不仅具有非常良好的专业素养，同时对企业变革具有丰富的经验，对转型期的民营企业有深刻的了解，不仅协助企业进行了制度的优化，而且成功的转变了员工的观念，提升了公司的管理技
13、能，还帮助企业成功的完成了变革转型,作为一家从建筑施工发展起来的民营地产集团，荣新集团已涉足地产、建筑、矿业等多个产业，公司也从原来在县级城市到省会城市发展，除了业务发展的挑战，更大的挑战人员的观念和机制没有转变的尴尬，公司需要借助外脑来协助完成制度的重新设计、人员观念的转变、管理意识和管理技能的提升这样一种变革，以适应从作坊式向公司化转型的挑战。,在充分理解集团的传统文化的特点和评估管理现状以后，我们重点对以下方面进行管理改善： 重新梳理了公司的发展战略，并根据发展战略重新优化设计组织架构与岗位体系； 建立流程型的管理制度 建立基于目标管理的绩效管理机制和基于价值的薪酬激励制度 通过大量的沟
14、通、培训和管理变革活动成功的推动管理的变革,12,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,案例5：武汉宏宇实业集团有限公司流程体系与绩效管理体系设计（本地同城多项目管理模式）,项目获得了客户的高度满意，客户认为顾问方非常的务实和专业，对房地产的运作有深刻的理解，设计的方案非常切合公司的实际； 而且先进的理念和丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升。,项目成效,企业挑战,解决方案,处于高速发展的民营房地产企业，公司在近几年步入了快速发展轨道，年开发面积达到60万平方米，同时在建的项目由原来的两个达到了6个 隐藏在快速发展背后的管理问题逐渐显露出来：多个项目同时运作出现的流程混乱、外部环境的日渐
15、严峻带来的成本压力、人员和机构迅速扩张所带来的管理链条的加长和效率的低下、较好的销售局面所掩盖的服务问题等。,在与企业高层多次充分的沟通后，我们设计了一个以流程优化为切入点、推行项目管理制为标志，建立基于关键业绩指标的绩效管理体系为支撑的解决方案： 对企业的组织架构进行了重组，建立了项目管理为龙头、三级计划管理为驱动的新的组织架构； 并对公司的核心和关键业务和管理流程进行了全面的优化，重点改进了工程与采购管理、成本管理、客户服务体系； 根据公司的战略目标设计了公司级的平衡积分卡和基于关键业绩指标的绩效管理体系； 推动了从职能型管理模式向矩阵制运作模式的管理转型。,13,北京钧涵基业企业管理顾问
16、有限公司,案例6：重庆天景置业有限公司流程精细化设计和成本管理软件系统实施,客户对顾问组给出了很高的评价，所设计的流程不仅具有很强的前瞻性和先进性，同时，高度的可操性给流程的有效执行奠定了良好的基础； 先进的理念以及实用的管理工具和方法、丰富管理经验给公司带来观念和管理水平的整体提升。,项目成效,企业挑战,解决方案,处于高速发展的中型民营房地产企业，地处重庆低价格高成本以及外地开发商大举进入的外部环境中，尽管有了一定的管理基础，但出于公司长远发展和增强竞争力的考虑，希望对流程体系进行精细化的设计和优化，以提升企业的竞争力和构建长远发展的平台。,在对企业进行深入了解和调研后，我们与客户的团队一起
17、对营销定位、设计、工程、采购、成本和客服等模块进行了精细化的设计： 设计了基于客户价值的产品定位七步法，并完善了一系列的工具。 重新设计了基于目标成本、责任成本和动态成本的成本管理体系，并使之实现了与成本管理软件的无缝衔接； 对设计、工程、采购等进行了一系列的规范和优化，将成本管理贯穿于整个开发流程； 优化了绩效管理体系。,14,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,目录,钧涵顾问介绍和咨询实践 项目目标和初步解决思路 项目初步计划和成果 项目组织和预算,15,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,中渝物业是H股上市公司，在重庆的地产开发企业中有着良好的形象和精湛的品牌,资料来源：公司网站,重庆中渝物
18、业发展有限公司成立于1992年6月，是中国房地产开发一级企业。2006年11月9日，其母公司中渝置地控股有限公司在香港成功上市，股票代码1224.HK，成为重庆本土地产开发企业中唯一的上市公司。 公司拥有重庆北部新区1.41平方公里土地，已先后建成加州花园、加州城市花园、汇景台等高品质社区，已开发建筑面积达140余万平方米，为重庆城市建设做出了积极贡献，在业内树立了良好的形象和精湛的品牌。 公司正在开发建设的中渝加州城，是加州片区集政务、金融、商业、居住等多种功能形态于一体的城市中心大型复合建筑群。 其2007年下半年首推项目“山顶道壹号”，联袂国际知名团队，打造国际化的产品品质，主流的时尚生
19、活方式，重新定义城市高尚住宅新标准。 公司坚持“以诚信为本，以质量取胜，以创新求发展”的企业理念。10多年来，中渝企业获得了一系列的殊荣：连续六次获重庆市重合同守信用企业；并荣膺重庆市第一、二、三届房地产开发企业五十强； 2004年4月被国家商务部评定为信用等级AAA级企业；2005年至2006年被中国房协评为“中国房地产诚信企业”等称号；于2001年通过ISO90012000年版国际质量认证。,16,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,随着公司的快速发展，公司从原来以单一大盘开始转变为多项目同时运作，必须重新思考对多项目的管理模式,中渝物业,总工办,财务,工程部,加州一号,山顶道,汇景台,现在
20、的模式以职能制模式为主随着新项目的增多，中渝物业必须思考如何有效管理多项目并行运作的模式，原有模式必须调整现行的组织架构是否适合于新的形势的发展？,原有管理模式,17,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,多项目管理模式的重新设计，要求相应的调整组织架构，明确总部职能和下属项目公司的对接关系,投资管理 部,副总裁,房地产事业部,总裁办,财务 部,审计/法务 部,商贸事业部,并购部,人力资源部,总裁助理,副总裁,投资管理委员会,事业部重大的投资决策由集团投资管理委员会决策，以体现集团投资管理中心的职能,两个独立事业部 享有独立的业务战略制定、决策权 享有独立的经营运作权，以及相当程度的投资决策权 对
21、于商业地产经营这样的业务由集团来对两个事业部进行协调,医药业务管理,酒店业务管理,一个投资管理部 对已有的酒店医药业务板块实行财务型管理 同时，负责培育发展新兴业务,18,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,并通过固化的管控流程制度体系，实现对下属公司的有效管理，防范相关风险,对企业面临的市场风险、财务风险和经营风险，通过管控流程的设计与完善，确保企业健康稳定迅速的发展,19,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,管控模式的调整，需要在业务流程和绩效管理体系方面作出相应的调整和优化,企业战略,流程,信息技术,组织结构,薪酬激励,人力资源,业务战略,管控/支撑体系,运作体系,绩效管理,20,北京钧涵基
22、业企业管理顾问有限公司,因此，中渝物业为适应公司的快速发展，决定借助咨询公司专业力量，对公司的管理体系进行一次系统的优化和提升，为公司的长远发展奠定基础,短期目标： 在对企业全面调研的基础上，设计公司的多项目管理模式和组织管理体系 梳理和优化公司核心业务流程，建立起流程型企业 在完善和优化流程的基础上，完善公司的绩效管理体系 中长期目标： 通过项目互动和培训触动、改变员工的思想观念，为企业的战略执行能力力的提高和现代企业文化建设奠定良好的基础； 通过项目培训相关的管理人员，提升现代管理理念和管理水平，使公司走上规范化管理之道，从而成为企业长期发展的动力。,21,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司
23、,根据我们的经验，企业的管理提升需要在以战略为核心的致胜三角形结构之上进行系统的思考,企业战略,业务流程,组织和管理模式,管控模式 组织架构 授权体系,战略支撑体系,行政后勤,财务管理,IT系统,其他关键举措,研发 生产 营销,人力资源,战略是组织流程的基础，对既定战略进行深刻理解是管理改善的前提条件,组织和管理模式是管理的基本骨架,流程是运作的基本载体,战略的管理支撑,22,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,根据上述任务目标，以战略要求为出发点，标杆企业为参照，衡量现状能力与战略要求的差距为输入，以可操作的制度流程与规范为输出，变革管理为方法贯穿其中，是解决问题的思考逻辑,公司现状审视,发展
24、战略理解,总部定位、管控模式,公司总部和项目公司定位设计 总部对项目公司管控模式 组织框架,关键管理流程 核心业务流程 绩效管理体系,职能细化 权责体系 岗位体系,行业标杆研究,观念转变 培训推动 知识转移,变革管理,23,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,第一阶段管理诊断/战略理解/标杆研究：对公司的深度调研是咨询的起点，我们将通过深度访谈、问卷调查、资料分析、专题研讨等方式对组织进行全面调研,深度访谈,资料汇总分析,问卷调研,就发现与中渝物业沟通,前期沟通调研,工作步骤,主要工作目的,主要工作内容,与中渝物业领导和项目工作小组沟通 阅读中渝物业相关资料信息,双方建立信任与认同 掌握公司的基
25、础信息资料,双方选定访谈人员名单 咨询顾问与选定的人员以及相关方（如果有必要，考虑上下游和同业人员）进行一对一的深度访谈,在短时间内全面系统的了解中渝物业的组织管理体系现状 获取第一手的现场资料,设计调研问卷 按照一定范围和比例对公司员工进行问卷调研,获取不同层次、不同部门人员提供的相关信息，更全面地了解中渝物业的组织管理现状,汇总各种调研方式获得的信息 对缺失的信息进行跟踪收集 对信息资料进行分析,总结中渝物业现状的问题、为整个咨询项目的方案设计、进程推进提供基础信息,就发现与中渝物业领导和工作小组沟通,对中渝物业的现状进行归纳、总结，提出下阶段工作思路与计划安排，与中渝物业达成共识,24,
26、北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,从组织、流程和绩效管理体系三个方面的诊断分析有助于我们了解公司的能力现状，尊重现实，突出重点,组织诊断,管控模式的合理性与清晰度 组织机构的合理性 组织运行的顺畅性 组织功能的完整性 组织与战略匹配性,业务流程系统诊断,项目策划系统 建筑设计系统 招标采购系统 成本管理系统 工程管理系统 营销管理系统 客户服务系统,绩效管理体系诊断,计划管理系统 财务管控系统 监控系统 其他支撑系统,绩效管理的可操作性 实施情况 运作结果分析,25,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,组织的全面诊断将从静态结构和动态运行两方面进行,26,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,流程诊
27、断主要关注流程的效率、风险和成本，以评估现有流程的绩效表现,问题描述,【缺乏现场预算员的核价工作】项目经理签证的权限没有界定清楚，1000元的工作也向上签呈，导致周期长，影响工程进度。【活动周期较长】签证流程快的周期要4天，慢的要17天，主要是工程部和预算部审批的周期比较长。预算部审批时间过长是因为各部门提交资料不充分。【签证反馈不规范】办公室负责签证跟踪，但各部门反馈往往不及时甚至没有反馈。【流程活动顺序错误】因时间要求紧，流转周期长造成实际操作中先施工后签证。【未考虑到对成本管理流程的影响】决算时是以签证形式反映此部分成本支出，无法准确反映设计变更时成本影响。,1,2,3,4,1,2,2,
28、4,5,3,5,27,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,流程系统性诊断示例,公司流程 框架,业务模型,人力资源,策划 定位,规划 设计,工程 管理,营销 管理,客户 服务,业务主流程 及子流程,操作指导及表格,概念 设计,方案 设计,初步 设计,施工图 设计,施工过 程配合,主流程:,一级子流程:,二级流程:,行政,财务,流程框架反映了公司的业务模式 主流程反映了部门之间的协作关系 子流程和操作指引反映了具体的操作过程，支持主流程，活动或职能具有单一性 流程的系统性诊断将关注制度文件的体系协调性,28,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,流程可操作性诊断示例,程序中关注操作部门及活动顺序,而指引
29、中关注具体的操作方法 有些流程会根据流程的关注目标采用多路径选择,以保证流程的可操作性,如设计变更和签证会根据估算的金额或者变更的影响采用不同的审核流程,制度或者办法中一些关键活动没有详细说明具体的操作方法及责任部门； 流程没有可选择性操作，这会造成无法操作或者操作困难,如右图的认购流程，如果出现客户在过程中违约情况，会使操作员无法依照流程操作,标杆企业在制度制定过程中充分考虑可操作性,某项目公司的客户认购流程,制度在制定过程中对操作细节的考虑程度不充分，制度不够精细化，造成可操作性不强,29,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,流程精细化诊断方面，将采用benchmarking的方法，寻找改进
30、空间,项目后评估,30,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,企业 战略,组织 目标,企业 精神,绩效管理系统： 维护和更新,绩效管理管理系统,岗位 职责,考核体系是否基于公司战略和发展规划来设计？ 考核项目有无紧密围绕机构和岗位设置？ 考核内容有无紧密结合工作目标和计划？ 有无达到绩效目标需要的行为和能力要求？,考核工具是否科学有效？ 考核流程是否完整、顺畅？,考核结果有无有效的激励机制来支持？ 有无与培训和职业发展挂钩？,考核体系是否有定期优化？,主要回答的问题：,绩效管理体系诊断将关注体系的可操作性,31,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,对中渝物业战略的深刻理解是管理模式设计和管理改善的基
31、础，因此将对中渝物业的发展思路进行系统的提炼和梳理,中渝物业要成为什么样的企业？ 用什么样的指标来衡量总部的战略目标是否实现？ 在多元化拓展的过程中什么是中渝物业的核心竞争力？中渝物业应优先发展哪些业务？ 中渝物业应选择性发展哪些业务？ 中渝物业应退出哪些业务？ 这些业务五年的量化业务目标是什么？商业模式的选择？区域、产品、价值链？ 核心能力？ 时间规划？,远景目标,业务组合战略,竞争策略（在哪里竞争/如何竞争/何时竞争）,32,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,利润收入,区域,产品,价值链,资金资源,人力资源,核心能力,销售收入,我们将要重点发展哪些区域？,我们专注于哪类产品，产品线如何规划
32、？,我们重点关注价值链哪些环节 ？做投资商还是开发商？,能否获得充足的资金保障，主要的融资渠道是什么？,以专业化发展配置为导向，还是基于项目需要配置为导向？,我们需要培养什么样的核心能力，我们的核心竞争力是什么？,我们对销售收入的增长预期是多少？,我们对利润收入增长的预期是多少？,具体而言，我们将通过高层访谈和战略研讨会明确可能影响管理模式的有关战略的八个核心问题,33,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,同时将对标杆企业进行研究，能使我们借鉴好的经验，最大程度规避管理变革的风险,静态标杆研究,动态标杆研究,选择什么样的企业作为标杆？ 标杆企业的管控模式如何？ 为什么采用该种管控模式？ 对于中渝
33、物业有何借鉴意义？,随着标杆企业的发展，该企业的管控模式发生何种变化？ 为什么会变化？ 对于中渝物业有何借鉴意义？,万科、复地从专业化总部向战略型总部转型的前提条件是什么？ 上实地产进行专业化整合的战略意图是什么？新的组织架构运行有什么优缺点？ ,34,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,第二阶段管理模式设计：在对企业进行深入了解以后，将结合标杆研究的成果以及我们的专业经验，设计管控模式和组织流程的框架,公司现状审视,发展战略理解,总部定位、管控模式,公司总部和项目公司定位设计 总部对项目公司管控模式 组织和改善框架,关键管理流程 核心业务流程 绩效管理体系,职能细化 权责体系 岗位体系,行业标
34、杆研究,观念转变 培训推动 知识转移,变革管理,35,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,通常总部对下属公司根据其管控深度和管理手段，可分为财务管理型、战略管理型和操作管理型三种,财务管理型,战略管理型,操作管理型,分权,集权,以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门投资回报 通过投资组合优化业务结构 追求公司价值最大化财务控制 人力资源管理多种完全不相关产业的投资运作,以战略规划进行管理和考核， 总部一般无具体业务管理部门业务组合的协调发展 投资业务的战略优化和协调 战略协同效应的培育财务控制 战略规划与战略控制 人力资源管理相关产业领域的发展,通过总部管理部门对业务日常经营运作进行管理
35、业务经营行为的统一管理 公司整体协调成长 对行业成功因素的集中控制与管理财务控制 营销/销售管理 网络/技术开发管理 新业务开发 人力资源管理单一产业领域的运作,总部与业务部门的关系,发展目标,一般 管理手段,一般业务应用方式,36,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,管控模式受多种因素的影响，其中发展战略、内部能力和外部要求是关键因素,组织和管理模式,其它企业的组织体系有什么地方可以值得复地借鉴？ 这些成功的经验和做法如何有效地运用？,新的组织模式如何解决目前存在的各种问题？ 内部人员对未来的组织体系和管理方法有什么期望？公司的人力资源匹配吗？ 公司的领导风格是什么？ 目前变革的动力在哪里？,
36、企业的外部市场环境对组织 结构设计提出了什么样的要求？ 新的组织结构需要具备什么样的特点 才能有效满足市场竞争的需要？ 外部市场要求公司各个层面拥有什么样的能力？,公司的区域战略、产品战略、商业模式是什么？ 需要制定什么样的组织结构来支撑未来战略的发展？ 企业发展战略对组织结构提出了什么样的要求？,企业发展战略,内部管理的要求,外部市场要求,其它企业的成功做法,组织管控模式的考虑因素,37,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,类 型,职能管理型,矩阵式管理型,开发,设计,工程,销售,职责分工,开发,设计,工程,销售,项目部,项目部只负责施工现场管理部门,项目部成为项目执行的负责主体，职能部门成为
37、资源提供、建议与监督主体,优点,对项目环境的反应较慢；需要高层协调工作多，容易形成决策堆积,员工介入双重职权之中，需要公司良好的人际关系和全面的培训,实施条件,项目数量少，特定区域经营 客户定位专一，项目实施环境不确定性低 公司高层介入项目协调工作,项目数量较多，需要人才共享，不适用于全国经营 客户较稳定，但不确定性较高的项目环境 公司有专业技能提升要求,项目管理型,项目公司或项目部,开发,设计,工程,销售,项目公司成为开发工作的全权负责主体,项目执行风险较大；不利于公司职能知识积累和专业化发展,跨多个地域经营或客户需求变化多项目管理 前期的客户定位非常准确 更强调项目产品对客户需求满足程度,
38、项目部,缺点,职能部门内部实现规模经济,对项目环境反应迅速，便于实现项目产品的创新和技术专业化的提升,对项目环境反应灵敏，清晰的产品责任，容易达到客户的满意,就房地产企业的组织结构而言，根据对项目的授权程度大约有以下三类,38,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,从资源整合和专业能力建设的角度考虑，矩阵式管理模式为大多数房地产公司所采用，特别适用于本地多项目管理的开发。异地项目管理大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多的自主权,典型房地产企业矩阵管理模式,39,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,就矩阵式管理模式而言，根据
39、项目部的定位和项目总经理的权责大小，又有强矩阵和弱矩阵之分,40,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,异地项目大都以项目型管理为主，总部更多的从投资决策、产品定位、规划设计、项目预算、盈利目标等角度进行控制，当地公司拥有更多自主权,41,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,在实际操作中，往往因为项目的区域、股权特征、产品特征、规模甚至人力资源的配套状况等因素采用多种方式的管控模式,本地大型项目部（独立项目部，矩阵制）,非房地产开发业务公司（物业/酒店公司）,异地合作项目公司,本地小型项目部（项目管理部管理）,管控原则： 在公司治理结构的框架下尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环
40、节由集团进行审核决策,管控原则： 部分权力下放，保证决策效率 实行项目责任制，但全程责任由更高层经理担任 关键环节由集团进行审核决策 专业环节由集团进行监控,管控原则： 尽可能权力下放，保证决策效率 实行项目全程责任制 关键环节由集团进行审核决策,管控原则： 绝大部分权力下放，保证决策效率 集团掌控战略、财务、人事与计划预算审批,42,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,事实上，管控模式和组织架构总会根据公司发展战略、不同的资源现状等做动态的调整,万科2000年前采用战略型总部，2000-2004年采用集权型专业总部，2004年以后开始新的一轮放权 复地2003年起建立矩阵制专业总部，2006年
41、开始建立总部区域项目三级架构 广州侨鑫集团于年起放弃专业化职能制模式，采用项目公司制，原因是原有的方式效率太低了,顺驰2006年3月以前采用放权型的区域公司制，3月以后开始了大规模收权行动，改为两级架构 协信集团2004年前采用事业部制，2004年以后开始建立专业型总部， 上海实业2005年开始大规模的重组，旗下多家地产企业开始了集权整合,从分权到集权,从集权到分权,43,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,因此我们将在对战略深刻理解、对现状科学分析的前提条件下，并参考标杆企业的成功经验，重新设计和定位总部对项目公司的管控模式,产品、区域、价值链 能力建设要求 三层面规划,组织 流程 人力资源,
42、静态标杆 动态标杆,总部/项目公司定位,集分权设计,组织和职能设计,运作模式,项目公司为施工组织主体还是经营主体？ 是成本中心还是一个责任与利润中心？ 公司运作应该是以任务型驱动项目部还是以项目为龙头驱动职能部门？矩阵制运作还是职能型运作？ 招标与采购的权限如何分配？ 设计以及设计变更的权限？各类方案的权限？ 成本管理与控制权限？工程付款的权限？ 营销权限如何分配？谁有权对营销方案决策？广告方案决策？价格与销控进度？ 组织架构如何设计？是采用两层结构还是采用三层的区域中心结构？ ,44,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,投资 策划,土地 获取,项目策划,销售 管理,售后 服务,建筑设计,采购管
43、理,产品实现过程,工程管理,物业 管理,总部 定位,管控 深度,管控 内容,决策、技术支持,监控,支持、服务,强管控：风险和收益,中管控：基于能力平衡,弱管控：基于能力平衡,全过程参与：项目论证（新项目发展管理、项目可行性研究方法、发展规划、重点区域、重点地块项目决策） 关键节点决策：项目策划（产品建议书指引、市场客户产品定位技术分析方法、产品定位听证决策）；设计管理（设计输入标准的要求、产品技术（工程）标准制定、设计输出标准、图纸检查指引,关键过程监控：采购管理：战略采购供应商确定、战略采购协议的批准、战略采购价格确定（必要时）、采购的备案和监控（监控）工程管理：工程进度的监控（信息报表监控
44、）、工程质量检查指引、工程质量监控（定期质量巡查、报表监控）、目标成本监控（限定范围、事前确定、事中预警监控、事后评估监控）、目标成本审批、成本考核指引、成本考核、工程专项审计,关键过程：营销管理：销售管理指引、营销技术支持、营销策划方案的备案、营销价格的听证客户关系管理：客户关系管理技术支持、客户满意度调查分析、客户投诉监控,就具体的管控模式而言，我们将首先确定对下属项目的管控原则 例：基于价值创造以及风险平衡的价值链管控原则,45,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,在这个原则框架下，先清晰的界定总部与下属项目公司的定位,总部 职能定位,资本运作投资管理中心,房地产运营管理中心,财务管理中心
45、,人才管理中心,品牌管理中心,战略管理中心,总部投资项目的决策总部投资管理流程优化,房地产项目投资策划 房地产项目策划方案监控 房地产项目的资金、预算、成本管理房地产项目规划设计管理 房地产项目业务流程优化,管理总部资金使用 管理总部各项债权融资活动 监控各子公司主要财务指标 总部预算管理,制定总部发展战略并监控实施 制定房地产业务战略，并监督实施,对下属企业核心人才进行考核、激励、任免等方面的管理,对总部核心品牌进行统一管理 规范下属企业的品牌使用,指导下属企业进行人才规划,46,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,详细界定总部和项目之间的集分权原则,职能,总部,业务单元,说明,参与度高,参与
46、度低,集团战略,经营单元战略,财务,人力资源,法律法规管理,技术决策,新产品/服务的开发,营销,销售, 集团战略为总部中心的工作重点, 总部指导和评估业务单元战略, 财务仍然是一个重要的核心职能，经营单位进行日常的会计业务, 由总部设计职业发展道路及管理高层人力资源, 只能保留少量的当地法规管理人员, 业务单元负责技术决策，总部予以批准和指导, 总部可以发展全国范围的销售队伍，负责全国性大客户的开发与发展。业务单元为销售重心, 总部对跨经营单元产品/服务开发进行统筹, 总部侧重于品牌控制和全国范围内的沟通,案例,47,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,并根据管控模式的要求，重新设计中渝物业的组
47、织架构，并在设计过程中考虑现状和未来，保证顺利的过渡和可操作性,48,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,在确定好管控模式和组织机构的基础上将明确总部和项目之间的权责,49,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,并依照流程顺序确定各部门的关键职责,50,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,同时明确对下属项目公司的管理控制原则,控制内容,指标控制,权限控制,人员控制,信息控制,收入、利润两项指标为主 其他事务性工作 对于主营业务的子公司，控制指标还包括费用、工资总额等。 主要依靠经济责任书控制,具体的人力资源管理活动（招聘等）由子公司负责，集团负责人力资源规划； 子公司的投资、资产处置、技术改造等在一定
48、限额上，由集团审批。,财务人员由集团委派； 子公司CEO的薪酬由集团发放，并享有集团公司一定额度的股权购买权； 子公司高管的横向流动比较经常。,子公司CEO每月向集团总裁述职；子公司经营、财务部门定期向集团对应部门传送报表； 子公司人力资源、工资报表必须上报集团公司； 集团对子公司进行定期审计。,51,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,第三阶段细化方案设计：在管控模式和组织流程的框架确定的基础上，将对多项目管理模式进行细化设计，确保可操作性,公司现状审视,发展战略理解,总部定位、管控模式,公司总部和项目公司定位设计 总部对项目公司管控模式 组织和改善框架,职能细化 权责体系 岗位体系 关键管理流程 核心业务流程 绩效管理体系,行业标杆研究,观念转变 培训推动 知识转移,变革管理,52,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,在确定关键职责的通过建立部门RACI表，明确部门分工，确定部门职责,53,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,通过流程分解的方法，部门内将职责分解到个人，重新修订和细化员工岗位说明书,54,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,根据管控原则进行授权体系的设计,55,北京钧涵基业企业管理顾问有限公司,流程体系是运营系统的重要部分，企业良好运作的保证，管理流程、业务流程及其程序文件共同构成了企业流程体系,
