1、高绩效团队建设讲稿,主讲人：许红华 中国矿业大学管理学院 E-mail:xhh691163com,主要内容,团队的概念及作用团队的生命周期如何建立高绩效团队团队成员角色（BELBIN测试）团队的动力源团队的管理,主要目标,创建高绩效团队 发挥 1+12 的效力,团队的基本概念,团队就是由少数具有互补技能，愿意为了共同的目标与绩效互相依赖、互相承担责任的人组成的具有共同规范的群体。,对团队概念中的几个词语理解,团队为什么重要,激烈的竞争将使组织面临超乎寻常的压力，个人力挽狂澜的英雄时代日趋结束。 当环境变得越来越复杂时，靠任何一个人来解决所有的问题，都变得太困难。 组织扁平行政地位淡化，集体解决
2、问题产生协同作用，其创造的成绩比个人的大。,1+12？,团队特征,清晰的 目标,恰当的 领导,内部 支持,应变 技能,相互 的信任,相关 的技能,一致的 承诺,良好的 沟通,外部 支持,有效的团队,优秀团队的表现,共同的目标 稳定的工作系统 解决复杂问题的能力 因集体协作而提高工作效率 与时俱进持续改善创造优良绩效,团队作用,减少无效竞争,知识共享,促进交流,实现共同目标,团队的生命周期,第一步：形成阶段第二步：动荡阶段 第三步：规范阶段第四步：执行阶段,团队发展各个阶段,团队发展阶段1形成,主要特征：定位、形成信任、目的和目标 行为和贡献： 不表达自己想法 一点或没有冲突爆发 目标不明确，不
3、被理解和接受 深入的倾听和共享信息 信息被扭曲，缺乏审查 决议由积极的成员主导 领导力是职位化的或暂定的 领导力由成员检验 小组合作不受关注 小组会议效率低（结构、议程、时间等）,团队发展阶段2动荡,主要特征：内讧、冲突 行为和贡献： 成员对各自区域有很强的保护性 公开的或隐藏的敌意 目的不断被回顾和推翻 虚假的共识（组员不愿表达真实感受和观点） 继续明确目标需求 行动的正确性经常受到质疑 缺乏倾听与共享 组员为自己的立场争斗 寻求“快速”答案 决策进入僵局 决策由老板或权力最大的人进行 领导力受到抵抗 权力斗争普遍存在,团队发展阶段3规范,主要特征：规范、目标/职责明确、承诺、执行 行为和贡
4、献： 目标相关工作存在公开诚实的不同观点 团队成员自信地表达不同意见 目标多数成员同意 有效倾听和信息共享 决议有时基于个人专业能力 领导力得到普遍支持 领导力支持个人差异的影响 团队通过决策程序进行决策,团队发展阶段4执行,主要特征：综合、高绩效、补充 行为和贡献： 支持的、坦率的、富有表现力的沟通 忠诚于清晰的、具体的前景 极好的、迅速的、直接的倾听和信息共享 决策通常以协商一致的方式制定 如果团队同意的话其它决策方法也能被使用 团队成员受到领导力的高度支持并可以自由发表不同的意见 任何必要的时候小组的运作流程都会被讨论，来帮助小组更好的合作 所有的小组成员都能够监督和发起对小组运作流程的
5、讨论 高质量的产出 所有组员都致力于促进任务和关系之间的冲突的早日解决,团队稳定状态的形成,外部的工作角色分配 内部的由个人特质所决定的自然的角色分配 两种角色分配完成并达到一种动平衡状态，团队即告稳定,如何建立高绩效团队,明确的团队目标共享资源信息，注重回顾总结不同的团队角色良好的沟通、合作共同的价值观和行为规范归属感、团队精神能进行有效指导、支持和有效授权,1、团队愿景与目标,团队共同目标+,行为准则 执行目标 成功尺度,团队愿景,团队成员,团队被授权完成一个共同的目标，必须开始建立自己的愿景，而且愿景和公司的总策略相一致的。,团队目标设定,共同目标,共同向前,联合成一体,信任和依赖,目标
6、肯定环,互不相容,低调&微弱 成功,战胜&避开,猜疑&怀疑,目标否定环,建设性争议是决定成功的有利因素： 1、公开的标准 2、分散的反对意见 3、交换相关来源的意见 4、表明个人观点 5、合并想法,相互协作,相互竞争,2、团队精神,团队精神是团队中的成员都自觉地将实现团队的共同目标置于一切利益之上的一种职业素养。,团队的强弱取决于团队中 最弱的人（木桶原理）,公平竞争 我为人人，人人为我 个人无所谓，团队最重要 进攻能进球，防守好才能得冠军 凡事须从积极方面考虑 有了更好的方法，再提批评建议,团队精神,团队精神的主要表现,相互帮助,相互欣赏,相互鼓励,相互信任,团队精神存在的前提,团队成员自己
7、有追求目标 相信团队的目标可以实现 对领导人抱有信心 相信领导和其他队员会为自己考虑 相信自己受到了公平待遇 较好的工作条件,如何营造团队精神？,鼓励团队成员的相互支持 要一起培养团队 要让不同的人负责不同的项目 要给团队足够的信息 要把每个人看作团队中的一个成员,团队精神的培养,具有可培养性和可塑造性，方法有： 进行理论教学 “中性任务” 训练 集体游戏活动 经常性的主题研讨会 建立学生化的团队规则,团队常见问题,个人或群体感到不公平 个人或者群体感到被排斥在团队之外 直接的个性冲突,团队问题的解决之道,一个负责人 改组 增加团队功能的灵活性 将相互冲突的团队成员隔离 与其它团队交换 吸收新
8、成员,1. 没有行为榜样 2. 不能衡量业绩 3. 团队泛滥 4. 强调个人 5. 竞争文化 6. 成员过多,团队易犯的错误,团队核查表,角色安排合适 每个人都受到激励 每个人都清楚团队以及个人目标 矛盾最小化 确保人们有了问题后，愿意首先和你交流 减少和淡化难以相处的人的作用和影响,团队精神的表现和缺失,团队精神的表现 1、自豪感、集体荣誉感 2、良好表现、优质服务 3、员工间互相依赖、合作 4、共同目标、群策群力，共享成果 5、和谐的员工关系 6、勇于负责， 7、尊重员工的人格，帮助员工成长。 8、培养员工的忠诚 9、团队的酬劳鼓励、奖励、交际,对团队的误解,把组织等同于团队 把与团队之间
9、的关系看成是雇佣关系 把个人与团队的关系当成依附关系 狭隘的集体主义 不相信团队、不信任团队成员,对团队的误解,把自己湮没在团队中 局外人 对团队期望的偏差 把团队当成一种工具,3、团队沟通 沟通是提高团队效率的前提有效沟通的技能 如何提问 如何倾听,有效的沟通模式 发出信息 接受信息,无沟通,部分沟通,完全沟通,有效的倾听技巧 意译语句 意译情感 复述 引导,聆听的原则适应讲话者的风格 眼耳并用 首先寻找理解他人，然后再被他人理解 鼓励他人表达自己 表现出有兴趣聆听,反馈与指导 有效的反馈 描述具体行为 包括所列行为的一个例子 描述该行为如何超出、达到或无法达到你的期望和要求。 描述这些行为
10、所导致的结果。,团队角色与组织角色的差异,团队人员基本要素,贝尔滨博士 提出的六个要素： 一个负责人 一个强有力的播种者 心智要有较好的分布 个性的分布应该能够覆盖较多的团队角色 成员的个性特征应与责任有较好的匹配 对团队角色不均衡的识别以及调整团队的能力。,团队角色的启示,每一种角色都很重要 一个人不可能完美，但团队可以 每一个角色都有优缺点，要用人之长，容人之短 尊重团队角色差异 合作能弥补能力不足,团队内的角色分工,团队角色,实干型,挑战型,独立型,冷静型,协作型,客观型,社交型,自律型,团队角色的认知,认知自己的团队角色认知他人的团队角色让他人认知自己的团队角色,BELBIN的测试介绍
11、,背景资料测试说明阿波罗团队,Belbin测试的产生过程,R. Meredith Belbin英国剑桥大学的博士 在英国Henley管理学院进行 调查、研究历时9年（1973-1982年） 282个管理组，每组一般有6名成员 在英国和澳大利亚被大量的组织和企业所采纳,测试的几点说明,揭示的是一种倾向 测试中没有失败者 与种族、性别无关 不涉及“心灵层面” 目的是避免出现“阿波罗综合症”,规 则,分发试卷 给每个部分中能够最佳描述的行为的句子打分，累计10分。(可同时给不同的句子打分，也可只给一个句子打10分) 每页答卷时间为2分钟 按要求累计总得分 对照标准自我分析,自律型-实施者,与集体高度
12、一致- 忠诚 将想法和计划转化为行动 系统和高效地执行计划 需要在一个具体的工作框架内工作 自我控制、现实的、并有一般常识 缺乏创造力 -怀疑新事物 以任务为导向 -能完成乏味的任务 承受压力的能力很强,客观型-协调者,确保团队目标-组织创办团体和利用资源 能够在合作中鉴别出强弱 确保合理使用每个人 性格外向-善于交际 领导人 -能激发他人潜能 具有个人魅力，树立其信心 稳定-自律 即使在重压下也能保持领导地位 一个好的倾听者-信任同事,挑战型-塑造者,持续前进-精力充沛 性格外向-自信 能够吸引或摆脱他人 以任务为导向-不适合团队工作 好辩论、挑剔、好斗-痛恨无力的辩论 能辩论-但不记仇 容
13、易失落和傲慢 以结果为导向和缺乏耐心,独立型-播种者,创造新见解和解决办法-基本的和原始的 关注全局-而不是细节 独立-有才智 “好高骛远”-不切实际的 不善于表达自己的见解 傲慢、自我为中心-性格内向 缺乏自省和接受批评的能力 对团队目标没有特殊贡献 需要关心和赞赏,社交型-倡导者,性格外向、放纵、洒脱 识别外部的发展和资源 好奇-发掘潜在的机会 善于合作和谈判-尤其在项目前期阶段 繁忙-参加很多会议 单独作业能力差、容易厌倦-要求从团队那里得到激励 善于开头-后劲不足（虎头蛇尾）,分析问题-有才能 性格内向-不善交际 评估各方面看法以便团队做出慎重的决定 深思熟虑-做决定很慢 冷静、挑剔、
14、客观-不搀杂感情因素和个人看法-一个强硬的战术批评家 不具备独特的创造性或灵感，但是稳定 对团体不敏感,冷静型-监测评价者,协作型-团队工作者,一名协调员-承认并会消除个人冲突，减轻压力 谦逊、敏感、通融 受欢迎-一个好听众 有增强团队精神的能力 优柔寡断，害怕竞争和感情对质 在团队里很低调，不在团队时，令人想念,实干型-完成者,对未完成的任务设定优先权 追求细节-完美主义者 害怕灾难 严格自律-品质坚强 工作比成功更重要 性格内向-以任务为导向 对团队精神贡献不大 在平稳的形势下发挥出色-不适合快节奏 对做事敷衍了事的人感到不耐烦,专 家,专注于获取高度专业化的技能或知识。 对他人及他人的工
15、作不感兴趣，不合群。 专注，积极主动，献身精神。 能在酬劳较少的情况下提供知识和技能。 仅仅奉献于有限的领域，不能注意问题的宏观面。,BELBIN 的团队形象测试,不稳定的： 挑战型 性格外向的： 社交型、协作型、客观型 稳定的： 自律型、冷静型 格性内向的： 实干型、独立型,注意事项,自我比较，也许自已的弱项比别人的强项还强； 避免角色冲突； 个人适应能力有差异，有的人可能适应几种角色，有的人可能只适应一种； 各种类型组合在一起最好； 最好的团队是6人组合。,建 议,注意观察你的团队，因为你不可以改变 和选择，只有去引导。我们不能改变另一个人，但可以鼓励 他们调整自己的行为。区分团队角色(个
16、性、行为)和职能角色 (技能、经验、能力),思考以下问题,作为团队中的一分子，你处于哪个位置？ 团队的其它成员处于哪个位置？ 你所在的团队是一个什么样的团队？ 是否团队中有一些角色没有？ 在团队中，如何取他人之长补已之短？,团队的动力源,有效激励团队成员,人力资源动力,人力资源动力,人性动力,贡献利益分享动力,薪酬激励的核心是建立人力资源动力，而人力资源动力则来源于两个方面,人性动力,管理理念：以人为本 管理表现：人性化管理,贡献利益分享动力,职位薪资设计的具体步骤,1、明晰薪酬策略，掌握企业薪酬理念,2、市场数据对比,3、确定各职等的中位值、级差,4、确定各职等的薪资带宽,5、确定各员工薪资
17、在带宽中的位置,控制薪资总额 的增长,选择适当的薪酬结构,岗位工资、绩效工资、福利津贴、保险分别满足员工的不同类型的需要。 在企业薪酬总额一定的情况下，不同的薪酬结构所对应的对员工激励水平是不一样的。,1,薪酬总额,福利津贴,保险,岗位工资,2,年资,工伤保险,生育保险,失业保险,医疗保险,其他福利,总经理津贴,夜班津贴,职称津贴,学历津贴,特殊津贴,养老保险,季度奖金,基本工资,示例,年度奖金,绩效工资,加班工资,选择适当的薪酬模型,三类薪酬模型的比较,高弹性薪酬模型 (高激励低保健),高稳定性薪酬模型 (高保健低激励),调和性薪酬模型,绩效薪酬所占比例 很高，基本工资等 所占比例很低。,基
18、本工资所占比例 很高，绩效薪酬等 所占比例很低。,绩效薪酬与基本薪 酬等各占一定的合 理比例。,特点,激励性很强 与员工业绩密切联系,员工收入波动很小 员工安全感很强,对员工有激励性也 有安全感,优点,员工收入波动很大 员工缺乏安全感及保障,缺乏激励功能 容易导致员工懒惰,须设计科学合理的 薪酬系统,缺点,不同层级、不同职系的薪酬模型应用应有所区别,切忌不要用一种模型套所有职位！,团队成员激励,激励就是调动积极性。 激发鼓励成员向所期望的目标表现出积极主动的、符合要求的工作行为。激励分为： 内容型激励（层次、双因素） 过程型激励（期望值、公平、强化）,马斯洛需求层次理论,实现理想 成就感认可
19、交往归属 保护 衣食住行性,生 理 需 求,安 全 需 求,社会需求,尊重需求,自我 实现,保障因素,激励因素,双因素激励理论,企业政策、工资水平、工作环境、劳动保护,表现机会、奖励、成就感、责任感、发展期望,激励手段的综合使用,个人能力,任务难度,目标引导行为,高成就需求,评估标准,正负强化,公平原则,主导需求,努力态度,工作绩效,组织奖罚,个人目标,激励团队成员的原则,认清不同激励对象之间的差异 把握好个性化激励 锁定的目标是跳起来够得着的 使激励对象与其职责相匹配 检查公平公正性 激励与绩效挂钩 物质与精神双激励,团队成员的满意度与忠诚度,个人目标与团队目标统一 在团队中寻找到归属感 个
20、人的努力会得到认可 绩效的评估是实际的 组织的奖罚是公平的 激励内容有效满足对象的需要 不断循环，由目标来引导行动,团队成员动力曲线,时间,成就/发挥,厌烦阶段,动力,享受阶段,饥饿阶段,动力曲线,团队成员潜能激发挥原则,人的一生都在尽可能发挥全部的潜力 1、完全投入到新的挑战中去。 2、把这项任务看成是真正的挑战 3、他乐于接受这项挑战 4、他全力以赴并超越了自身的极限 5、他感觉到自己能胜任这个任务 6、他学到了新的销售策略 7、他感到自己进一步提高,团队的管理,团队的管理过程 团队的人员管理 团队的角色与职责 团队的领导 团队的组织氛围 团队的绩效,团队的管理过程,确立团队要求,核心组,
21、招集关键的人,团队发现,定义目标和范围,识别技能,团队发布,团队形成,团队终止,庆贺成功,重新指派团队 成员,回顾和学习,对照目标衡量成就,角色分类,改进流程,及时培训,评估团队,行动计划,业绩评价,演练冲突管理,确定团队 运作指南,确定方向,决定责任制还 是自制的团队,定义角色和职责,团队训练,监控进度与目标 的对比情况,团队如何选员是达成目标的一个重要环节,个人 素质,组织 气氛,职位 要求,管理 风格,组织绩效,组织绩效模型,职位要求 个人素质,管理风格,组织气氛,最终绩效,团队人员的组成差别,团队人员素质,智能与技能,技能,动作技能,心智技能,心智技能：是指借助于语言在头脑内部的，以一
22、定程度组织起来 ，并能 顺利完成某种认知与心理活动任务的智力动作系统 动作技能：是指表现在外的以完善合理的方式组织起来，并能顺利完成某 种活动任务的技体动作系统。,团队的角色提供了运作和支持性的基础,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队成员,团队领导,团队共同 的目标,团队的 赞助人,团队指导者,执行教练,执行委员会（Executive Steering Committee）,团队指导 教师,运作性基础,支持性基础,自我导向的团队意味着人们在从事同样名称的同样工作时将担任新而不同的角色,团队,为一个共同的目标相互负有责任 定义团队结构和责任 建立和开发业务衡量 团队支持、开发
23、和引导,参与团队活动和承担 关键角色 支持团队价值和行为 提出和/或表达威胁团 队成功的问题,引导团队绩效走向 预期的结果 引导团队决定业务 策略/方向 共担面向结果的团 队相互责任,团队成员,团队领导,定义业务成果 定义衡量标准 指定预算 任命团队 解决团队问题,提供团队动态指导 引导团队流程 确认必要的工具/技巧 观察团队会议并提供反馈,员工绩效和开发 帮助员工职业成长 招聘、培训和培养能力 很强的员工,团队赞助人,绩效引导,团队顾问,角色和职责团队全体要为成功地取得期望的绩效结果负责,业务有效性 交付可获利的服务和解决方案 明确、评估和利用资源和技能 平衡工作负荷 做出后备、交叉培训（C
24、ross-training）及覆 盖范围（Coverage） 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队工作 定义团队结构和责任（Accountability） 明确角色、职责和期望 在团队内和团队间确保有效的沟通和协商 明确、评估和建议认同的事物（Recognition）,团队职责：,业务控制/处理（Processes） 制定和维护业务评估 确保状态（Posture）审计和资产控制 制定和维持有效的工作程序 确保合适的项目计划和变革管理 确保团队目标和业务总体方向保持一致 团队支持 辅导（Coach）其他人 实践并提升人际技能 发展和遵循团队行为准则 有效地融入团队新成员 构造个人和团队技术活
25、力 （Technical Vitaliyt）,团队的领导,作为团队的领导，一个关键任务是建立信 任。所以团队领导必须： 拥有清晰一致的目标 应该坦率的、公平的和乐于倾听的 果断的 支持其它的团队成员 为团队行为负责 信任团队成员 对团队成员的需要敏感 尊重他人观点 授权团队成员,团队领导者的行为,团队领导者的行为,团队的组织气氛,员工积极性发挥程度关键取决于组织气氛 组织气氛有六个衡量标准 灵活性：官僚最小化及鼓励员工创新的程度 责任性：员工工作自主及敢冒风险的程度 进取性：管理层鼓励员工不断改进追求卓越的程度 奖励性：管理层评价员工时对绩效导向及认可和表扬的程度 明确性：员工清晰了解组织使命
26、和方向及组织架构的程度 凝聚性：员工之间同心同德互相合作愿意付出额外的努力的程度,管理风格,组织气氛70%取决于管理者的风格 美国管理大师麦克利兰认为管理风格有以下六种： 强制型：强调立即服从 权威型：提供长远目标和愿景 亲和型：注重建立和谐的人际关系 民主型：建立默契，产生新思想 定步速型：以自我为榜样，追求高标准 教练型：以对下属长期的职业发展培养为出发点,强制型 权威型 亲和型 民主型 定步速型 教练型,平衡计分卡帮助团队规范绩效,平衡计分卡,影响团队绩效的其它因素,组织和职位特征 报酬结构 环境的不确定 管理控制 可获得的资源,任务特征 复杂性 组织 类型,单项任务能力 任务/知识/技能/能力 动机 态度,团队能力 团队工作技能 团队关系知识 团队态度,工作特征 工作结构 团队规范 沟通结构,团队绩效,结束语,将合适的人用到合适的任务里!,减少无效竞争,知识共享,促进交流,实现共同目标,
