1、房地产企业战略管理及管控模式研讨会中国北京2010年 3月2关于赛普 (SAP) 我们想要做成什么 ? 使命：致力于房地产卓越管理为客户创造并提升价值 愿景：成为中国最具影响力的房地产管理咨询机构客户和员工最受信赖和尊重的公司我们做了什么 ? 创新产品：提供的不断创新的产品与服务 -第五代产品 全过程咨询服务：为 300多家客户 800多个项目 培训服务：接受培训的企业超过 1000家我们做到了什么 ? 良好的客户口碑、领先的客户满意率 ： 80%以上 高度的客户忠诚度： 2009年再签约率 30%以上 ,万科持续服务 6年 ,11家公司3赛普 (SAP)简介有什么优势？ 口碑：良好的客户口碑
2、与高度的客户忠诚度万科持续 6年的咨询服务涵盖集团及 11家区域地产公司金地集团 首创地产和远洋地产持续 3年服务 专业：专注地产，丰富的房地产管理咨询经验 300家客户经验，近 800个咨询项目 价值：熟悉标杆精细化的运作模式管理体系标准、专业管理标准 针对性：基于客户细分的针对性体系设计针对不同客户设计可操作性体系 有效： IT化规划与支持，提高流程执行率流程系统4赛普的咨询范围赛普的咨询范围 构建“有责构建“有责 有序 有有效效 高效”的组织管理金字塔高效”的组织管理金字塔HR管理体系 绩效管理体系战略组织管理 权责体 系运作程序 操作指引 表格模板组织管控体系流程管理体系薪酬管理体系管
3、理支持体系目标与价值战略设计： 战略规划与设计战略梳理： 明晰战略方向，完善战略管理体系赛普能够提供的服务范围组织管理： 建立有效的管控模式及管控边界权责体系： 清晰的权责体系运作程序： 提升业务流程效率操作指引： 实现管理精细化表格模板： 实现标准化管理HR管理体系： 完善 HR的战略性管理作用绩效管理体系： 建立绩效衡量体系薪酬体系： 完善的激励机制支持指导梳理设计有责有序有效知识管理 协同信息平台高效5北京：远洋地产 首创置业 华远地产 天鸿地产 亿城地产 金融街 控股 金隅嘉业 北京华润置地 中国中建地产中国水电地产 北京城建地产等上海： 仁恒置地集团（ 总部、上海、南京 ） 上海世茂
4、集团（香港、国内上市） 上海景瑞地产 上海旭辉地产 上海华润置地等深圳：万科地产 （集团及下属 11家公司） 深圳金地集团 深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳 中铁地产深圳建设集团 深圳合正地产等广 东其他 ： 广州万科 东莞万科 佛山万科 广州美林基业 广州时代 地产 广州合景泰富 广州宏宇集团（星河湾）广州中颐集团 广州敏捷地产 广东龙光地产 等香港 : 华润置地 (总部及下属 5家公司 ) 天津：天津泰达集团 天津仁爱集团 天津永泰地产 天津亚资置业 等江苏：江苏新城房产 江苏国信地产 南京银城地产 南京仁恒地产 苏州常发 等浙江：杭州天阳置业 浙江 众安地产 浙江坤和地产 浙江建工集团
5、浙江华荣集团 浙江郡原地产等山东： 青岛 海尔地产 青岛银盛泰 集团 山东众城地产 山东鑫都集团 山东亚星置业 山东祥隆企业等重庆：重庆金科集团 重庆鲁能地产 重庆隆鑫地产 重庆东 原 地产 重庆南方东银等福建：厦门象屿集团 厦门宝龙地产 厦门联发地产 厦门福信集团 厦门厦商地产 福州三盛地产 等成都：成都华润置地 四川成功企业 成都兴国泰置业 四川长虹置业等陕西：西安天地源 西安荣华集团 西安高新地产 陕西金泰恒业 等其他：亿达集团、云南天佑、吉林力旺、海口长信赛普典型客户 -26个省市 300多家客户讲师介绍6经验： 17年管理咨询经验项目：战略与组织管控流程管理人力资源与绩效管理咨询的典
6、型客户：70多家房地产管理咨询经验 ,万科金地招商地产指定管理咨询顾问万科地产（总部 /深圳 /北京 /上海 /沈阳 /天津 /成都 /广州 /东莞 /佛山）金地集团（总部 /深圳 /上海 /北京 ） 招商地产（总部 /深圳公司）华润置地（香港总部 /成都 /上海 /北京 /合肥 /大连）北京远洋地产 北京华远地产 北京首创置业上海仁恒置业 上海世茂集团 上海景瑞地产深圳卓越集团 深圳中航地产 深圳星河地产西安高新地产 西安天地源 重庆金科集团广州时代地产 广州美林基业 广州合景泰富地产赛普管理咨询 董事长清华大学房地产总裁班特聘讲师北京大学房地产总裁班特聘讲师浙江大学房地产总裁班特聘讲师中山
7、大学房地产总裁班特聘讲师江跃宗 管理博士7讲师介绍 赛普管理咨询公司总经助理 赛普地产研究院院长 10年咨询经验，房地产行业资深管理咨询顾问 为 20多家房地产企业提供管理咨询服务，并被多家服务客户聘请为外部顾问，地产行业典型客户：首创置业 （ 2009年 /2007年，管控及组织架构、业务流程、 HR体系）中建地产 （ 2009年，战略、管控、流程、绩效）当代节能置业 （ 2009年，整合型流程体系设计）北京金隅 （ 2009/2008年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）天津泰达建设 （ 2007年，组织架构、业务流程、绩效管理）远洋地产 （ 2007年，流程审核、绩效管理）北京华远 （
8、 2006年，管控及组织架构、业务流程、绩效管理）西安天地源 （ 2006年，绩效管理 /业务流程）金融街控股 （ 2004年，组织架构、薪酬绩效）徐 海8房地产企业战略管理（第一天）财务策略 业务策略 管理策略企业战略的基本框架9WHO战略定位WHAT战略规划HOW战略实施战略定位外部分析 内部分析 相关者期望宏观环境分析行业结构分析区域环境分析运营绩效分析资源边界分析核心能力分析七元价值观目标定位竞争定位战略整体描述理念体系阶段划分各阶段主题战略目标体系财务目标 业务目标 管理目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标组织管理模式价值链竞争力支持
9、性专项职能规划战略实施策略关键战略举措财务方面 业务方面 管理方面目录101.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围战略定位外部分析 内部分析 相关者期望宏观环境分析行业结构分析区域环境分析运营绩效分析资源边界分析核心能力分析七元价值观理念体系目标定位竞争定位WHO战略定位11宏观层面社会技术政策经济“支柱地位”长期不变与金融系统高度粘合财政收入过度依赖调整需求与逐利需求角力城市化进程人口红利、家庭小型化当前房价是第一话题保增长、促规范、重民生、增收入近期政策“转向”功能需求升级技术发展需求工厂化我们对中国地产行业发展趋势观点支持中国房地产
10、长期发展的根本性因素不变近期宏观经济发展要求和政策导向收紧可能的方向：由土地为杠杆的两极分化两年预测：绝不乐观，饿不死人，行业巨变政策关注点：土地及出让金使用、保障性住房、区别性贷款、高端物业税收、房地产所得税 /增值税中观层面 行业结构12业务模式差异客户细分运营差异无差异参与竞争者多数不稳定少数 少数稳定 多数稳定竞争差异性少数不稳定进入阶段充分竞争阶段垄断阶段寡头竞争阶段寡头形成阶段处于进入阶段，但由于行业天然属性及政策导向，未来参与“ 充分竞争阶段 ” 的主体不会太多，但仍然会有有“实力”的后进入者，强者愈强，未必强由要素竞争向运营竞争转变，适度关注差异化关联行业的匹配发展滞后，短期内
11、产品竞争和产品差异化不易实现，差异化主要体现在基于客户细分的品牌策略对中国房地产行业所处阶段的对中国房地产行业所处阶段的判断13中观层面 行业结构强者愈强2009年百亿企业达到 27家，资金状况明显改观地王频现，一线公司土地估值比大幅提高信贷、资本市场宽松专题： 2009年一线地产公司快速扩张 中观层面 行业结构14行业仍处在“资源要素竞争”的初级阶段关键成功因素主要竞争方式基本特征充分竞争阶段 寡头形成阶段 寡头竞争阶段进入阶段 垄断阶段大量企业进入，传统模式被广泛应用，竞争加剧市场参与者大量退出，差异化被追捧，马太效应，直面竞争且惨烈领先者与追赶者距离渐渐拉开，企业差异很小，只能选择成本领
12、先进入企业无特别条件限制，产品差异性小，竞争少且相关度弱仅有一家 ,无竞争可言无统一方式，差异化或成本领先早期以价格战为主，后期关注差异化和客户细分差异化已经难以形成，成本领先或价格契约，后期关注战略联盟无特别差异 转向与外部利益的平衡 发挥比较优势 ,但仍容易被模仿 卓越运营 适度创新 塑造难以被模仿的核心竞争优势 品牌 创新精细运营品牌价值链整合能力资本运作能力获取生产要素(包含准入资格 )法律和政府的平衡适度创新行业壁垒树立土地 资金 运营 业务模式中观层面 行业结构15行业竞争参与者发生分化051015区域市场份额企业实力潜在的未来领先者集团领跑者：进入行业多年，市场份额领先，企业综合
13、实力强，关注规模扩张及其生产模式挑战者：适当条件可能倍速增长、超越领跑者，或资源背景丰厚、或业务模式领先，关注“未来和机遇”为数不少的追随者（生存者）追随者：既无能力、也无意愿进入前列，关注机会的把握和运营提升，做好自己的事儿挣扎者：市场空间已经极为有限，继续生存下去，必须辟蹊径、傍大款为数众多的挣扎者中观层面 行业结构16竞争加剧，行业竞争格局尚难预计高额利润相对较低的进入门槛利润率较低良好的资源优势建筑 家电 服装 贸易 拥有资金和土地即能进入房地产行业房地产行业利润率一般达到30-40%资金需要寻求良好的出路土地资产盘活行业外企业进入地产业的驱动因素老牌房地产企业已经或即将面对的挑战者长
14、虹 /海尔 /海信 家电制造 大 一般 住宅工业所属行业 发展潜力 运营水平 物业类型 目标区域本地为主中建 /中铁 /中水电 建筑 巨大 发展潜力大 住宅商业 全国性国美 /苏宁 家电零售 大 一般 住宅商业 本地为主凯德 /高盛 /ING 金融投资 巨大 较好 商业住宅 一线城市其他中央企业 多样化 大 一般 住宅、商业、 一级开发 全国性原行业房地产业城建 /城开 /城投 房地产开发 大 一般 住宅、商业、一级开发本地为主微观层面 区域环境及竞争格局17结构仍不平衡，但二三线城市、西部地区快速崛起国家批复的多个城市群和示范区明显拉动投资一线城市快速向寡头垄断格局形成，二线城市成为下一个主
15、战场刚性需求无法释放，改善性需求、投资性需求井喷，高端市场需求平稳专题： 主要开发企业加大二三线城市投资力度 目录181.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围战略定位外部分析 内部分析 相关者期望宏观环境分析行业结构分析区域环境分析运营绩效分析资源边界分析核心能力分析七元价值观理念体系目标定位竞争定位WHO战略定位中国房地产企业当前阶段发展动力19运营资金土地模式资金 银行信贷 资本市场 金融资本土地 机会获取 市场竞争 战略合作运营 目标控制 均好复制 优势竞争 (差异化 )模式 内部一体化 相关联盟 综合联盟房地产企业“扩张驱劢力”目
16、录201.战略定位篇1.1 我们当前所处的环境1.2 房地产企业持续增长的动力1.3 如何实现战略突围战略定位外部分析 内部分析 相关者期望宏观环境分析行业结构分析区域环境分析运营绩效分析资源边界分析核心能力分析七元价值观理念体系目标定位竞争定位WHO战略定位主流模式 :以运营为中心的“品牌客户细分快速复制”模式21万科 :开发运营为根本的“品牌 +快速滚动”模式类似企业 : 中国房地产主流模式，中海 龙湖 绿城等运营资金土地模式品牌溢价： 17%客户细分和快速复制 14个产品系列规划面积占比 50%以上 4个产品系列占标准化产品的 63% 开工到销售：多层 9个月，高层 12个月战略突围 1
17、：以土地资源为核心的“总成本领先快速圈地”模式22中建地产：与政府战略合作、在土地资源上取得比较优势类似企业 : 多以国有企业为主，如泰达、西安高新、金隅等运营资金土地模式【 案例分析 】某央企低价获取土地集的 8个途径战略突围 2：寻求与金融资本对接，谋划未来快速扩张模式23开发资金土地模式金地 :力求“地产金融业务领先 5年”的追赶者，力求在“地产金融”（以及“商业地产”）方面形成比较优势，开发环节标准化程度提高事实上，金地也清楚认识到，商业模式的差异化毕竟是远期竞争策略；当前阶段也必须采用“品牌 +快速滚动”类似企业 : 首创等【 案例分析 】金地集团 700亿可动用资金的组成及产生经历
18、万达的商业地产抵押证券“ CMBS”战略突围 3：以（非相关产业）一体化、战略联盟为手段的“商业模式”24万达 :在商业地产领域一骑绝尘的“商业模式”领先者类似企业 : 华润、海尔，主题地产在某种程度上也可归属在此列，如华侨城运营资金土地模式【 案例分析 】万达的“订单开发”模式首创置业“借力 -联手”实现商业模式的调整战略突围 4：中小企业的战略突围25抑制扩张冲动，低资产前进多种合作模式，增强企业实力迈向“区域洼地”，快进快出把握当前，等待未来 【 案例分析 】龙湖“十年磨一剑”对中小企业的启发“傍大款、谋发展”企业的战略定位26 竞争角色取决于远期的目标，目标存在于企业家的大脑中 与内部
19、能力资源相匹配（ SWOT分析） 中国房地产企业的竞争角色，在绝大多数时候都是以“局部区域”为范围的企业的战略定位27不同竞争角色和竞争姿态的关注点SO 增长动因 WO 亟待补强ST 差异化 WT 审慎 /回避进攻战游击战侧翼战防御战关注发展 SO补强短板 WO差异化 ST关注发展 SO差异化 STWT知不可为关注发展 SOWO 亟待补强差异化 ST企业战略定位的“钻石模型”28确定一种总体的姿态发展空间 发展速度内在动力如何在竞争中胜出参与哪些竞争自下而上形成事实基础自上而下进行战略设计竞争角色定位区域定位 递增阶梯定位业务细分定位 竞争力定位扩张模式定位29目录2.战略规划篇2.1 如何进
20、行目标规划2.2 发现蓝海，创新业务模式2.3 不同企业的区域布局和城市深耕策略2.4 终端制胜，品牌与产品2.5 如何设定财务目标财务策略 业务策略 管理策略战略目标体系财务目标 业务目标 管理目标五维度财务指标体系资源支持条件动态测算模型业务模式目标品牌目标区域布局目标产品目标组织管理模式价值链竞争力支持性专项职能规划战略实施策略WHAT战略规划财务目标：五大维度及核心指标30财务目标体系规模性指标营业收入营业收入净利润净利润预售合同金额预售合同金额总资产净资产总资产/净资产盈利性指标成本利润率成本利润率净利润率净利润率规模性指标总资产收益率总资产收益率净资产收益率净资产收益率资产周转率资产周转率存货周转率存货周转率安全性指标资产负债率资产负债率流动比率流动比率速动比率速动比率成长性指标储备土地估值比储备土地估值比
