1、集团市场营销部,金地营运计划体系介绍,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,目录,营运计划体系定位及其运行现状 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,营运计划体系的设立,上市公司集团化营运管理中的困惑 战略发展规划同资源的对接：内部、外部资源对战略的支持 融资、投资、项目营运之间的对接：用战略主线指引公司经营 战略制定、执行同市场对接：行业环境对战略的支持和制约 战略执行同项目营运
2、的对接：项目生产经营调度 解决办法 集团成立“经营规划小组”，关联战略、融资、投资、项目营运、市场 区域成立“运营管理中心”，对接集团经营规划小组，关联区域发展规划、项目生产经营计划、市场、土地机会 深化项目制管理，完善BSC绩效考核、项目制激励,公司未来的发展规划是怎样？为了确保发展规划得以执行，近三年应该重点关注哪些事情，当前哪些事情会影响到发展规划执行？,营运计划体系定位及其运行现状,高层参谋 公司内部营运管理（投融资、项目营运）、行业外部环境分析、资本市场 战略制定 集团5年战略发展规划 区域3年战略发展规划 战略执行 集团3年经营计划 集团2年投资计划 集团2年融资计划 集团、区域年
3、度经营计划 项目季度营运指标（年度指标分解） 项目生产经营月调度 绩效考核 制定年度职能部门、区域公司营运KPI指标 半年度考核职能部门、区域公司营运KPI指标、下半年度调整审核 考核职能部门、区域公司年度营运KPI指标,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,集团总部职能划分,总部对区域相对放权管理，总部通过对人的管理（人事、财务、成本负责人总部直派）和完善的绩效考核体系和监控审计体系来保障执行。 区域的专业、成熟是体系得以运转的先决条件,集团总部营运计划体系,集团经营
4、规划小组是集团经营的灵魂所在 不同业务口的高度关联，确保战略制定合理、战略执行可行,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 区域公司职能划分及区域营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,区域公司职能划分,金地区域对项目则是集权化的管理体系，通过运营中心来协调区域业务部门对项目的支持。 区域的专业化、成熟度较高，项目团队的执行能力是项目运作的关键,区域公司营运计划体系,对接集团经营计划，并保障项目开发计划的落实和监控 统筹区域各项业务管理，协调区域发展规划,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司
5、职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,四、营运计划实施（会议）体系,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,五、项目制激励,整个投资、激励过程中，区域总经理是创业者的角色 集团公司则是投资者、监控者的角色,目录,营运计划体系运行现状及其定位 集团总部职能划分及总部营运计划体系 子公司职能划分及子公司营运计划体系 营运计划实施（会议）体系 项目制激励（后台体系） 小结,小结,营运计划体系通过两年的运行，基本实现了设立目标，但仍存在着体系运行过程中的局部摩擦；集团同区域之间的相对清晰的职责划分，区域高层的创业者角色，使得区域的执行力得到了很大的增强，简化了集团的管理；总部完善的监控、绩效体系和区域较强的技术力量是保障该体系运行成功的核心基石；,汇报完毕，谢谢！,
