1、总裁批示：华韵集团战略规划（2014-2016）企管部二零一四年一月华韵集团三年战略规划1华韵集团三年战略规划第一部分：前言华韵集团三年战略规划，是综合国家产业政策及过去三年战略执行情况，结合目前集团实际工作状况与未来发展要求而编制的；为更好突出三年战略的具体内容，便于有效地执行和掌握，编制依据不再累述，只在集团企划部留档保存。第二部分：华韵集团总体发展战略（2014-2016）华韵集团未来三年的总体发展规划是：完成“以金融为引擎、实业为两翼，统筹兼顾、协调发展”的战略格局构建，到 2016 年，集团年销售收入突破 10 亿元，资产规模达 30 亿元，人均工资年均增长率 20%以上。1、经营指
2、标(亿元)2014 年 2015 2016 年项目收入 收入 收入增长率 收入 收入增长率地产板块 8 8 0% 8 0%农贸板块 0.5 1 100% 1.5 50%文化板块 0.3 0.6 100% 1.2 100%金融及资本经营板块0.1 0.4 400% 1 250%集团公司 8.9 10 11.7华韵集团三年战略规划22、管理目标：坚持战略导向、推行强势文化，优化管理流程、理清权责关系，建立高效、规范的管理平台，完成以计划管理为主导、审计监察和绩效激励为手段，总部宏观调控、产业中心（区域）自主运营的集团化管理模式。第三部分：产业中心发展战略一、 地产板块发展规划未来三年，地产中心主要
3、发展思路是“创特色、建精品、控成本，完成地产管理团队、营销专业团队及物业精品团队构建” ；为此，应着重做好以下工作：1、依托目前近 100 万的开发规模，细化项目开发流程，在建设过程中完善、提高，快速提升项目建设管理水平；2、积极开展对国内建筑市场的建筑风格、功能设计方案及各类新技术应用信息的收集和研究，尽快形成华韵建筑特色及建设标准，在未来开发建设中反复运用，逐步完善并提高；3、加快地产高层管理团队建设，重点是管理意识及履职能力的提高，重视管理团队的疏导、培训和优化工作，这是地产战略规划得以实现的重要基础；4、加快地产营销专业团队、物业管理团队的建设，制定地产营销及物业团队的构建模式及管理模
4、式，使专业团队的工作技能符合并满足未来战略发展需要。华韵集团三年战略规划3二、商业农贸板块发展战略商贸板块，是集团结合未来资产状况及战略转型需要，新近构建的一个板块，商贸板块构建的速度及质量，直接影响集团资产效益和战略转型；未来三年商贸板块的主要发展思路是：“快速构建商贸板块，形成专业运营能力及管理水平，提升现有物业资产使用效能，规划未来物业资产运营体系；同时择机进军农贸领域，使集团商业农贸板块初具规模” ；为此，要着重做好以下工作：1、立即组建弘韵昊业商贸有限公司（事业部） ，作为未来商贸板块的管理载体；同时加快对管理技术人才的招聘选拔工作，确定企业管理模式及工作计划，尽快形成管理能力；2、
5、对集团所属物业资产进行整合，重点是盈利模式及管理模式的规划，加快管理团队的优化，快速提升项目运营管理水平；3、组织开展对未来资产及整个农贸板块产业规划的研究，规划发展方向，充实项目载体，增强拓展能力，最终完成商业农贸板块的整体构建。三、文化板块发展战略文化板块，是集团 2012 年开始组建的业务板块，期间两年来，有成绩也有教训，但投资文化产业的决心及努力方向不容置疑；未来三年文化板块的主要发展思路及管理要求是：“坚定投资信心、充实管理资源、拓展项目领域、提升管理水平、增强盈利能力” ，为此，要做好以下工作：1、加强对文化产业管理模式、盈利模式及发展模式研究，总结经验、华韵集团三年战略规划4提升
6、信心、充实资源，加大对文化板块的支持、扶持力度，提高管理工作水平，使文化板块尽快形成生产力；2、加快郑州文化大厦建设步伐，快速提升资源整合、区域效益互补能力，并在此基础上，逐步完善和优化管理体系，促进业务与管理能力的逐步提高；3、积极开展文化投资模式研究，建立形式多样、内容各异的文化投资发展模式；同时加快对文化产业融资模式研究，增强文化产业输血能力，提升文化板块自主投资及造血能力，最终完成集团文化投资集团（事业部）的构建目标。四、金融板块发展战略金融业务板块，是集团未来的引擎板块，也是目前重点强化和培育的板块，未来三年的主要发展思路是：“稳定、探索、强化、控制” ，具体来说就是：实现业务管理团
7、队及业务管理模式的稳定，积极探索和创新业务领域，强化和提高业务拓展能力及综合盈利能力，有效控制经营风险和法律风险；具体发展规划可分两个阶段：1、2014 年主要工作是完善并强化业务运营团队，积极探讨公司管理模式和盈利模式，有效利用各种管理手段，大力促进基金发行、财富团队等融资规模，有效开展小规模资本经营业务，完成 2014 年工作计划；2、在完成 2014 工作规划的基础上，进行业务结构调整，在继续做好并基本稳定融资工作的基础上，调整业务方向，向资本经营、银行投资转型，同时加大企业宣传及业务张力，增强企业整体运营实力，为将来企业华韵集团三年战略规划5核心地位奠定基础。第四部分：完成三大转型升级
8、 一、 实现从机会引导型向战略导向型转型1、加强集团高层管理团队的培训、疏导及优化工作，提升高层管理团队战略理解能力及执行能力，增强团队的职业化管理意识，这是集团整体战略实现的组织保障；2、强化对项目执行团队管理力度，从计划和预算入手，狠抓计划和预算的执行过程，保证执行结果，增强项目（企业）盈利能力，为战略导向转型奠定物质基础；3、加强对国家政策和集团环境的研究，完善“控股集团-产业集团-子分公司”三级战略规划编制、评审、执行及管控评价机制；实施结果与主要负责人挂钩；同时，集团定期组织对战略指标及转型升级执行状况进行评估，及时进行管理调整。二、实现企业发展模式的转型升级1、大力发展金融产业，积
9、极拓展金融领域，稳步推进金融业务；同时，通过参股银行及类金融机构等形式，积极构建金融体系，努力增强集团资本投资发展能力，逐步形成产融结合、以融促产、平衡发展的目标；2、加大集团投资管理能力的培育工作，坚持“一业为主、多元并进、统筹兼顾、协调发展”战略思想，结合集团四大板块发展规划，积极探讨华韵集团三年战略规划6多元化投资思路，逐步增加参股、控股投资形式，积极开展兼并收购“吃弱联强”工作，努力培养资本经营体系，实现由独自投资、独立经营模式，向资本经营模式转型；3、加强融资体系建设，科学构建多元化、多渠道、多层次融资管理能力，有效分配及管理融资风险；努力实现以集团总体宏观调控为主，各产业自成体系的
10、融资管理道路；同时，着力构建资本经营体系，合理降低融资成本、增加资本经营效益，最终形成实业经营与资本经营协调发展的格局。三、实现管控模式的转型升级根据集团发展战略规划，未来集团管控幅度将更宽、跨度更广，对管控效能提出了更高的要求。因此集团必须在全面预算管理的基础上，全面建设“动车组”式的管理机制，进一步细化、量化各层级责权利，实现管理效率最大化，加快推动管控模式转型升级的步伐。1、强化集团计划投资管理作用，建立以计划投资管理为主导，以过程管控为手段的全面预算管理体系；将集团总部及业务中心的经营管理行为，纳入科学规范的管理渠道；加强管理评价和激励措施，进一步提升集团整体管理能力及水平；2、坚持“
11、一个华韵”品牌战略，强力推行集团“内部契约化、外部规模化”经营方针，逐步建立以各产业中心为主体的“独立经营、自负盈亏、自我约束、自我发展”的经营体系；同时，实行差异化管理策略，坚持“有扶有控、调控结合”的管理方针，努力培育和提高各产业中心综合驾驭能力；华韵集团三年战略规划73、完善集团责任体系建设，逐步推行集团总部、产业中心及项目公司责权界限；集团总部重点负责：选班子、定调子、谋规划、抓调控、培育新的经济增长点；产业中心重点负责：分解目标、狠抓落实、管理团队、完善体系，保证各项经营目标的实现；各项目公司重点负责：成本、质量、效率及结果。同时优化管控流程、建立责任追究机制、推行管理人员年度聘任制
12、度，努力实现在集团宏观调控下，各事业中心自主经营、自我发展管理模式转型。4、进一步推动股份制改革。本着“事业留人、感情留人、待遇留人”的原则，逐步对下属各公司进行股份制改造，吸纳优秀管理者及核心员工成为企业的股东，为各公司长期稳定发展奠定坚实基础。第五部分、实现“十大提升”1、思想意识的提升1.1、核心是岗位意识和创新意识的提升。各级管理人员肩负着企业发展的使命，管理人员的岗位意识、履职能力以及应变内外部环境变化的创新意识，决定着企业的发展速度和方向。集团将通过培训、管理疏导提升员工的岗位意识和创新意识。1.2、成本与效益意识提升。成本优先、效益优先是企业追求的目标，同时也是企业获得竞争力的重
13、要因素之一；合理管理成本与绩效，首先要从意识入手，其次计划考评部门要把成本管控列入年度、月度绩效评价指标，提升各部门对成本管控的关注度。1.3、强化责任意识的提升，严肃惩处玩忽职守、应付工作行为；努力构建热爱工作、善于工作、乐于工作的良好企业文化。集团将推行岗位华韵集团三年战略规划8聘任制，从形式和内容上强化集团主要管理人员的责任意识。1.4、号召团队协作意识提升，增强集团部门与部门之间、团队与团队之间的协作精神，提升集团协同效应。1.5、加强危机意识，树立“居安思危、未雨绸缪、稳步发展”的风险管理意识，有效规避和抵御风险。集团计划考评部门要把风险管理指标列入年度、月度绩效评价内容，提升各部门
14、危机和风险意识。2、管理效能的提升2.1、加快管理体系标准化建设：包括组织机构科学化化、岗位职能制度化、业务流程系统化、操作规定标准化。2.2、提高考核监督标准化能力：包括考核体系规范化、管理指标明确化、考核评价标准化、检查监督系统化。2.3、规范财务管理标准化：包括核算流程标准化、工作标准制度化；会计审核规范化、财务运行安全化。2.4、实现人事管理标准化：包括招聘用工效益化、人员异动规范化、薪酬体系制度化、履职分析标准化。2.5、生产技术与产品标准化：包括产品体系标准化，产品设计标准化，材料采购标准化，工艺流程标准化。2.6、营销体系标准化：包括营销体系系统化、业务流程标准化、服务标准规范化
15、、物业管理人性化。3、投融资管理能力的提升3.1、强化集团投资管理主导作用；建立重大投资事项集体决策、分工管理、严格考核管理机制。3.2、规范投资项目论证的“八步骤” ，即：项目信息收集和筛选、编华韵集团三年战略规划9写项目可行性报告、产业中心项目初审、集团项目评审、修改补充可行报告、集团评审决策、集团投资部下达执行计划、项目管理执行结果评价；对于重大投资项目，在上会决策前，应组织专业单位进行风险评估。3.3、明确项目论证问责机制。若因情况不实、信息不对称或缺乏风险预判，导致集团利益受损，对相关责任人进行问责。3.4、逐步构建两级复合式融资体系。在投资控股集团和产业集团，分别构建融资业务体系，
16、制定相应工作计划，并对具体管理人员及领导进行专项考核。3.5、创建多渠道、多形式融资思维，在保证工作计划和诚信体系不受影响的前提下，建立以产业集团为主导、合理控制资金使用节奏，有效降低融资压力的工作模式；配合有效的激励手段，科学管理融资工作。3.6、强力推行预算管理，提高资金使用的安全性和有效性。坚持预算先行、过程控制、阶段调控管理原则；建立集团投资部编制下达财务预算、产业集团执行管理预算、集团财管部审核支付预算的管理办法，有效平衡及管理预算；重大预算调整必须上集团全面预算管理委员会集体审核决策。4、资源整合能力的提升随着集团多元化产业发展的逐步深入，对内外部资源的整合能力亟待提升，对参股企业
17、、合资企业的整合和管控能力面对巨大挑战，因此，强化对合资企业的管控，搭建科学合理的管控体系必须高度重视。4.1、要充分整合集团内部资源，优化管理流程、明确管理目标、强化内部协同，并根据内部市场化原则，合理分配及管理资源。4.2、根据不同控股、参股比例，对分公司、子公司、合营公司、参股公司要采取不同的管控模式，按照现代公司法、公司章程及法人治理原华韵集团三年战略规划10则对合资企业进行管控。4.3 在总部完善信息收集及战略协作职能，建立信息收集、分析及管理流程，及时提供管理建议，配合外部资源协作及整合工作。5、内控管理能力的提升5.1、进一步打造全面预算管理体系，围绕集团项目投资计划，全面强化预
18、算计划管理。集团投融资管理中心负责集团全面预算管理体系的建设和管理执行，在各产业集团组建之前负责集团所有经营部门的全面预算管理及评价工作；产业集团组建后负责各产业集团全面预算管理评价工作，各产业集团设立综合计划部，负责产业集团下属分子公司或项目部预算计划管理评价工作。5.2、进一步规范全面预算、工作计划执行偏差延误责任追究制。第一，各产业集团、分子公司或项目部工作节点有延误风险时，必须提前一周给予预警，若延误部门未做出任何调整或整改努力，投融资管理中心应及时给予调整意见并有权对相关责任人处罚。5.3、明确全面预算执行纠偏机制。投融资管理中心对已延误的节点情况拟定“纠偏节点” ，下发各责任部门并
19、以此纠偏节点进行督办。6、成本管控能力提升61、完善集团总部及各产业中心成本控制体系，建立严格的费用标准及管理评价制度，提升全员成本控制意识，有效降低管理成本。6.2、大力推行全员成本浪费追究制，强化员工自我约束意识，严格控制零工使用、出库材料、货币化工资等问题，及生产或施工周期出现的华韵集团三年战略规划11浪费情况，有效促进企业成本节约。7、招投标管理力度提升7.1、在集团继续推行集中采购，由瑞通商贸负责执行，同时逐步探索整合采购公司，组建商贸产业集团。7.2、进一步完善集团招投标管理制度及工作流程，强化招投标过程中“执行权、决策权、监督权“三权分立的思想，招投标工作由产业中心具体负责、集团
20、审计监察部、法务部全程参与监督、采购公司全力配合管理办法，有效控制和降低管理风险。7.3、严防内外串标、集体围标现象，一经发现严肃处理，绝不姑息；并建立问责机制，凡在招投标过程中，徇私舞弊，致使无资质、无技术、不诚信的合作单位中标，并给集团造成重大损失的，一经发现，严肃查处，情节严重的，移送司法机构。8、财务管控效能提升8.1、进一步推进集团财务体系改革，强化财务集中管理力度，加强财务过程控制精细化。8.2、进一步完善以项目为单位的财务管理体系，做到核算准确、预算得力、资金同步、监管有效。8.3、进一步加强全面预算化管理，大力推行财务、预算、投融资管理部门在项目前期介入机制。8.4、强化财务管
21、理过程控制，进一步完善财务管理的流程和表单，用信息化技术保障财务流程的动态控制。9、人力资源管理水平的提升9.1、坚持人力资源“选、育、储、用、留、调”的六字管理方针，华韵集团三年战略规划12进一步强化人力资源管理。以公司战略发展为导向，制定相匹配的班子建设规划，强化人事管理体系，提升华韵集团综合竞争力。9.2、加快高层次经营人才的招聘与培育，提升人员整体能力。培育与储备“经营、技术类”人才，重点是金融行业经营管理人才、地产开发业务项目经理及工程技术人才、商贸、文化经营管理人才等。9.3、进一步强调经理层与各级人事部门对班子建设管理的主动意识。集团人力资源部要通过培训、管理疏导提升各经理层人员
22、的人力资源管理水平。9.3.1、进一步明确班子建设责任挂钩制，各级主管领导对各层级班子建设负有不可推卸的责任。集团计划考评部门要把部门团队建设指标列入年度、月度绩效评价内容。9.3.2、在明确人力资源管理权限、分层分级管理的基础上，上级人力资源机构要对下级班子的运行状况进行关注、跟踪、调研，发现问题要及时进行纠偏。9.3.3、各级班子的配置、调整、补位等工作，由各级人力资源部门主动牵头组织、对接落实，集团各部门要做到班子组建要主动，班子调整要主动，人才招聘要主动，员工培养要主动。9.4、坚定不移推行多元化的薪酬体系，以“按效取酬、按能取酬、按劳取酬”为原则，充分提升员工的积极性和创造力。9.4
23、.1、进一步完善按劳分配方式，按岗位责任与工作量定酬，多劳多得。9.4.2、打破大锅饭局面，实行按能分配，部分岗位同岗不同酬，体现能力差异产生的价值差异。9.4.3、贯彻落实按效分配，鼓励员工创造效益，并根据创造效益的华韵集团三年战略规划135-30%对员工进行奖励。9.4.4、大力推进集团薪资套级改革。第一，通过规范化的薪资套级标准和表内定薪的形式，为招聘、员工晋升、年度调薪时确立规范的参照标准；第二，通过薪酬体系设计和任职资格评级二者的联动，为有能力、有资历且能为企业创造价值的专业人员匹配合理的薪资，拓宽专业序列人员晋级的跑道；第三，进一步理清集团管理序列的薪资体系，综合考虑组织层级差距、
24、管理职级差距和职类差距；第四，集团薪资套改遵循的三大原则， “等内定薪的原则” 、 “逐步到位的原则” 、 “控制总成本的原则” 。10、信息化管理手段的提升企业的规模不断扩大，业务日趋繁多，对企业运营信息的及时性和准确性要求越来越高，通过信息技术手段来提升企业的管理效率和业务效率已成为集团当前工作推进的一个重点，信息化必须能够为决策层提供及时、充分的决策支持。10.1、要全面优化集团当前 OA 平台，做好集团信息化建设规划，根据集团战略目标和管控要求，及时完成相关业务的管理软件上线工作，打造高效、快捷、易学易用的业务应用系统。10.2、在确保基础业务系统高效运作的同时，根据集团在各阶段的经营状况以及出现的问题，针对性的研究信息化需求，及时改进和优化。借鉴优秀企业的先进管理方法，对集团财务管控、计划管控、资金管控、项目管控、投融资管控、人力资源管理等业务全面推出应用管理系统，提高管控实效。10.3、构建快捷、实用的网上审批系统，加快信息流转速度，降低流程时限，减少管理成本，同时，要实现不同业务管理系统之间的数据衔接，华韵集团三年战略规划14杜绝信息孤岛。实现数据自动化，流程自动化、报表自动化。10.4、构建全方位的集团报表管理系统，实现业务数据实时收集、智能分析、自动控制、风险预警、决策支持功能，确保集团的各项数据能够实时呈现在决策者面前。
