一二级计划节点释义.xlsx

1、项目一二级计划节点释义（2.0版） 总说明：1、本表是应用于由广州实地房地产开发有限公司主导的项目；2、本表根据标准项目开发路径图进行编制：即非创新项目，高层住宅，地上32层，2层地下室，首批10万平米以内，人工挖孔桩，预售条件为工程形象达到主体结构2/3（21层），售楼处为永久性建筑（主体底层），样板房为实体样板房；3、新进地区如暂无地区公司相关部门，则相应节点工作由该部门的分管中心主责；4、新进地区如暂无任命总经理，则总经理的工作由分管副总裁完成；5、首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点。序号 节点等级 节点名称 关键决策会议（会议管理手册） 关键成果（关键成果管

2、理手册） 节点完成标识 主责部门 前置工作标准工作时间（土地信息搜集完成为D0D0=5天）配合部门 成果审批人（组织权责手册） 备注1 初步定位完成 市调报告、初步定位报告 市调报告、初步定位报告通过领导审批 集团营销管理中心 土地信息搜集完成 D1=D0+20 土地储备中心 总裁2 项目立项评审通过 项目立项会 项目立项报告召开项目立项会，并通过项目立项报告。一般包括项目简介、周边环境和市场介绍、未来发展趋势和市场定位、合作方式及风险分析、设计要点和相应成本分析、公司策略和开发周期、经济效益测算等，判断是否立项进入可研论证程序集团土地储备中心1、土地储备中心：组织完成土地踏勘2、营销管理中心

3、：市调报告、初步定位报告3、研发设计中心：概念规划草案、强排方案4、工程管理中心：项目周边配套分析、地块条件分析、项目分期建议5、成本管理中心：项目成本估算6、财务管理中心：项目经济效益估算D2=D1+51、土地储备中心2、营销管理中心3、研发设计中心4、工程管理中心5、成本管理中心6、财务管理中心总裁3 初勘完成 初勘完成 完成初勘，并取得正式勘探报告，以取得正式勘探报告时间为准 地区公司工程管理部 1、勘探布孔图完成2、初勘单位定标 D3=D1+251、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人4 项目金

4、融环境评估完成 金融环境评估表/报告 金融环境评估表/报告以最后一级领导审批时间为准 集团财务管理中心 项目立项评审通过 D4=D2+30 土地储备中心 总裁 新进城市适用本节点5 项目投资决策通过 项目投资决策会 项目可行性研究报告召开项目投资决策会，并通过项目可行性研究报告。以可研报告通过总裁审批时间为准可研报告是基于前期调研和投资机会分析报告形成的更为深入的论证报告，通过定位调研、产品方案构思、成本测算、投资收益分析、风险分析等对拟获取项目进行全面解构，以探究技术上和经济上的开发可行性，为决策层最终获取意向提供参考集团土地储备中心1、营销管理中心：项目深化定位报告、示范区选址及定位、销售

5、预测及计划、营销费用预算2、研发设计中心：概念规划设计成果（总平、户型深度）3、工程管理中心：项目地块条件分析、项目分期判断及初步项目计划4、成本管理中心：项目目标成本测算（可研版）5、财务管理中心：项目经济效益测算（可研版）、金融环境评估、项目资金计划、财务费用预算、融资计划、税务筹划方案6、法务管理中心：项目风险评估7、人力资源中心：项目管理资源配置、管理费用预算8、地区公司总经理：一级节点计划9、招采管理中心：合约规划D5=D2+501、营销管理中心2、研发设计中心3、工程管理中心4、成本管理中心5、财务管理中心6、人力资源中心7、法务管理中心8、计划运营中心9、地区公司总经理10、招采

6、管理中心董事长6 土地获取 一手地签订土地成交确认书；二手地签订股权转让合同 一手地为土地摘牌签订土地成交确认书的时间；二手地为签订股权转让超过50%的合同时间 集团开发报建中心 项目投资决策通过 D6=D5+45 1、财务管理中心2、法务管理中心7 项目团队组建 地区公司总经理、开发、工程、设计、成本、财务负责人、营销前期人员到岗 土地摘牌前15天到岗 集团人力资源中心 挂牌前一个月由土地储备中心知会人力资源中心 D7=D6-15总经理级：到董事长副总、总监、副总监：到总裁经理及以下：到分管副总裁8 营销整体方案评审通过 营销整体方案评审会 项目营销整体方案营销整体方案报至分管副总裁审批。包

7、含项目概况、市场分析、项目总体营销目标、客户定位、产品定位、形象定位、项目推广策略、竞争态势及销售阶段划分、推广步骤及销售计划、销售费用预算及支出计划等内容，是各阶段实施性营销推广方案编制的基础集团营销管理中心 1、已确认的项目定位报告2、已确认的项目运营目标书 D8=D6+50 计划运营中心 分管副总裁首开组团需要排第1至第38节点，后续组团只需排第9至第38节点9 产品定位评审通过（含示范区选址、定位） 项目产品定位评审会 产品定位书 召开项目产品定位评审会，通过项目定位报告、产品定位书、示范区策划。以通过总裁审批时间为准 集团研发设计中心1、营销管理中心：市调报告、初步定位报告、深化定位

8、报告2、项目立项阶段提出的概念规划设计草案和强排方案3、土地储备中心：项目立项报告新进项目：D9=D1+20后续组团：D9=启动指令下达+301、土地储备中心2、营销管理中心 董事长10 规划及建筑方案设计评审通过 单体方案设计研讨会方案设计成果根据方案设计任务书进行方案成果设计，召开单体方案设计评审会，对方案设计成果进行评审，并以分管副总裁评审通过时间为准。另外经集团领导指示，地区公司需要在单体方案同政府积极沟通，在报批报建方面全力配合集团研发中心。此节点奖罚分配方案比较特殊，其中主责部门集团研发设计中心占60%，地区公司占40%（该部分可由地区总进行分配）集团研发设计中心 1、已确定的概念

9、设计成果2、方案设计任务书3、可行性研究报告新进项目：D10/D11=D1+80后续组团：D10=D9+301、营销管理中心2、成本管理中心3、研发设计中心4、工程管理中心5、地区公司营销策划部董事长 集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认11 示范区方案（含外装）设计评审通过 示范区方案设计研讨会 召开示范区方案评审会，通过方案设计任务书、方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准 集团研发设计中心 董事长 集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认12 项目启动会报告评审通过（含项目运营目标书评审通过） 项目启动会 项目启动会报告、项目运营目标书召开项目启动会，并通过项

10、目启动会报告、项目运营目标书、项目一二级节点计划评审通过。以项目运营目标书通过集团总裁审批时间为准。项目运营目标书是基于项目投资决策而深化的项目综合性成果文件，主要包含项目一二级节点计划、项目操作思路及整体风险控制意见、成本控制目标、项目投资收益目标、项目资金计划和项目经营目标等，是集团管理层与项目操作层达成的关于项目开发的初步契约；项目一二级节点计划是指项目从土地信息收集到集中交付全过程中的关键控制点和成果标准，主要来源于项目开发路径图地区公司总经理1.项目经营开发策划、分期方案、开发策略等；2.已完成方案设计成果、示范区方案；3.已完成目标成本测算（方案版）；4.已完成投资经济效益测算（方

11、案版）、资金计划、融资方案；5.已完成项目一二级节点计划的编制；6、可行性研究报告；7、产品深化定位报告、货量排布、定价策略、推广策略；8、团队管理目标策划D12=D10+30 1、集团各中心2、地区公司各部门 总裁13 项目合约规划编制完成 项目合约规划 地区公司完成合约规划会签，并上报集团招采管理中心。以上报集团招采管理中心的时间为准 地区公司招标采购部 项目启动会召开，运营目标书签订 D13=D12+15 地区公司各部门 地区公司总经理14 总控计划、示范区专项计划编制完成 总控计划、示范区专项计划编制 总控计划、示范区专项计划，以总经理签字上报时间为准 地区公司总经理 一二级节点计划编

12、制完成 D14=D12+15 计划运营中心 地区公司总经理15 土方及支护开工（工程开工） 实际土方/支护开工 为本期工程示范区或首开区的土方及支护开工时间 地区公司工程管理部 1、土方工程施工图，基坑支护施工图已通过专家评审，并下发至工程部2、土方及基坑单位定标 D15=D12+51、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人16 国有土地使用证取得 国土证 取得国土证原件，以国土证上时间为准 地区公司开发报建部 1、土地使用权合同签订、宗地图、规划红线图2、缴纳土地出让金及相关费用（契税、印花税、土地登记

13、费、土地测量费），完税证明 D16=D6+301、地区公司设计管理部2、地区公司财务管理部3、土地储备中心4、财务管理中心政府部门17 修详规批复取得 修详规批复 取得修详规批复原件，以原件上时间为准 地区公司开发报建部 规划方案文本 D17=D16+10 1、地区公司设计管理部2、研发设计中心 政府部门18 示范区装修、景观方案设计评审通过 示范区装修、景观方案 示范区装修、景观方案设计成果，以分管副总裁评审通过时间为准 集团研发设计中心 示范区方案评审通过 D18=D11+60 研发设计中心 董事长 集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认19 桩基础开工 示范区或首开区桩基础开

14、工 如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间；若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准 地区公司工程管理部1、单体方案批复取得2、桩基础施工图下发至工程部3、桩基础单位定标D19=D15+501、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人20 总包单位招标定标 总包定标决策会 总包定标 召开总包定标决策会，完成总包单位定标，以中标通知书发放时间为准 集团招采管理中心 项目总平面规划方案、结构及建筑平立面图、建筑做法表及相关技术指标于定标前90天提供 D20=D6+751、地区公司设计管理

15、部2、地区公司工程管理部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心7、工程管理中心分管副总裁21 全套施工图设计完成 施工图设计任务书、施工图设计成果以全套施工图通过集团研发设计中心负责人审批时间为准；全套施工蓝图包括：总平面图、建筑施工图、结构施工图、给排水施工图、电气图、暖通图、消防图等施工图设计任务书规定了设计单位在进行施工图设计时应达到的深度，根据扩初设计任务书深化而来，确定后发送给设计单位；施工图设计成果文件时现场工程施工和结算的依据，由设计单位根据公司提供的施工图设计任务书完成地区公司设计管理部 施工图设计任务书：已完成的扩初设计成果施工图设计成果：地区

16、公司设计管理部提供给设计单位的设计任务书 D21=D10+1351、地区公司工程管理部2、地区公司成本管理部3、研发设计中心研发设计中心负责人22 目标成本测算（施工图版）评审通过 目标成本（施工图版）评审会 项目目标成本测算表召开目标成本评审会，项目目标成本测算表以总裁评审通过时间为准。项目目标成本反映了项目开发过程中所需支出的各项费用总额，用以指导后续设计和项目开发全过程的成本控制，施工图版是基于施工图预算，对方案版、扩初版的细致深化及修订地区公司成本管理部1、已确定的施工图设计成果2、成本管理中心完成建安类目标成本测算3、相关部门提供营销费用、财务费用、管理费用等目标成本4、施工图外审通

17、过5、图纸会审完成（图纸会审完成时间为外审通过后，正负零开工前）D22=D21+451、地区公司开发报建部2、地区公司财务管理部3、地区公司设计管理部4、地区公司工程管理部5、成本管理中心6、财务管理中心7、研发设计中心8、营销管理中心9、人力资源中心董事长 成本只做1-9项23 投资经济效益测算（施工图版）完成 投资经济效益测算 投资经济效益测算（施工图版）以总裁评审通过时间为准 地区公司财务管理部 施工图完成、目标成本测算（施工图版）完成 D23=D22+71、地区公司成本管理部2、地区公司设计管理部3、地区公司营销策划部4、地区公司财务管理部5、营销管理中心6、成本管理中心7、财务管理中

18、心8、研发设计中心董事长24 建设工程规划许可证取得 建设工程规划许可证 取得工规证原件，以工规证上时间为准 地区公司开发报建部 国土证、报建设计图纸 D24=D17+70 1、地区公司设计管理部2、集团研发设计中心 政府部门25 地下室开工 地下室开工 如有示范区，则为本组团示范区桩基础开工时间；若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋桩基础开工时间为准 地区公司工程管理部1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业）2、总包单位定标3、基础施工完成4、完成质量安全监督报监手续，取得质量安全监督号D25=D19+501、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司开发报建部4、地区

19、公司成本管理部5、研发设计中心6、招标采购中心7、成本管理中心工程管理中心负责人26 建筑工程施工许可证取得 建筑工程施工许可证 取得施工证原件，以施工证上时间为准 地区公司开发报建部1、建设用地规划证、国土证、工程规划证2、总包单位、监理单位定标3、施工承发包合同、监理合同、劳务分包合同4、人防工程设计专项审查意见书、施工图审查备案等D26=D24+501、地区公司设计管理部2、地区公司招采部3、集团研发设计中心4、集团招采中心政府部门27 施工至正负零 示范区或首开区施工至正负零 如有示范区，则为本组团示范区施工至正负零时间；若无示范区，则为本组团第一批次货量全部楼栋施工至正负零时间为准

20、地区公司工程管理部1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业）2、总包单位定标3、施工证取得二层地下室D27=D25+50一层地下室D27=D25+351、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司开发报建部4、地区公司成本管理部5、研发设计中心6、招标采购中心7、成本管理中心工程管理中心负责人 一层地下室工期35天，每多一层地下室多15天工期28 首期开盘方案（含价格方案）评审通过 首期开盘方案评审会 项目开盘方案（含价格方案）、开盘专项计划召开开盘方案评审会，通过项目开盘方案（含价格方案）、开盘专项计划通过总裁审批。用于指导开盘活动的组织实施，根据以下内容形成：项目销售指标、销

21、售价格方案、目标市场内竞争对手调查与分析、项目施工图设计成果、产品的市场客户定位和产品责任等集团营销管理中心 1、已确定的项目营销整体方案2、市场调研报告 D28=D31-（315） 董事长29 示范区全面开放 示范区开放 示范区实体工程完工，并全面开放，以示范区正式对外开放时间为准 地区公司总经理 示范区完工 D29=D31-30 1、地区公司工程管理部2、地区公司地区物业公司 地区公司总经理30 商品房预售许可证取得 商品房预售许可证 根据货量计划，至少取得本组团首批货量的全部预售证，以预售证上时间为准 地区公司开发报建部1、施工至预售条件2、国土证、工程规划证、施工证3、物业公司定标及备

22、案D30=D31-101、地区公司工程管理部2、地区公司开发报建部3、地区公司营销策划部4、营销管理中心政府部门 须按批次注明后续楼栋预售证取得范围及时间31 首期开盘 项目开盘 首期正式开盘时间为准 地区公司营销策划部 1、示范区全面开放2、商品房预售许可证取得 D31=D6+3001、地区公司工程管理部2、地区公司开发报建部3、地区公司人力行政部4、地区公司地区物业公司地区公司总经理序号 节点等级 节点名称 关键决策会议（会议管理手册） 关键成果（关键成果管理手册） 节点完成标识 主责部门 前置工作标准工作时间（土地信息搜集完成为D0D0=5天）配合部门 成果审批人（组织权责手册） 备注3

23、2 主体结构封顶 全部楼栋主体结构封顶 本组团最后一栋楼的封顶时间 地区公司工程管理部 1、全套施工图下发2、总包单位定标按标准工期（根据成本、资金计划可做适当调整）1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、招采管理中心5、研发设计中心6、成本管理中心工程管理中心负责人33 去化率达到70% 去化率达到70% 已售面积占已取得预售证面积达到70% 地区公司营销策划部 按营销整体方案要求 营销管理中心 地区公司总经理34 外立面完工（落架、塔吊、施工电梯拆除） 全部楼栋外立面完工 本期最后一栋楼外立面完工时间（包含落架、塔吊、施工电梯拆除） 地区公司工程管理部 1、全

24、套施工图下发2、总包单位定标按标准工期（根据成本、资金计划可做适当调整）1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、招采管理中心5、研发设计中心6、成本管理中心工程管理中心负责人35 景观市政施工完成 景观市政全部施工完成 景观市政全部施工完成的时间（园建、绿化、室外道路等室外实体工程完成） 地区公司工程管理部 1、市政工程、园林工程等室外实体工程施工图下发2、市政、园林等室外实体工程单位定标按标准工期（根据成本、资金计划可做适当调整）1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、招采管理中心5、研发设计中心6、成本管理中心工程管理中心负责人3

25、6 工程竣工 物业移交接收确认书 现场所有工程完工，并正式移交物业公司，以工程部提供物业公司接收的手续时间为准 地区公司工程管理部1、完成房屋建筑工程设计文件和合同约定的各项内容；2、完整的技术档案和施工管理资料；3、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；4、有勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件；5、有施工单位签署的工程保修书;6、质检部门要求的其他相关文件；7、规划验收完成毛坯交楼：D36=D38-60精装交楼：D36=D38-901、地区公司设计管理部2、地区公司开发报建部 地区公司总经理37 工程竣工备案完成 工程竣工验收备案表 取得工程竣工验收备案表（或取

26、得全部政府认可的交楼手续），以备案时间为准 地区公司开发报建部1、建设工程竣工验收报告；2、施工许可证、施工图设计文件审查意见；3、工程质量评估报告、工程勘察、设计质量检查报告；4、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料；5、规划验收认可文件、消防验收文件或准许使用文件、环保验收文件或准许使用文件；6、有监督站出具的电梯验收准用证及分部验收文件；7、燃气工程验收文件；8、建设工程质量保修书；9、住宅质量保证书、住宅使用说明书D37=D36+30 1、地区公司工程管理部2、地区公司设计管理部 地区公司总经理 取得全部政府认可的交楼手续38 项目入伙 集中交付方案评审会 集中交付方案 本期最后

27、一栋楼实际合同交楼时间 地区公司总经理 工程管理部联合物业完成各项验收 D38=D31+(540720)1、地区公司工程管理部2、地区公司地区物业公司3、地区公司营销策划部总裁地区公司根据开盘时间、当地客户期望收房时间、及现金流预测情况，确定入伙时间。入伙时间范围：开盘后2027个月注：1、首开组团一二级节点38个，其中：项目一级节点8个，用“”表示；项目二级节点30个，用“”表示。2、后续组团一二级节点30个，其中：项目一级节点6个，用“”表示；项目二级节点24个，用“”表示。3、若地区公司相关专业团队未组建，其对应节点由集团相关中心负责。项目配套一二级计划节点释义（1.0版）总说明：1、本

28、表是应用于由广州实地房地产开发有限公司主导的项目；2、新进地区如暂无地区公司相关部门，则相应节点工作由该部门的分管中心主责；3、新进地区如暂无任命总经理，则总经理的工作由分管副总裁完成。序号 节点等级 节点名称 关键决策会议（会议管理手册） 关键成果（关键成果管理手册） 节点完成标识 主责部门 前置工作 标准工作时间（概念方案设计评审通过为D0） 配合部门 成果审批人（组织权责手册） 备注1 单体方案设计评审通过 单体方案设计研讨会 方案设计成果根据方案设计任务书进行方案成果设计，召开单体方案设计评审会，对方案设计成果进行评审，并以分管副总裁评审通过时间为准。另外经集团领导指示，地区公司需要在

29、单体方案同政府积极沟通，在报批报建方面全力配合集团研发中心。此节点奖罚分配方案比较特殊，其中主责部门集团研发设计中心占60%，地区公司占40%（该部分可由地区总进行分配）集团研发设计中心1、已确定的概念设计成果2、方案设计任务书3、可行性研究报告D1=D0+401、营销管理中心2、成本管理中心3、研发设计中心4、工程管理中心5、地区公司营销策划部董事长 集团研发设计中心负责同董事长进行设计方向性成果确认2 配套物业启动会报告评审通过（含持有型配套物业运营目标书评审通过） 配套物业启动会 配套物业启动会报告、持有型配套物业运营目标书 召开配套物业启动会，并通过配套物业启动会报告、小型公建配套一二

30、级节点计划评审通过。以配套物业启动会报告通过集团总裁审批时间为准 地区公司总经理1.项目经营开发策划、分期方案、开发策略等；2.已完成方案设计成果、示范区方案；3.已完成目标成本测算（方案版）；4.已完成投资经济效益测算（方案版）、资金计划、融资方案；5.已完成项目一二级节点计划的编制；6、可行性研究报告；7、产品深化定位报告、货量排布、定价策略、推广策略；8、团队管理目标策划D2=D1+30 1、集团各中心2、地区公司各部门 总裁 此节点须明确经营方案、经营主体3 项目合约规划编制完成 项目合约规划 地区公司完成合约规划会签，并上报集团招采管理中心。以上报集团招采管理中心的时间为准 地区公司

31、招标采购部 项目启动会召开，运营目标书签订 D3=D2+15 地区公司各部门 地区公司总经理4 土方及支护开工（工程开工） 实际土方/支护开工 本期公建配套土方及支护开工时间 地区公司工程管理部 1、土方工程施工图，基坑支护施工图已通过专家评审，并下发至工程部2、土方及基坑单位定标 D4=D2+51、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人5 桩基础开工 示范区或首开区桩基础开工 本公建配套的桩基础开工时间 地区公司工程管理部1、单体方案批复取得2、桩基础施工图下发至工程部3、桩基础单位定标D5=D4+50

32、1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、设计研发中心5、招采管理中心6、成本管理中心工程管理中心负责人6 目标成本测算（施工图版）评审通过 目标成本（施工图版）评审会 项目目标成本测算表召开目标成本评审会，项目目标成本测算表以总裁评审通过时间为准。项目目标成本反映了项目开发过程中所需支出的各项费用总额，用以指导后续设计和项目开发全过程的成本控制，施工图版是基于施工图预算，对方案版、扩初版的细致深化及修订地区公司成本管理部1、已确定的施工图设计成果2、成本管理中心完成建安类目标成本测算3、相关部门提供营销费用、财务费用、管理费用等目标成本4、施工图外审通过5、图纸会

33、审完成（图纸会审完成时间为外审通过后，正负零开工前）D6=D1+1201、地区公司开发报建部2、地区公司财务管理部3、地区公司设计管理部4、地区公司工程管理部5、成本管理中心6、财务管理中心7、研发设计中心8、营销管理中心9、人力资源中心董事长7 建设工程规划许可证取得 建设工程规划许可证 取得工规证原件，以工规证上时间为准 地区公司开发报建部 国土证、报建设计图纸 D7=D4+100 1、地区公司设计管理部2、集团研发设计中心 政府部门8 建筑工程施工许可证取得 建筑工程施工许可证 取得施工证原件，以施工证上时间为准 地区公司开发报建部1、建设用地规划证、国土证、工程规划证2、总包单位、监理

34、单位定标3、施工承发包合同、监理合同、劳务分包合同4、人防工程设计专项审查意见书、施工图审查备案等D8=D7+501、地区公司设计管理部2、地区公司招采部3、集团研发设计中心4、集团招采中心政府部门9 施工至正负零 示范区或首开区施工至正负零 本公建配套的施工至正负零时间 地区公司工程管理部1、地下室施工图下发（建筑、结构、水电等专业）2、总包单位定标3、施工证取得无地下室D9=D7+50一层地下室D9=D7+851、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司开发报建部4、地区公司成本管理部5、研发设计中心6、招标采购中心7、成本管理中心工程管理中心负责人 一层地下室工期35天，每多

35、一层地下室多15天工期10 主体结构封顶 全部楼栋主体结构封顶 本公建配套的封顶时间 地区公司工程管理部 1、全套施工图下发2、总包单位定标按标准工期（根据成本、资金计划可做适当调整）1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司成本管理部4、招采管理中心5、研发设计中心6、成本管理中心工程管理中心负责人11 外立面及景观市政施工完成 全部楼栋外立面完工 外立面、景观市政全部施工完成的时间（园建、绿化、室外道路等室外实体工程完成） 地区公司工程管理部 1、全套施工图下发2、总包单位定标按标准工期（根据成本、资金计划可做适当调整）1、地区公司设计管理部2、地区公司招标采购部3、地区公司

36、成本管理部4、招采管理中心5、研发设计中心6、成本管理中心工程管理中心负责人12 工程竣工 经营单位移交接收确认书 现场所有工程完工，并正式移交经营单位，以工程部提供经营单位接收的手续时间为准 地区公司工程管理部1、完成房屋建筑工程设计文件和合同约定的各项内容；2、完整的技术档案和施工管理资料；3、工程使用的主要建筑材料、建筑构配件和设备的进场试验报告；4、有勘察、设计、施工、监理等单位签署的质量合格文件；5、有施工单位签署的工程保修书;6、质检部门要求的其他相关文件；7、规划验收完成D12=D13-30 1、地区公司设计管理部2、地区公司开发报建部 地区公司总经理13 工程竣工备案完成 工程

37、竣工验收备案表 取得工程竣工验收备案表（或取得全部政府认可的交楼手续），以备案时间为准 地区公司开发报建部1、建设工程竣工验收报告；2、施工许可证、施工图设计文件审查意见；3、工程质量评估报告、工程勘察、设计质量检查报告；4、市政基础设施的有关质量检测和功能性试验资料；5、规划验收认可文件、消防验收文件或准许使用文件、环保验收文件或准许使用文件；6、有监督站出具的电梯验收准用证及分部验收文件；7、燃气工程验收文件；8、建设工程质量保修书；9、住宅质量保证书、住宅使用说明书D13=D15-180 1、地区公司工程管理部2、地区公司设计管理部 地区公司总经理 取得全部政府认可的交楼手续14 营业相

38、关证照办理完成 取得相关证照，已证照取得时间为准 地区物业公司 1、工程竣工2、工程竣工备案完成 D14=D15-30 1、地区公司工程管理部2、地区公司开发报建部 地区公司总经理此节点须在备注中明确取得哪些证照（包括但不限于经营许可证、卫生许可证、食品安全许可证等）15 配套开业 以配套物业正式开业时间为准 地区公司总经理 营业相关证照办理完成 根据经营方案确定开业时间 地区公司地区物业公司 总裁注：1、项目一二级节点15个，其中：项目一级节点4个，用“”表示；项目二级节点11个，用“”表示。2、此一二级节点计划模板适用于小型公建配套，包含幼儿园、小学、会所。特殊公建配套请同计划运营中心确认。3、若地区公司相关专业团队未组建，其对应节点由集团相关中心负责。