1、某地产公司的人力资源策略：形成体现优胜劣汰的人才竞争机制,各类领军人才,管理后备力量,核心技术骨干,各类专业人员,指导原则根据企业和项目发展的需求，按需制定人员发展计划 选好人才、用好人才、留住人才 形成能者上、庸者下的竞争机制 机会均等、公平、公正、公开,所需人才,获取/培养方式,内部培养选拔为主急需或严重缺失的从外部招聘采取竞聘上岗,从年轻技术骨干中培养与其他公司横向派送交流培养,内部有潜力、素质较好的年轻员工中培养根据公司发展和项目需求外部招聘对关键岗位要采取竞聘上岗,对新员工一律采取社会公开招聘的形式部分关键岗位采取竞聘上岗形式,某地产公司的人力资源策略企业管理层年富力强，95%以上拥
2、有本科、硕士学历，专业策划人才多，企业加强专业和管理人才的储备。,对某地产公司人才开发计划的初步建议 具有本科或研究生以上学历，并切实具有较高业务素质和能力的管理队伍，占企业管理人员的比例在80%以上 培养出研究生相关专业或本科学历且有房地产行业规划和营销3年以上经验，在公司工作2年，并成功运作至少一个市场化项目的人员10名以上； 中高级管理人员平均年龄在35岁左右；全体员工年龄结构保持在30岁左右 全体员工本科95%以上，研究生学历20%以上； 部分中高层管理人员的英语水平在大学英语4级或中级职称英语考试水平以上。,某地产公司的人力资源策略某地产公司未来的发展需要大量的高级专门人才。某地产公
3、司应该根据公司发展战略，着手考虑未来五年的人才需求，制定人力资源战略和人力资源规划体系,员工招聘与录用,职业教育与员工培训,绩效考核,员工职业 发展,确定人力资源 规划,薪酬与激励,了解各岗位贡献和员工对公司发展的重要程度,需要配合战略规划 进一步完成的工作,企业文化体系建设,某地产公司的人力资源策略某地产公司完善人力资源规划体系应当从对现有人力资源的核查与对未来人力需求的预测入手，逐步调整,公司战略规划,人力需求预测,现有人力资源核查,市场需求 技术和组织结构 工作时间、教育和培训 劳动力稳定性,人力需求增量,人力供给预测,执行计划,反馈调整,现有资源 预期职位空缺 劳动力市场 社会文化 法
4、律政策,匹配政策,晋升、补充 培训开发 配备 职业发展,人力过剩,人力短缺,辞退 不再续签合同 退休输出 缩短工作时间,加班、补充 培训、晋升 工作及流程再设计 借调,某地产公司的人力资源策略鉴于目前职业经理人市场不成熟，素质偏低，某地产公司未来所需的核心人才必须以自我培养为主，某地产公司不仅是高品质住宅的建设者，还应是地产精英的摇篮,对于企业和员工的心态：你今天站在哪里并不重要，但是你下一步迈向哪里却很重要！对于企业的课题：为什么要进行员工职业生涯规划 企业对员工进行职业生涯规划应该是企业发展必须采取的重要举措之一，不是对员工的“福利”。企业要发展，要做到百年，要做成行业老大，企业的所有者和
5、经营者必须要改变观念，不能再将员工仅仅看成是打工者，而应当看成是关系到企业成败的战略合作伙伴，企业和员工完全可以是一种双赢关系。 企业能主动与员工规划职业生涯，令员工清楚公司的长远目标，也能了解自己在公司的发展方向，更有助员工努力工作向目标迈进。从更深的层面来讲，当员工清楚知道自己的发展方向，有明确的目标与期望值后，会激发他们的热情与创造力，激励他们克服困难来提高企业的绩效。为企业进行职业生涯规划，也是达到企业和员工共赢的局面、激励员工和留住员工的一个措施。 通过职业生涯规划，企业能更全面的了解员工的兴趣、爱好、理想，可以根据员工的职业目标和现状安排员工的培训，使员工看见他在企业的成长方向和成
6、长空间，使个人职业目标和企业目标统一起来，从而调动员工的积极性，提高员工敬业度，让员工的工作满足是来自生涯发展。企业则能达到自身人力资源需求与员工职业生涯需求之间的平衡，创造出一个高效率的工作环境和引人、育人、留人的企业氛围。企业帮助员工的职业发展，通过个人发展愿望与组织发展需求的结合实现企业发展，达到企业目标。,某地产公司的人力资源策略鉴于目前职业经理人市场不成熟，素质偏低，某地产公司未来所需的核心人才必须以自我培养为主，某地产公司不仅是高品质住宅的建设者，还应是地产精英的摇篮,对于企业的课题：如何进行员工职业生涯规划对于员工而言，职业发展是一个从入职到有所成就的发展历程，某地产公司应结合战
7、略规划有针对性地培养核心人才。其步骤：Step 1、调研阶段：结合员工的自然情况信息，了解员工的综合素质、成长经历、心理个性等信息，量化表格让员工填写。（后附员工职业生涯规划书）Step 2、结合员工的意愿及企业的人力资源策略：依据员工职业生涯规划书结合员工访谈, 了解员工对个人发展的看法和期望。由HR管理者依据企业的人力资源策略判断分析符合管理类职业通道，还是专业类拉技能型职业通道。 员工的职业发展道路可以概括为“纵向发展”、“横向发展” Step 3、系统培训体系的拓宽：部门内部培训 部门交叉培训 通用类培训 专业类培训 支持行动：职务轮换、E-learning、导师制，建立学习型组织，助
8、手职位，任务委派，高校合作等方式,某地产公司的人力资源策略鉴于目前职业经理人市场不成熟，素质偏低，某地产公司未来所需的核心人才必须以自我培养为主，系统培训渠道拓宽，使某地产公司公司不仅是高品质住宅的建设者，还应是地产精英的摇篮,职业发展规划的入职、发展、成就三个阶段的实施,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，岗位轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,日常管理实践,系统的教育和训练,任务委派：出现空缺，临时指定人员代理相应职务，使有潜力人员获得锻炼机会,有计划提升：由低到高通过若干管理位置 锻炼
9、培养干部队伍,岗位轮换：由低到高通过若干管理位置锻炼培养干部队伍,助手职位：担任公司领导者的助手，在较高层次了解公司管理，接受领导言传身教,专题业务研讨会,培训外包，与专业机构长期合作，与公司文化和管理特点结合，建立起和实际的培训模式,短期经理人培训课程,经营层的提升,某地产公司干部队伍培养体系,加强员工的教育，特别是年轻员工，不能只看眼前利益，要使员工认识到： 培训和培养是员工的福祉和福利，而不是额外负担,员工自我开发计划,多通道晋级体系,建立多通道的员工职业发展通道,领导者,监督者,管理者,专家,高级专家,业务骨干,有经验者,初做者,薪酬制度是员工职业生涯发展的助推器，通过它为各类员工提供
10、多渠道的上升机制和利益保证，吸引、保留、激励员工，使组织和个人的利益得到很好的结合，从而实现企业、员工、顾客等方面的多赢,多通道晋级体系,较多的职级幅度，以利于员工在本职级系列的职业发展 管理序列，包括总监级管理层，部门经理级管理层等，工资起始级别为13级，最高为25级，包括13个层级 总监级管理层工资级别分布为：16 25级； 部门经理管理层工资级别分布为：13 22级 技术序列，包括策划设计人员、工程师、造价师等，工资起始级别为8级，最高为18级，包括11个层级； 策划设计人员、总工办工程师、工程部工程师工资级别分布为：918级； 造价员、审计员工资级别分布为：817级。 管理支持序列，包
11、括项目前期分析调研人员、计划管理与体系维护人员、财务人员、薪酬考核和人事专员、材料员等，工资起始级别为2级，最高为14级，包括13个层级； 工勤序列是指公司的司机等级序列职级，工资级别最高为4级，包括4个层级,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，岗位轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,部门培训包括部门内部培训和部门交叉培训。前者是指各部门根据实际工作需要, 利用内部培训资源对员工开展的有关业务知识和岗位技能培训以及经验的交流与分享。后者是指利用公司内部培训资源, 在相关业务部门之间开展与工作
12、内容相关的知识、技能的交流培训。部门培训人员可以由公司内部在某些特定领域方面有专长、具备一定讲解能力的员工来担当。外部培训。为开拓思维, 触发灵感, 进一步提高管理水平和业务能力, 还可以设置外部培训的内容。外部培训包括通用类和专业类两种。前者是指利用外部培训资源组织开展的全员适用的通用类知识、技能和态度培训。后者是指利用外部培训中心开展的与业务、技术相关的知识和技能培训的交流会。上述4种培训是某地产公司公司一直以来进行的常规培训。（具体方案参见2009年某地产公司公司培训计划及实施方案）,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，岗位轮换，
13、委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,某地产公司公司可以在09年尝试新的队伍培养方法： 1、导师制：“导师制”是一种应用非常广泛的知识管理工具，类似于以前“帮传带”的师傅和徒弟的关系。导师制不仅可以适用于新员工，对有经验的员工也同样适用，即由经验丰富的资深员工带领经验不够丰富的员工，同样能实现知识和经验的传授和共享，达到人才培养的目的。一些大公司（例如GE）坚持从内部培养管理人员，就经常采用导师制。导师制推行三步骤Step1:确定导师和被培养对象的资格。这项工作可由人事行政部先根据个人的综合素质、管理能力、业务能力、个人专长等情况，分别确定不同级别的导师，
14、不同级别的导师带不同层次的学员，每名导师最多带34名学员，形成梯状的人力结构。 Step2:确定培养方向、方法、内容和课题。培养方法可以是灵活多样，比如：工作上随时指导、定期指定研究课题、针对性的技能专题培训、谈话式的互动交流等多种方式；对于培训的内容，主要由导师根据学员个人实际情况和公司发展需要相结合，选择相对应的培训内容，可以是专业技能上的，也可以是个人修养上的；对于培训时间，导师可与学员商定；确定了培养方法和内容后，导师要给学生指定相关的研究课题，并把培训计划和培训内容报给人事行政部备案，并接受人事行政部的定期检查和监督，确保培训的质量和效率。 Step3:考核和优化。根据导师制定的培养
15、计划，公司人事行政部定期的进行考核，对于学习的实际效果，工作中表现出的成绩，人事行政部给予备案，对于优秀的学员，可以为学员引荐更高一级的导师，并把学员的进步作为晋升、晋级的依据之一。对于完不成培训任务，达不到培训目标的，可以对导师进行降级处理，并作为日后考核的依据。,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，岗位轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,某地产公司公司可以在09年尝试新的队伍培养方法：2、 E-learning: ：E-learning:企业学习在线，简单的讲就是：将一些庞大的优质课程资
16、源放置于互联网上，公司只要支付适宜的费用（大约一年1-2万元）,公司的全体员工通过互联网以“菜单点播”方式,直接选用所需课程进行学习。ELN为企业配备一套功能齐全、操作简单、实用性强的培训管理系统（Learning Management System）,使企业高层领导和培训管理者及时跟踪衡量学员学习进度和学习结果。E-learning的优势：培训不受时间和空间的限制 ，培训不需要集中，不需要场地 ，只要在任何能上网的地方，就可以接受课程的培训；课程内容多样化、资源庞大；节省公司培训成本 ；可以公避开安排和制定员工学习计划，上传相应课件，也可以员工根据个人发展所需自己安排制定培训计划；培训的执行
17、情况一目了然。培训计划一经制定，课程内设有考试过关，不然将反复学习，直到考试通过，这样可以使培训制定者能清楚的了解员工的学习情况和进展情况，有助于培训效果的达成。,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，职务轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,某地产公司公司可以在09年尝试新的队伍培养方法：3、 岗位轮换 ：员工的横向职业发展通道主要是通过两种方式实现，即生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。 岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的
18、一种形式，是在同一职位水平上将员工从一个岗位（职业）调整到另外一个岗位（职业）。轮岗实施的目的从组织层面看，不仅使员工成为多面手, 让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业由于员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，可以丰富员工的工作经历、经验，培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。员工轮岗的实施步骤：企业成立专门管理委员会或委托某现有部门（如人事行政部）负责宏观管理，制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位与可轮换对象，轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，轮岗实施、监督、评估与反馈。不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，可以也是必须针对企业的内外部环境、
19、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标进一步确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划。,某地产公司的人力资源策略干部队伍培养应当把日常管理实践和系统的教育训练相结合，通过有计划提升，职务轮换，委以助手职位和临时提拔的方式，辅之以各种管理培训，实现建设管理团队的系统化,员工职业生涯规划是由员工、企业共同设计的一个整体， 公司的职责主要是明确职业发展矩阵, 提供发展空间并给予培训支持; 员工所在部门经理和直接主要是辅助员工制定发展计划和培训计划。尊重员工, 尊重员工选择的发展方向, 协助员工发展是企业进行员工职业生涯规划时应该恪守的信条。只有企业员工的卓越发展, 才有企业目标
20、的实现。员工职业生涯规划的最终目的就是要通过帮助员工确定个人职业发展目标, 提供员工在工作中增长职业素质的机会, 实现企业的持续发展,达到企业目标, 使企业发展目标与员工个人发展目标协调一致, 建立企业与员工双赢的关系, 进而结成利益乃至命运共同体。,万科企业人才培养模式：万科企业人才战略已经与校园招聘，入职培训，职业生涯设计和管理人才提升计划有机组合，万科从职员到经理的发展已由过去的5年以上降低到3.6年,接纳和学习心态,企业现实需要,集团长远 规划,制定校园招聘计划,新动力培训,全面洞察力,环境适应能力,执行力,职业人,职业经理层,职业生涯规划体系 企业培训体系,管理人才提升计划,万科企业
21、人力资源管理模式举例：万科人力资源管理体系,建立以职业经理人为主体的人力资源管理体系制度。 实行“职业经理体系、有限授权体系和业绩评价体系”三大体系为支柱的管理模式,万科力争保持当地行业内有竞争力的薪酬水平。薪酬组成为薪金、福利、奖金和股票期权。 早在1993年就聘请香港专业律师协助起草并制定严密规范的职员股份计划规则 。第一阶段的“认股权利”年转为职工股。 聘请专业人力资源顾问公司评估和调整公司的薪酬体系和绩效管理。,激励机制,管理模式,培训的举办由集团一级培训和分公司二级培训共同运作。 集团一级培训由总部人力资源部主办，主要负责主管级以上人员的管理培训，专业讲师培训，集团范围内的业务培训，在深地区的新职员培训以及职员自我管理培训；同时负责集团的培训管理工作。 二级培训体系由各分公司主办，针对实际需要开展业务培训和新职员入职培训，并组织本公司业务、管理骨干参加外部培训。,培训体系,
