1、深圳赛普管理咨询有限公司,XXXX置地有限公司绩效管理体系方案设计建议报告,为什么要做绩效考核与激励？行业常见的绩效考核与激励是怎样的？适合置地的绩效考核与激励如何做？绩效体系落地的实施条件有哪些？,置地绩效设计需要回答四方面问题,一、为什么要做绩效考核与激励？从绩效诊断的结论入手,置地绩效管理最大的问题是绩效没有与业绩挂钩,不反映业绩的绩效管理是失效的，几个现象： 领导在时，所有人都很积极，一片繁忙；领导不在时，都在磨洋工 经营管理团队没有战斗力，多做多错，只要不混到倒数被降级就行 员工感到茫然，做好做坏一个样，几年都没有晋升通道 项目开盘、交楼都是营销的事，卖的好不好跟我没关系,为什么要一
2、定做绩效考核与激励？,核心是 通过绩效考核与激励，推动公司整体业绩的完成，锻炼一支支能独立作战的队伍,通过绩效管理落实经营目标,战略目标,战略地图,竞争战略举措,年度经营计划,组织、流程、人力资源管理体系,公司经营目标,基于关键成功要素的分析,基于业务发展需要的分析（想做什么）,发展目标,公司KPI辞典,资源匹配需要,目标=指标+时间+程度,将关键成功要素分解并指标化,公司运作要求,计划/运营 管理体系,基于能力/资源的综合分析 （能做什么）,基于过程控制的季度KPI体系,基于结果导向的年度KPI体系,绩效管理体系,选择合适的指标应用,采取竞争策略应用,战略型人才：设计、营销、工程 风险型人才
3、；资金、人力资源、成本、财务等,提高核心人才保有率,优化绩效管理体系,提高销售额与利润额,提高绩效激励奖金额度,减低核心人才保有率,项目风险突出,利润额下降,薪酬福利下降,弱化绩效管理体系,正向循环,负向循环,形成企业管理提升的正向循环,员工品质能力的综合发展 强调员工行为规范 较易实施,工作计划任务导向 强调工作计划的执行完成 考核评价没有量化 较易实施,品能考核,计划考核,特点,KPI考核,BSC考核,工作计划任务完成的质量要求 关键绩效指标设置对完成工作计划提出质量要求 要求绩效管理能力较强，数据统计需要完善的台帐和记录 考核评分量化科学,战略、及运营的衔接 在公司财务、客户、内部运营、
4、学习成长方面均衡发展 要求公司绩效管理能力较强 要求绩效管理能力较强，数据统计需要完善的台帐和记录 考核评分量化科学,绩效考核一般工具,集团各层级分析,高层-制定切实可行的公司年度经营计划 中层-根据公司年度经营计划建立项目计划及部门工作计划 基层-部门工作计划落实到各岗位和个人,二、行业常见的绩效考核与激励是怎样的？,万科怎么做？ 龙湖怎么做？ 恒大怎么做？ 行业中其他常用做法 对置地的启示,区域公司总经理,城市公司总经理,员工,年度考核,季度考核,管理层述职,+,不做季度考核,专业评价,经营目标完成,+,年终KPI考核（BSC）,五项基准指标,+,注：五项基准指标：净利润 集团资源回报率
5、销售收入 客户满意度 员工满意度,不做季度考核,部门经理,管理能力,+,部门KPI考核（BSC）,行为指标,+,季度考核(70%)+资质考核(30%),一般管理人员,管理能力,+,计划目标,行为指标,+,行为指标,+,计划目标,季度考核(70%)+资质考核(30%),季度考核(70%)+资质考核(30%),1、万科绩效体系考核总体框架,学习与成长,内部流程,客户,财务,知识准备度,知识管理体系建设 经验教训转化 产品库、案例库 标杆学习,组织准备度,决策体系 两个平台 基于战略合作的架构调整,聚焦客户价值,产品品质,地产服务品牌,卓越绩效体系 风险防范体系 工程质量保证,提升运营效率,客户导向
6、品类选择 全面家居 标准化,项目运营策划 战略合作资源整合 产品线整合、专业报建,规模扩张、持续增长,精细运营,产品竞争,整合运作,提升市场占有率,战略四个层面,战略目标,万科KPI考核：建立战略地图,13,万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标,14,万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标,15,万科KPI考核：基于战略地图分解得到KPI指标,财务,顾客,运营,学习成长,特点： 1）效率优先占用集团资源、运营周转 2）人才成长优才培养,16,集团KPI指标在各部门/下属公司进行分解,17,万科城市公司的考核指标示意,对不同层级/部门员工采用有差别的绩效考核指标,普通员工,管理
7、通用,万科的职业行为考核示意,20,绩效考核运用1季度奖金,21,绩效考核运用2年终奖金,公司年终奖金总额=考核净利润*计提系数*BSC评估指标计提系数。 其中计提系数由占用集团资源回报率决定，其测算关系为：占用集团资源回报率=年度考核利润（税后） / 平均占用集团资源100% BSC计提系数3.3* BSC述职指标评估结果+ 88%， BSC计提系数取值在0.951.05范围 其中，2=BSC述职指标评估结果=5,绩效考核运用3考核的结果作为人员变动的根本依据,2、龙湖的绩效管理示例,龙湖:项目成功标尺,第一层面：项目成功： 项目销售净利润率20% 项目内部收益率IRR69% 一次性交房成功
8、率98% 项目一级计划达成率80第二层面：项目管理成功： 形成PMO制度下高标准的项目运作模板:包括但不限于：项目启动会综合模板、别墅项目建造标准模板、样板区建设计划管理模板、 报批报建流程模板 锻炼出能打硬仗的项目团队:项目建设过程中，向公司其他项目团队输送人才不少于5人。 第三层面的成功：公司成功 奠定在地区内地产界的口碑及领先地位:项目品牌知名度进入前5（无提示状态下第一提及率，第三方调查）单项目年度销售额进入前5,基于公司战略与年度经营计划，建立并描述各级组织的KPI考核指标，进而汇总形成集团KPI指标库,26,集团KPI指标在高层/各部门/下属公司进行分解,27,27,计划考核将计划
9、节点按照重要性分类,28,28,计划的考核方法按照类别根据延误时间加减分,29,29,计划考核根据期间应该完成的节点及完成情况进行考核评分，并对应到季度考核指标中,30,龙湖城市公司考核14个指标,特点：1）关注效能 人均效能 、知识贡献度2）关注项目动态收益指标,龙湖对下属公司的评价与激励,3、恒大的绩效考核与激励,薪酬由固定工资和浮动工资两部分组成，固定与浮动部分原则上各占50% 实行月度奖励机制，根据经营计划指标完成情况月度计发奖金,4、行业中其他常见考核做法固定浮动比,不同层级的员工固定工资和浮动工资的比例不同，越是高层，浮动薪酬越大，通常为30%-60% 体现的管理思想是不同的岗位承
10、担的风险不同，所以固定和浮动的收入比例不同，体现权责对等的思想,行业中其他常见考核做法绩效奖金,提取自税后净利润，如绿城为6%，雅居乐为3.5%，金地1-4% 提取自销售回款额，如万科季度0.35%，行业常用的0.3-1% 在奖金的分配上，通常基于两个原则,5、对置地的启示,体现了企业经营业绩与个人的浮动工资息息相关 不同层级的浮动薪资和激励系数不同、体现了承担责任和岗位价值的不同，保证了内部公平性 考核多可量化的指标，并综合了财务、运营等多维度 激励及时,三、适合置地的绩效考核与激励如何做？,绩效考核考什么？-指标体系的建立 绩效考核怎么考？-考核方案设计 绩效考核如何与薪酬挂钩？-绩效考核
11、结果应用, 41 ,1. 考核指标：赛普将从业绩、职业行为两个维度设计置地绩效考核指标体系。基于总部和分公司管理协同需要，增加“贯彻集团意图考核指标”和“内部服务满意度指标”。,业绩考核指标,能力考核指标,态度考核指标,该指标为产出指标 KPI（关键业绩指标）：指反映员工关键工作业绩的指标，体现员工在企业中的价值大小，是考核的核心内容 工作计划：工作计划设定了员工在评估期内应完成的主要工作及其效果,该指标为投入指标 反映各岗位所需的主要能力情况，这里的能力是一个比较泛的概念，既包括通用的能力要求，也包括相应的知识与技能。,该指标为转化指标 工作态度是员工对工作的认知程度及为此付出的努力程度，工
12、作态度是工作能力向工作业绩转换的桥梁，在很大程度上决定能力向业绩的转化效果 贯彻集团意图考核指标(集团对分公司考核） 内部服务满意度指标（分公司对集团考核）,置地绩效考核指标体系,能力,业绩指标,投入,转化,产出,职业行为类,业绩类,贯彻集团意图考核指标：主要考察分公司经营管理团队的整体意识。 内部服务满意度指标：主要考察集团职能部门对所属公司服务支持。,业绩考核指标的结构,业绩指标又可分为关键业绩指标（KPI指标）、工作计划指标两类：关键业绩指标（KPI指标):来自于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效、最终经营成果以及对经营成果有直接控制力
13、的工作。 工作计划（重点工作目标）：是对工作职责范围内的一些相对长期性、过程性、辅助性，难以量化的关键工作任务以及阶段性的工作任务完成情况的评估。工作过程目标设定了员工评估期内应完成的主要工作及其效果。广义的工作计划又可分为项目类和管理类两种（区域公司两类计划并重，在集团总部主要体现的是管理类计划）。,公司战略和远景,适合战略的组织,部门职责,岗位职责,公司季度目标,部门季度目标,员工季度目标,目标实施,季度绩效考核,指标分解,指标分解,公司年度目标,部门年度目标,职位年度目标,指标分解,指标分解,年度绩效考核,考核结果运用,年度绩效指标一方面反应员工全年工作业绩，同时与公司整体经营情况挂钩,
14、月度、季度绩效指标是年度目标的细化分解，更注重考核员工个人工作业绩情况,其中，业绩考核指标（KPI)是公司战略目标的层层分解，将公司长期目标和近期目标的实现相结合，将组织目标和个人目标实现相结合,公司月度目标,部门月度目标,指标分解,月度绩效考核,从组织目标到个人目标,从公司长期目标到近期目标,赛普将根据广电地产的特点，在设计KPI指标时将从BSC四个维度考虑,以保证考评的全面性,示意,公司业绩指标的分解将基于公司所制订的“十二五”战略规划，通过目标分解确保战略目标的实现,2. “十二五”期间集团主要经济指标目标分解单位：亿元,集团“十二五”期间总体发展目标及主要经济目标界定了公司成功的衡量标
15、准，即公司成功体现在收入，资产，利润及开发面积的增长,摘自置地“十二五”战略规划,1企业总体发展目标 50亿：“十二五”期末净资产超过50亿元（约57亿） 100亿：“十二五”期末财务收入超过100亿元（约108亿） 200亿：“十二五”期末资产总额超过200亿元（约228亿） 600-800万：“十二五”期末土地储备规模600-800万（约744万）。,“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措,“十二项”分项目标明确了实现总体战略目标的关键举措（续）, 48 ,基于对集团”十二五”战略目标的分解，确定置地年度KPI指标及重点工作计划,最终将KPI指标和重点工作计划按照部门职责和职位
16、职责分解到置地总部高层及各职能部门、各区域公司,注：1）总部的重点工作由集团高管及职能部门主导，下属子公司配合或实施，集团职能部门对子公司的重点工作配合实施进行指导、监督并有考评权。 2）重点工作指标是目标责任人当期需推进或完成的重点管理改善事项，是公司核心能力构建的基础。此指标由置地根据战略要求和年度工作计划制订。,集团总部年度重点工作计划分解,基于房地产开发价值链，通过数量、质量、时效、成本四个纬度评估可能存在的绩效指标，再从指标提取的重要度（主要是结合公司战略目标、近期管理重点等因素考虑），数据提取的难度、可提取的频率（项目、年度、季度、月度）确定适应于公司本阶段的考核指标；,对下属区域
17、公司KPI提取思路：基于集团战略目标要求，从房地产开发价值链各专业精细化运作要求提取,示例,52,绩效指标选取的注意事项,成功经验,指标数控制在5-10个之间 每个指标权重一般不高于30% 每个指标权重一般不低于5% 权重一般取5%的整数倍 越是高层级的岗位，所承担的经济指标的权重越大，越是低级的岗位，所承担的经济类指标的权重越小,原因,过多的考核指标导致员工分散注意力，且多数指标重复 过高的权重易导致该员工“抓大头放小头”对其它与工作质量密切相关的指标不加关注；且过高的权重会使员工考核风险过于集中，万一不能完成指标，则整年的奖金薪酬均会受很大影响 太低会对考核得分缺少影响力，也易导致该员工忽
18、略或掉以轻心现象 可简化计算的难度 管理级别越高，对指标结果的影响度越高, 53 ,对于易量化的定量指标设立基准值、目标值和挑战值三个考核标准：基准值代表基本的要求，达不到则考核得分为0；目标值代表工作的目标，达到则考核得分为100；挑战值代表工作超出目标的期望，达到则考核得分为130；三个考核标准同考核分数的对应关系如下：当实际完成值 挑战值时，考核得分 130；当基准值 实际完成值 目标值时，考核得分 100（实际完成值-基准值）/（目标值-基准值）;当目标值 实际完成值 挑战值时，考核得分 100（30(实际完成值目标值) /(挑战值目标值)）注：对高管团队可加大激励力度，单项指标最高得
19、分可以为150分,业绩考核指标评价方法（推荐）,一、定量指标类评分标准, 54 ,定性类指标评分标准,定性指标一般从主要评价要素（如数量、质量、时效性、节约资源、上级/客户评价等）去衡量，或进行等级评价，或采取关键事件法设定相应的扣分和加分标准。,二、定性类指标评价方法（同时适应于工作任务完成情况的考核）,举例,业绩考核指标评价方法（推荐）,考核分数计算 考核节点：考核时间点落在考核期内的所有节点 计划达成率=（监控期内节点分值总和-节点扣分或加分总和）/监控期内节点分值总和 建议集团总部只对相关业务单位进行各项目里程碑节点进行考核。,三、项目关键节点计划达成率指标的考核方法,业绩考核指标评价
20、方法（推荐）,对房地产企业来说项目开发计划考核是绩效考核的重要内容，关键节点计划达成率是衡量计划执行情况的一个常用指标，推荐采用如下的方法计算计划达成率指标。,为加强集团职能部门对下属公司工作配合度，增加“内部服务满意度评价”,内部服务满意度评价由集团人力资源中心组织，每年评价一次，部门内部服务满意度得分取各区域公司相对应评价得分的平均值。,内部服务满意度评价部门对照标,为衡量集团派出人员及区域公司经营管理团队的整体观念，增加“贯彻集团意图考核”,由集团业务相关联的部门对集团派出人员或区域公司分管领导进行评价,区域公司经营班子成员“贯彻集团意图”指标由集团3个以上相关部门进行评价,“贯彻集团意
21、图指标”由集团人力资源中心组织不少于3个业务关联部门对区域公司各分管领导（经营管理团队成员）进行评价，计算出平均分后反馈给区域公司人力行政部，,置地员工职业行为考核指标设计,高层：战略思维、关系能力、有效决策、统筹执行（每项5分，计20分） 中层：开放合作、用心尊重、教练指导、执行力（每项5分，计20分） 员工：职业操守、开放合作、客户意识、结果导向、学习成长、主动性 （每项5分，计30分）,若置地有其他的职业行为指标也可使用！,考核量表举例,考核人根据被考核者在考核周期内的行为表现，并结合公司的职业行为考核指标及绩效评分标准进行考核。,在设计绩效考核指标的基础上，设计置地总部高管及各职能部门
22、的绩效合同（绩效承诺书）,考核指标调整,绩效指标调整的必要条件：在绩效实施期间，绩效承诺书/绩效考核表中规定的指标项在执行期内原则上不再进行调整，当影响被考核人完成指标的条件发生变化时（包括但不限于：政府政策发生重大变化导致计划延误、发生不不可抗力因素导致计划延误、董事会与政府、股东间协调问题导致计划延误、董事会提出的主动调整等），按公司规定程序审批通过后可准予调整，最迟建议和调整完成时间应不得晚于考核期过半。 规定在指标调整时间节点前需完成的指标项不得调整。 绩效指标调整总权重不得超过30%。 考核双方须协商一致。 绩效指标的调整需要履行以下程序： 考核人与被考核人均可提出调整绩效承诺书/绩
23、效考核表的申请。 被考核人和其直接上级进行面谈，首先确认绩效承诺书/绩效考核表调整的必要性，在此基础上，双方重新制定绩效指标和权重。 被考核人的间接上级对绩效指标的变动进行审批。 考核双方在调整的绩效承诺书/绩效考核表签字确认，各自留存一份，并报人力行政部备案。 绩效指标调整考核说明： 考核期过半前经考核人与被考核人协商同意已确认调整的指标项，按调整后指标的完成情况进行考核，所占权重不变；若指标项因调整而取消或终止的情况，则依据其他指标项的完成情况据实考核，再折算至100%权重，计算绩效考核结果。 考核期过半前确因条件发生变化导致被考核人未能完成绩效指标，而双方未曾调整指标的情况，考核人仍按原
24、指标对被考核人进行考核。 考核期过半后确因条件发生变化导致被考核人未能完成指标的情况，被考核人的该项考核指标视为完成，评价结果为“合格”（60分）。,适合置地的绩效考核与激励如何做？,绩效考核考什么？-指标体系的建立 绩效考核怎么考？-考核方案设计 绩效考核如何与薪酬挂钩？-绩效考核结果应用,绩效考评方案：针对不同层级的考评对象，采取不同的考评方式,年度考评,半年/季度考核,集团总经理,职能部门负责人,分管领导（经营管理团队）,其他员工（含部门副职）,年度业绩考核(100%),不做季度考核,年度业绩考核 (80%),年度业绩考核(50%),季度考核成绩均值 (70%),能力素质评价 (20%)
25、,能力素质评价 (15%),能力素质评价 (30%),注：不做季度考核,季度业绩考核(100%),季度业绩考核(70%),季度部门业绩考核(30%),注：以上业绩考核指标包括KPI和重点工作计划指标,如分管领导分管多个部门且兼任某一职能部门负责人，则需签订两份业绩合同，在考评时业绩部分各占50%，其作为部门负责人的业绩考核成绩作为部门内部员工考核成绩调整的依据（强制排序）。 适用范围：本框架仅适用于区域公司地产业务板块相关职员，不适用于炊事员、清洁工等部分特殊岗位。,季度考核平均成绩(20%),内部服务满意度(15%),半年度业绩考核 (100%),集团总部人员绩效考评总体框架：季度/半年度考
26、核、年度考评,区域公司考核体系总体框架：月度跟踪、季度考核、半年回顾、年度考评,年度考评,季度考核,区域公司总经理,职能部门负责人（含项目公司）,分管领导（经营管理团队）,部门员工（含项目公司）,月度跟踪,年度业绩考核(80%),不做月度跟踪,不做季度考核,年度业绩考核 (70%),工作计划（100%）,年度业绩考核(50%),工作计划 (可选),季度考核成绩均值 (70%),能力素质评价 (15%),能力素质评价 (20%),能力素质评价 (20%),能力素质评价 (30%),不做月度跟踪,不做季度考核,年中回顾,计划盘点、指标调整,半年度业绩考核 (100%),计划盘点、指标调整,季度业绩
27、考核(70%),月度考核平均成绩(30%),季度业绩考核(70%),季度部门业绩考核(30%),注：以上业绩考核指标包括KPI和重点工作计划指标,如分管领导兼任项目总经理的情况：则所分管业务的业绩占30和分管项目的业绩占40%。考核周期：部门负责人月度考核只做计划跟踪不与当月薪酬挂钩，月度考核成绩纳入季度考核成绩。 适用范围：本框架仅适用于区域公司地产业务板块相关职员，不适用于炊事员、清洁工等部分特殊。,季度考核平均成绩(30%),贯彻集团意图考核(15%),项目公司总经理（非分管领导兼任）,年度业绩考核 (80%),能力素质评价 (15%),半年度业绩考核 (100%),不做季度考核,不做月
28、度跟踪,贯彻集团意图考核(15%), 66 ,集团总部各层级员工考核内容及权重分配、考核工具, 67 ,区域公司各层级员工考核内容及权重分配、考核工具（1）,区域公司各层级员工考核内容及权重分配、考核工具,注：1）部门负责人考核如果季度不能提取KPI，则只需考核工作计划。, 69 ,考核成本 周期越短，考核成本越大 职位层次 职位层次越高，考核周期应越长 职位层次越低，考核周期应越短 公司计划能力 公司能否基于年度经营计划建立项目计划及部门工作计划,考核周期说明,关于考核周期，建议公司总体上采取“季度/半年度考核+年度考评”的方式，季度考核主要针对中基层员工，半年度考核主要针对经营管理团队成员
29、，所有员工进行年度考评。,一般来说，考核周期应当考虑以下三方面的因素：,考核关系说明,考核关系原则上建议上级考核下级，由间接上级进行调整批准。,集团分管领导,区域公司总经理,各中心负责人,各中心其他管理人员,员工,集团总经理,说明： （1）若部门同时设正、副负责人时，对员工考核以直接上级意见为主，并报间接上级审核。 （2）部门负责人及以上级别 的员工，需定期向总经理办公会进行述职，其考核结果以办公会最终评审决议的结果为准。,区域公司分管领导与集团业务部门相互进行“贯彻集团意图”和“内部服务满意度”评价,区域公司分管领导,项目公司总经理,部门负责人,部门其他管理人员,对区域公司因实行项目制增加矩
30、阵制考核关系,矩阵内专业人员考核关系说明：对项目矩阵内人员的考核，由区域公司专业部门与项目公司相关负责人共同完成；对部门矩阵内人员，设计部门由设计部负责人与项目设计负责人分别对专业设计师按比例考核。,项目上的成本/设计/开发/营销部负责人,项目矩阵,设计/开发专业人员,部门矩阵,适合置地的绩效考核与激励如何做？,绩效考核考什么？-指标体系的建立 绩效考核怎么考？-考核方案设计 绩效考核如何与薪酬、晋升等挂钩？-绩效考核结果应用, 73 ,绩效考核结果与绩效考核系数的关系,考核等级的评定与考核指标的标准有关，鉴于公司刚开始导入绩效考核，各项指标的数据都不完整，故建议可以先采用比较宽松的标准，根据
31、管理体系的完善和数据的积累再逐渐提高标准。,* 以上考核等级与绩效考核系数对应关系仅适用于非经营管理团队成员，经营管理团队成员直接按实际得分计算绩效考核系数，即：绩效考核系数=实际考核得分/100, 74 ,绩效考核结果修正,部门员工考核比例与部门绩效挂钩，从而牵引员工关注并提升组织绩效。,季度强制排序结果与季度绩效工资挂钩，年度强制排序结果与年度奖金、岗位调整或薪酬调整挂钩。 排序时先进行部门绩效排序，然后再进行部门内员工绩效排序。 人力行政部根据部门强制排序结果，将部门内员工强制排序指标下达到各部门，各部门按指标对其所属的员工进行强制排序。 5人以下的部门不强制排序。,绩效考核结果应用：与
32、季度/半年度绩效工资、年终奖金挂钩（待讨论）,季度/半年度绩效工资发放根据考核结果，员工的工资基本工资+绩效工资。结合不同周期的考核结果，可以对员工的绩效收入部分按其得到的绩效系数进行调整，适当拉开收入差距，不断激励员工追求更优秀的绩效。 员工（实际）绩效工资收入员工考核工资基数*绩效考核系数 注：对于年薪制员工，建议提取一定比例（30%-40%）效益年薪参与季度/半年度考核工资基数，剩余部分根据年终考核结果发放。,75,年终奖金发放结合年度考核结果、公司业绩表现，绩效考核系数结果可以作为公司分配年度奖金总额的依据，目的是，将公司表现与收益、部门表现与收益、个人表现与收益三者紧密结合起来，促进
33、组织与个人的共同发展。奖金方案另附文介绍。,76,绩效考核结果应用：与员工个人发展挂勾（建议）,绩效考评结果可以应用于多个领域： 员工岗位工资调整； 员工薪酬等级调整； 员工职级晋升调整； 员工培训发展支持； 员工岗位调整；,把精力和资源向那些为公司创造了80%价值的20%的精干力量倾斜！,用于员工晋升：原则上年度考核结果必须达到B级（含）以上，才可获得晋升机会；年度考评为A等的员工，可以晋升工资一档。 对于年度考核A等，或连续两次年度考核B等，或累计三次年度考核为B等的员工，人力资源中心根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入薪级晋升或职位晋升候选人名单，并经公司相关领导审批后
34、，最后做出薪级晋升或职位晋升决策。 年度考评为E等的员工，应降职（经理人员）或解除劳动合同。如所在部门拟继续留用此职员，应向人力资源中心提交专项报告，并经总经理批准后方可留用。留用人员亦需提交并执行专项工作改进报告，并执行降薪1档或以上。,绩效考核结果应用：与员工个人发展挂勾（建议）,总结：新的绩效体系与原来的变化,突出业绩表现，加强了经营管理团队浮动薪资与业绩完成情况的关联性，将原有年终奖金分块，一部分作为绩效工资根据个人日常考核业绩表现发放，一部分与项目奖励一起根据公司整体考核业绩表现发放，体现高管的高激励、低保障 强调团队业绩，个人的绩效与所在公司和部门的绩效相关，个人的奖金与所在公司整
35、体的经营责任完成情况相关 注重考核实效，改员工层面的月度考核为季度考核，增强考核的连续性，减轻考核负担 提倡总部和地区的协同，在考核指标设计上增加了集团对地区公司经营团队成员“贯彻集团意图”考核和地区公司对集团职能部门的内部服务满意度评价,四、绩效体现落地的实施条件：有管理者能力和管理基础作保障，关键在于高层实施绩效体系的意愿和决心,绩效体系落地的实施条件,？ 真正实施绩效考核，对现有人员、尤其是高管人员的收入可能有一定触动，容易产生抵触情绪和不稳定因素 ？ 初期可能出现较多人为调整因素，表面一套背后一套、可能对整个体系落地冲击较大, 现有管理人员是不是一个好的绩效执行者和绩效导师，可以完成计划的分解和绩效辅导？广电部门负责人普遍专业管理经营较丰富、有绩效观念，但绩效辅导不够 人力资源部门、运营管理部门能否做好跟踪、反馈、督导、分析绩效的结果？, 计划管理体系正逐步建立与完善，保证计划考核的可实施性 KPI指标数据的收集有一定历史基础，但还需完善成本、费用、业务等财务过往数据 ？ 虽然已梳理了部门与岗位职责，但新的组织管控体系短期内需要各部门磨合，不一定能做到职责清晰明确,80,谢谢！,
