1、战略与执行的力量,IBM业务领先模型,学生资料,课程目的,课程的五大部分： 综述 战略 执行 领导力 讨论与回答,BLM是一个IBM中高层用于战略制定与执行联接的方法与平台 它从市场分析、战略意图、创新焦点、业务设计、关键任务、正式组织、人才、氛围与文化以及领导力等各个方面都帮助管理层进行经常性的战略制定、调整及执行跟踪 此次课程重点是介绍上述9个方面的具体内容及其关联度，帮助参加者从整体上正了解一个全面、深入并可落地的战略是如何制定与执行的,真正可应用的全球企业战略制定的领先实践,CEP拍板,拨出预算,总部战略小组牵头,学术界领头羊参与,确定BLM模型,自上而下实施,对企业战略制定与执行的有
2、目共睹与不可估量的业务价值,BLM使IBM成功的三要素战略、执行、领导力之间相一致，从而为IBM带来了多方面的业务价值,同一种语言,最基本的方法,逻辑的力量,执行的跟踪,共同的目标,自上而下的实施,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩机会,IBM业务领先模型,业绩差距与机会差距,战略是由不满意激发的，而不满意是对现状和期望之间差距的一种感知。 业绩差距是现有经营结果与期望值之间的一种量化陈述。 机会差距是现有经营结果和新的业务设计所能带来的经营结果之间差距的一种量化的评估。 业绩差距常常可以通过高效的执行填补，并
3、且不需要改变业务设计。 填补一个机会差距却需要有新的业务设计。,业绩差距与机会差距的例子,业绩差距：“我们在2001年前半年减少50的客户投诉的目标没有达到。”机会差距：“我们正在失去在每年以15速度增长的行业相关的业务流程外包领域与客户合作的机会。”,IBM业务领先模型战略,战略意图,组织机构的方向和最终目标，与公司的战略重点相一致,市场洞察力,了解客户需求、竞争者的动向、技术的发展和市场经济状况以找到机遇和风险，目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,创新焦点,进行与市场同步的探索与试验。从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的试验探索新想法，谨慎的进行投资和处
4、理资源，以应对行业的变化,业务设计,对外部的深入了解，为利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计提供了基础。业务设计涉及五要素：选择客户、价值主张、价值获取、活动范围和战略控制。,市场洞察,1.宏观分析 2.竞争动向 3.客户分析,了解客户需求、竞争者的动向、技术的方展和市场经济状况以找到机遇和奉献目标是：解释市场上正在发生什么以及这些改变对公司来说意味着什么,突围性问题,总结与你的团队的差距相关的市场趋势客户价值竞争业务价值（模式） 这些趋势意味着什么？,SPAN帮助细分市场,放弃,投入,保持,收获,高,低,高,市场吸引力,竞争定位,H1 扩展与防卫核心业务,H2 建立新兴业务,H3 创
5、立可变的选项,三个成长的地平线,战略意图,1.远景 2.目的 3.目标,组织结构的方向和最终目标与公司的战略重点相一致,创新焦点,1.时间点 2.资源利用 3.目标衡量,进行与市场同步的探索与试验从广泛的资源中过滤想法，通过试点和深入市场的实验探索新想法，谨慎的进行投资和处理资源，以应对行业的变化,技术发明,业务洞察,举例：随需应变时代的开始,举例：IT行业前景IBM的理解,业务价值,基础设施价值,组件价值,服务和软件用以改进业务业绩,硬件、软件和服务集成于计算环境,个体部件,举例：IT行业利润迁移,业务价值,基础设施价值,组件价值,营业利润,服务/软件,服务器/存储,客户机,1995,200
6、0,2005,趋势,14,21,33,28,25,32,13,13,6,11,6,4,34,35,25,举例：IBM的战略,业务价值,基础设施价值,组件价值,驱动业务生产力与创新,退出应用软件 交付开放的与集成的中间件 扩展合作 提交低成本、高性能的成本,利用组件来获取基础设施价值,技 术,举例：目标？,更强的企业战略与IT的联接e2e整合在企业内以及企业间 缩短周期 重新平衡可变与固定成本 可变的IT成本是机会的一小部分 广泛范畴内的外包,业务设计,1.客户选择 2.价值主张 3.价值获得 4.活动范围 5.战略控制,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点 探索可替代
7、的业务设计,业务设计：客户选择,1.谁是你的客户？ 2.他们的关键痛点是什么？ 3.他们是新客户群吗？,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点,业务设计：价值主张,1.客户需求 2.独特性 3.有力,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点,业务设计：价值获得,1.营业收入 2.利润 3.份额,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,战略业务设计：主要活动,1.产品 2.价格 3.渠道 4.推销,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,战略业务设计：战略控制,1
8、.竞争优势 2.客户认可,应以对外部的深入理解为基础着眼于更好的利用内部能力和战略控制点探索可替代的业务设计,现有业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制,期望的业务设计 选择客户 价值主张 价值获取 活动范围 战略控制,创造一个新的业务设计,对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么？ 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对IBM的影响是什么？ 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？,对能力的要求 我们是否建立在现有能力上？ 能否获得所需的新能力？,创新焦点 新的业务设
9、计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户优先权的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮客户优先权？,战略意图 这个业务设计是否提升了IBM的战略重点？,IBM业务领先模型执行,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩机会,关键任务,满足业务设计和它的价值主张的要求所必须的行动,正式组织,为确保关键任务和流程能有效的执行，需建立相应的组织结构、管理和考核标准，包括人员单位的大小和角色、管理与考评、奖励与激励系统、职业规划、人员和活动的物理位置，以便于经理指导、控制和激励个人和
10、集体去完成团队的重要任务,人才,重要岗位的人员要具备相应的能力以完成出色的业绩,氛围与文化,创造好的工作环境以激励员工完成关键任务，积极的氛围能激发人们创造出色的成绩，使得他们更加努力，并在危急时刻鼓舞他们,执行关键任务,1.支持业务设计、尤其是价值主张的实现 2.可将重要运营流程的设计与落实包括在内 3.是连接战略与执行的轴心点 4.是执行其它部分的基础 5.年度性的，可按季度跟踪痕量,执行正式组织,1.支持关键业务的执行，包括建立相应的 组织结构 管理和考核标准，包括 人员单位的大小和角色 管理与考评 奖励与激励系统 职业规划 人员和活动的物理位置 2.目的是便于经理指导、控制和激励个人和
11、集体去完成团队的重要任务,执行人才,1.人才需求详细定义 2.获得 3.培养 4.激励 5.留存,人 才,关键任务,正式组织,氛围与文化,执 行,当被赋予重要任务时，人们有完成任务所需的技能和动力吗？,当有了执行业务设计所需的重要任务时，现有的结构和正式的考核系统是否支持这些任务的完成以及所要求的综合性？,业务行为标准、非正式的沟通网络和权利分配方式能为关键任务的完成赋予活力吗？现有的文化中是否有阻碍任务完成的因素呢？,从客户的角度看，增加价值所需的具体任务是哪些？,业务设计的要求 新的业务设计将要求对组织现有能力和价值网络中合作伙伴的依赖程度重新进行评估,业绩和机会差距 当任何一个因素较弱或
12、这些因素间缺乏一致性时，差距就有可能出现。,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩机会,IBM业务领先模型领导力的角色,素质 风格,70,28,执行组织氛围,1.对环境的感觉的成见 2.环境中影响工作能力的各个方面,清晰度,标 准,责 任,“1955年真空管的前十位领先者在1975年时只剩下了两家。 原因如何？首先决定不在新技术上投资。其次是投资了但 选择了错的技术。第三个理由是文化上的。公司失败了是 因为它们不能同时玩两个游戏：既有效地维护迅速变旧的 技术，又能有效地以新技术进攻。”,Richard Foster
13、 Innovation:The Attackers Advantage 1986,“文化是世行中心问题。我们面临的挑战需要从那里开始。 我们需要一种客户响应的概念和急迫感。问题是我们如何 做到这一点。”,James Wolfensohn President The World Bank,知道做,领导力,1.领导技能 2.领导素质 3.领导风格,将模型整合到日常的讨论中,领导力：领导是否起到了达到结果所需的行为示范作用？领导是否培育了一种激励人心的氛围？领导是否展示出了风格上的多样性：提供清楚的方向？树立高的期望值？减少官僚作风？让个人和集体为他们的行为负责？指导个人达到良好的表现？,深层原因分
14、析,目标：识别处理差距产生的根本原因并治本不要只是治标 步骤： 1.弄清差距：我们是否都同意、理解并能齐心协力的面对差距？ 2.直觉调查（头脑风暴）：我们为什么有差距？差距为什么会存在？弱点在哪里？ 3.挑战根本原因的每一种假设：为什么？为什么？为什么？ 4.将答案分别归类到BLM的不同部分中去 5.（核对假设的事实和数据，看是否涵盖了所有部分） 6.检查模型的一致性，识别每一部分中最重要的问题 7.建立行动计划来淡化最重要的根本原因,通常情况下，差距是由坏的战略造成，或者由于四部分中的一个或多个不协调造成，或是执行领导间不协调而造成的。,价值支持业务方向吗？我们需要培养哪种文化？,我们有完成任务所需的技能吗？我们有对这个业务设计必要的训练吗？我们有这种能力还是需要找外面的资源？,基于业务设计，我们是否清楚地知道要完成哪些关键任务？有哪些事情是我们需要很好地执行以便提供给业务设计？,组织结构支持关键活动的实施吗？我们需要重新设计组织结构以完成关键任务吗？ 评估体系与战略相一致吗？,战略& 业务设计,市场洞察,战略意图,业务设计,创新焦点,氛围与文化,关键任务,正式组织,人才,战略,执行,领导力,市场结果,差距,业绩机会,战略与执行的力量,
