1、碧桂园控股集团有限公司组织管控、流程管理体系咨询项目基 于 战 略 的 组 织 绩 效 方 案 设 计报 告 目 录 1. 集团战略梳理2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介愿景：打造百年精典企业使命： 典：精： 价值观： 有良心有社会责任感绿色典范服务典范行业典范管理精细过程精品理念精粹希望社会因为我们的存在而变得更加美好百年：传承品牌文化精髓，升华碧桂园的企业品质，打造稳健发展、持续经营、回馈社会、备受敬重1.1 集 团 已 形 成 完 整 的 理
2、 念 体 系 （ 1）1.1 并 设 定 了 “ 十 二 五 ” 期 间 的 战 略 目 标 （ 2）“十二五”期间，集团的总体战略目标：1. 继续做大做强房地产板块主业，加强引导酒店产业、物业管理、建筑装修等其他板块的独立化、市场化运作；以地产业务为核心，各板块协同发展可持续快速增长，进入并保持行业前五名规范市场布局和产品体系 2. 在逐步规范市场布局、管控运作的框架下，各业务板块、省内外区域的整体业务比例逐步趋向均衡；3. 适时探索进入新兴市场、新兴行业、新兴领域，促进集团各项业务达到具有协同效应的多元化，提高集团的行业话语权和社会影响力，垒实百年精典企业基础。4. 合同销售收入年增长率不
3、低于30%。2014年实现销售收入1000亿5. 净利润年增长率不低于25%，净利润率保持在12%以上，2014年实现利润100亿20112014 利润目标（亿元）2010 2011 2014销 售 收 入 32%20112014 销售收入（亿元）2010 2011 1002014净 利 润 25%“十二五”期间，集团将成为以地产、酒店业务为核心，建筑、物业为支持，业务规模突破1000亿，利润超过100亿的国内领先的地产集团1.1 并 设 定 了 “ 十 二 五 ” 期 间 的 战 略 目 标 （ 3）房地产业务的三个维度 集团房地产业务战略区域布局：1+3市场布局策略。即“立足珠三角，深耕皖
4、鄂湘、巩固环渤海、拓展江沪浙”，审慎进入新区域。坚持“一线城市近郊，二三线城市中心区，适时进入一线城市中心区”的布局策略，在条件成熟时，可适时进军港澳市场和国外市场产品体系：“3+2”产品体系。即“以郊区大盘、城区快盘、城市综合体为主体，积极介入保障性住房建设领域，适当发展商业地产项目价值链：积极探索新型对外合作开发模式，如股权合作模式等，实现资源的高效增值，进一步壮实碧桂园品牌的市场基础1.2 在 房 地 产 业 务 上 ， 确 定 了 市 场 布 局 策 略 和 产 品 体 系业务选择及定位“十二五”战略目标经营目标以地产业务为核心加强酒店/物业/建筑装修业务独立、市场化运作探索进入新行业
5、销售收入及其增长率净利润及其增长率行业排名及影响力市场布局“1+3”，三年内实现省内省外业务“三相当”产品体系“3+2”，逐步提高后者的投资比例业务模式：探索合作开发模式酒店：三年止损，五年盈利，长远分拆上市，独立核算物业：匹配地产业务，提高客户满意度和社会认同度建筑装修：项目综合排名进入集团前三名 区域/产品均衡发展可持续的快速增长和行业影响力1.合同销售收入突破千亿，年增长率30%以上2.净利润突破百亿，年增长率25%以上3.行业排名进入并保持前五，打造受人尊敬的百年品牌 板块协同发展1.3 最 终 形 成 集 团 战 略 目 标 体 系1.4 基 于 战 略 目 标 体 系 ， 构 建
6、碧 桂 园 集 团 战 略 地 图 （ 1） 战略主题维度 战略主题财务层面 财务增长 F1收入增长F2效率增长客户层面 品牌溢价 C1知名度C2美誉度C3忠诚度客户满意度 C3产品品质C4客户关系管理内部运营层面 组织优化 I1运营模式I2组织能力资源优化与配置 I3资源拓展与维护I4分析与监控战略与风险管理 I5战略制定与执行I6风险控制体系学习与成长层面 人力资本 L1人才梯队建设企业文化 L2企业文化信息系统 L3信息化建设战略目标1.以地产为核心，各版块协同发展2.以“1+3”市场布局，形成“3+2”产品系列3.可持续的快速增长，进入并保持行业前五，提高集团行业影响力和话语权 主要战
7、略举措1.强化战略管理：进一步提高集团层面和各业务线的战略制定和执行能力2.加强风险管理：通过三道防线和九项制度推动风险管理从粗放到精细。防范内外部风险3.优化组织管控：优化组织架构，加强总部区域协调联动。明确集团、区域及项目部的定位，并确定三者之间的权责边界4.提高信息化管理力度。逐步将集团的各项业务纳入信息化管理，使各项业务数据实时有效地共享5.优化财务资源配置：优化债务结构，拓宽融资筹资渠道，加强全面财务分析，加强对土地资源分析，发挥财务的监控作用6.加强人才队伍建设。实施人才“520战略”，打造六支人才队伍7.“外扬品牌，内练品质”，构建企业文化体系实现可持续快速增长，进入并保持行业前
8、五名财务 实现公司价值最大化F1收入增长客户 F1.1提升产品溢价内部运营学习与成长 F2效率提升F2.1提高资产周转率F1.1提升业务收入 F2.1降低成本C1品牌溢价 C2客户满意度提升C1.1品牌知名度 C1.3品牌忠诚度 C2.1客户关系管理C2.1产品品质I1组织优化 I2资源优化配置 I3战略与风险管理I1.1组织运营模式I1.1组织能力提升 I2.1资源拓展与维护 I2.1财务分析与监控 I3.1战略制定与执行 I3.2风险控制体系L1人力资本 L3信息系统L1.1人才梯队建设 L2.1企业文化建设 L3.1信息化建设1.4 基 于 战 略 目 标 体 系 ， 构 建 碧 桂 园
9、 集 团 战 略 地 图 （ 2）C1.1品牌美誉度 L2企业文化报 告 目 录 1. 集团战略梳理2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介2.1 集 团 绩 效 管 理 体 系 的 设 计 原 则 （ 1）有效绩效管理体系的设计原则 以战略目标为导向 自上而下的绩效指标分解 建立以目标结果为关注点的横向与纵向的内部联系 将部门绩效与公司绩效关联，强化公司内部的团队导向，促进组织内部一致性 关注重点部门 关注薄弱环节 简单易操作 结果与过程指标 业绩与行
10、为/能力指标 1.战略导向原则 2.系统化原则 3.聚焦原则 4.平衡原则2.1 基 于 战 略 的 绩 效 设 计 总 体 思 路 （ 2）p通过战略目标的分解，建立企业经营、业务运营的内在逻辑，并构成了业绩考核的主要内容总裁总部 区域1 区域2 区域N部门1战略愿景/目标战略举措及KPI部门KPIBSC因果分析法 集团半年度一级考核部门半年度二级考核部门2 部门3 部门N部门计划集团经营计划/项目计划计划线（PPI）战略线（KPI）绩效工具2.1 根 据 集 团 战 略 地 图 ， 梳 理 具 体 关 键 指 标 （ 3）战略主题 关键成功因素F1 收入增长 主营业务收入产品溢价 集团品牌
11、溢价产品品质提升创新产品可持续的开发资源销售回款确认收入（入住面积） 土地储备目标达成率 销售回款 销售利润率 销售面积 销售收入（额） 项目质量综合评定 产品综合缺陷率 媒体负面曝光/群诉次数关键绩效指标 产品设计的创新性 产品设计顾客投诉次数F2 效率增长 提高资产周转率降低成本 加快项目开发周期优化土地储备结构降低直接成本降低运营成本 资产周转率 项目宏观计划达成率 项目投资回报率 项目内部收益率 费用控制率（营销、财务、管理） 净利润 投资回报率责任部门（示例） 投资拓展部/区域 营销中心/区域/项目 营销中心/区域/项目 区域/项目 区域/项目 区域/项目 设计院 设计院 财务资金部
12、/区域 项目总办/区域/项目 区域/项目 区域/项目 财务资金部/区域/项目 财务资金部/区域/项目 各部门/区域/项目 营销中心/区域/项目 营销中心/区域/项目战略主题 关键成功因素C1 品牌溢价 知名度美誉度 产品品质提升服务品质提升行业地位品牌宣传推广 销售收入 销售利润 客户忠诚度 客户推荐购买率 品牌当地影响力 营销推广费用控制率C2 客户满意度提升 产品品质提升客户关系管理 客户投诉管理提升客户服务水平 客户服务体系建设与维护 有效投诉关闭率忠诚度 客户满意度 业主入住率关键绩效指标2.1 根 据 集 团 战 略 地 图 ， 梳 理 具 体 关 键 指 标 （ 3） 责任部门战略
13、主题 关键成功因素I1 组织优化 运营模式组织能力 管理成熟度人员能力架构和管控模式流程体系 集团管控体系建立与维护I2 资源优化与配置 资源拓展与维护分析与监控 工程与设计规范符合度 基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等） 设计变更数量I3 战略与风险管理 战略制定与执行风险监控体系 事前防范事中检查 预算资金计划偏差率 月度资金计划偏差率 设计差错造成的成本增加 招标、采购及时率 采购产品的合格率 现场签证数量 危机事件处理能力 融资计划达成率 公共关系维护 战略规划及执行情况 审计有效性 审计问题整改及时性事后审计2.1 根 据 集 团 战 略 地 图 ， 梳 理 具 体 关 键 指
14、 标 （ 3） 关键绩效指标 责任部门战略主题 关键成功因素L1 人力资本 人才梯队建设企业文化建设 数量质量L3 信息化 信息系统建设 效能发挥L2 企业文化 管理人员储备 关键员工流失率 关键员工培养与输出 员工敬业度 关键岗位及时到位率 培训计划达成率 整体人力资本效能（投入产出比） 集团层面CI和VI系统建设 信息化系统规划与实施满意度2.1 根 据 集 团 战 略 地 图 ， 梳 理 具 体 关 键 指 标 （ 3） 关键绩效指标 责任部门2.1 汇 总 梳 理 形 成 绩 效 考 核 指 标 库 （ 4）F财务 C客户 I内部运营 L学习与成长F1销售回款额/率F2销售利润率 F3
15、销售面积F4销售收入F5销售利润F6资产周转率F7投资回报率F8内部收益率F9费用控制率（营销/财务/管理）F10区域市场占有率F11土地储备目标达成率F12融资计划达成率F13预算资金计划偏差率F14月度资金计划偏差率 C1客户满意度C2客户忠诚度C3客户推荐购买率C4业主入住率C5有效投诉关闭率C6客户服务体系建设与维护C7品牌当地影响力C8媒体负面曝光/群诉次数C9工程质量投诉率C10二次返修率 I1产品设计的创新性I2产品研发计划达成率I3产品设计顾客投诉次数I4工程与设计规范符合度I5基础管理体系建立与维护（供方库、数据库等）I6设计变更数量I7集团管控体系建立与维护I8项目宏观计划
16、达成率I9产品综合缺陷率I10分户验收一次合格率I11公共关系维护I12设计差错造成的成本增加I13招标、采购及时率I14采购产品的合格率I15现场签证数量I16危机事件处理能力I17战略规划及执行情况I18审计有效性I19审计问题整改及时性L1管理人员储备L2关键员工流失率L3 关键员工输出L4 关键岗位及时到位率L5 培训计划达成率L6整体人力资本效能（投入产出比）L7员工满意度L8员工敬业度L9集团层面CI和VI系统建设L10信息化系统规划与实施满意度2.2 基 于 集 团 战 略 和 “ 1+3” 管 理 思 路 的 2011年 区 域 公 司 考 核 指 标 体 系 （ 1）3. 战
17、略主题1个管理目标：项目利益最大化全面提速 3项管理抓手3级管控体系 组织优化持续发展（又快又好）强化优势 3个管理中心 效率/效益增长强抓执行2. “1+3”管理思路 4. 拟选考核指标（区域）1. 2011年集团战略要求 收入增长品牌溢价/品质全价值链运营：优化资源配置（集团） 类型 指标名称财务（35%） 1.合同销售额2.净利润3.销售净利润率客户（15%） 4.客户满意度内部运营（40%） 5.项目关键节点完成率6.工程质量考评7.管理费用控制率8.管理体系建设学习成长（10%） 9.内训时间10.关键人员培养和输出类型 指标名称 计算方法 权重（%） 评估单位财务（35%） 1.合
18、同销售额 按签约口径计算，各项目平均 10 营销中心2.净利润 利润总额（1所得税率） 15 财务管理中心财务资金部3.销售净利润率 按考核时点的销售收入和成本计算 10 财务管理中心财务资金部客户（15%） 4.客户满意度 达成情况以集团客户满意度调查结果为准 15 营销中心内部运营（40%） 5.项目关键节点完成率 四大节点的完成率（开工、开盘、收楼、交楼） 10 运营中心项目总办6.工程质量考评 （以工程管理部质量反馈评分） 10 工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率 区域管理费用增减比例 10 财务管理中心财务资金部8.管理体系建设 对集团组织管控体系的落实程度 10 总裁办学习成
19、长（10%） 9.内训时间 15小时/人均 5 人力资源部10.关键人员培养和输出 52.2 拟 选 择 的 2011年 区 域 公 司 考 核 指 标 体 系 （ 2）2011年区域拟考核指标（初稿）2.2 与 2010年 区 域 公 司 考 核 指 标 体 系 对 比 （ 3）1.财务/效益层面指标，基本保持原指标，但增加销售净利润率指标，以体现对区域成本控制、做强的战略要求，同时把原指标中上级评价指标“市场产品定位定价”考虑在内2.客户层面指标，在区域层面建议以较宏观的客户满意度指标替代原来的工程质量类指标。后者更适合于对项目部的考核（客户满意度建议由第三方调查）3.运营层面指标，增加管
20、理体系建设指标，以体现集团组织管控体系的落实程度。4.将原来的由上级评价的“人才培养与保留”指标，调整为学习成长层面5.由于各区域公司的投资拓展职能不完全具备，因此原上级评价指标中“新增土地面积”指标可能缺乏考核依据，但此指标又是区域做大的主要考核指标。建议讨论6.其他原指标中“政府公共关系、综合素质能力”指标主要是对个人考核，建议此次对区域的考核不再纳入7.相关指标及其权重方面仅为初步拟定，需进一步讨论确定2010年考核指标类型 指标名称 权重（%）指标 考核工程质量 质量反馈考评 20 70客户投诉 5收楼率 20宏观计划 按期开工 5按期开盘 10按期交收楼 15综合效益 合同销售额目标
21、 5净利润 5年加权平均的集团资金回笼（占用）额 5项目管理部费用额 10上级评价 市场产品定位定价 100 30新增土地面积政府公共关系综合素质能力人才培养与保留 类型 指标名称 权重（%）财务（35%） 1.合同销售额 102.净利润 153.销售净利润率 10客户（15%） 4.客户满意度 15内部运营（40%） 5.项目关键节点完成率（开工/开盘/交收楼） 106.工程质量考评 107.管理费用控制率 108.管理体系建设 10学习成长（10%） 9.内训时间 510.关键人员的培养和输出 52.2 2011年 项 目 部 拟 考 核 指 标 体 系 （ 4） 类型 指标名称 权重（%
22、） 评估部门财务（25%） 1.合同销售额 10 营销中心2.销售净利润率 15 财务管理中心财务资金部客户（20%） 3.客户满意度 10 营销中心4.收楼率 10 营销中心内部运营（45%） 5.管理费用控制率 10 财务管理中心财务资金部6.项目计划节点完成率 20 运营中心7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分） 15 工程管理中心工程管理部学习与成长（10%） 8.内训时间 10 人力资源部加减分项（参考） 1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2011年区域拟考核指标（初稿） 2011年项目部拟考核指标（初稿）指标分解类型 指标名称 权重（%） 评估部门财务（35%
23、） 1.合同销售额 10 营销中心2.净利润 15 财务管理中心财务资金部3.销售净利润率 10 财务管理中心财务资金部客户（15%） 4.客户满意度 15 营销中心内部运营（40%） 5.项目关键节点完成率 10 运营中心项目总办6.工程质量考评 10 工程管理中心工程管理部7.管理费用控制率 10 财务管理中心财务资金部8.管理体系建设 10 总裁办学习成长（10%） 9.内训时间 5 人力资源部10.关键人员培养和输出 52.2 与 2010年 项 目 部 的 考 核 指 标 对 比 （ 5）类型 指标名称 权重（%）指标 考核工程质量 质量反馈考评 2070客户投诉 5收楼率 20宏观
24、计划 按期开工 5按期开盘 10按期交收楼 15综合效益 合同销售额目标 5净利润 5年加权平均的集团资金回笼（占用）额 5项目管理部费用额 10上级评价 集团总部职能部门评价 15 30区域总裁评价 152010年考核指标 2011年拟考核指标（初稿）1.项目部的考核指标主要体现出集团对区域的考核指标要求，重点突出开发类指标2.与原指标相比，主要调整点是：2.1 将对计划的考核调整为对计划完成率的考核。2.2 增加对项目销售净利润率的考核。2.3 将质量反馈考评改为项目工程质量考评。原来的“创优100”等作为加减分项2.4 增加项目上的客户满意度指标，由集团总部统一评估2.5 增加集团或区域
25、职能部门基于监控、指导等对项目的巡查、安全事故等作为考核内容之一（加减分项）3.相关指标及其权重仅为初步拟定，需进一步讨论4.对项目部的考核未来主要由区域公司组织。 类型 指标名称 权重（%）财务（25%） 1.合同销售额 102.销售净利润率 15客户（20%） 3.客户满意度 104.收楼率 10内部运营（45%） 5.管理费用控制率 106.项目计划节点完成率 207.项目质量（以工程管理部质量反馈评分） 15学习与成长（10%） 8.内训时间 10加减分项（参考） 1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失2.2 区 域 /项 目 考 核 体 系 （ 5）区域公司 项目部考
26、核方式 基于BSC的绩效考核 基于BSC的绩效考核+项目“又快又好”专项奖考核周期 年度考核 年度巡查周期（绩效考核小组） 半年 半年2.3 相 关 部 门 反 馈 意 见 /建 议 （ 1）指标内容 主要问题 项目组建议1. 项目/区域差异 需考虑项目地点、开发周期、开发难度、政策限制等因素（内蒙古区域、东北区域、张董区域等） 可通过项目调整系数或项目目标值设定加以体现2. 考核指标设置 1.缺失品牌/文化类指标（战略发展部）2.客户满意度指标涵盖范围太广（麦总区域）3.保留资金回笼指标（张董区域）4.营销指标与项目总没有直接关系，取消净利润率指标（工程管理部）5.增加利润率同比上升对比度（
27、吴伟忠区域）6.增加新增土地面积指标（杨志成区域）7.对项目的考核加入区域的考评（麦总区域、杨志成区域、区董区域、东北区域）8.对项目/区域的考评加入职能部门考评（麦总区域、惠东项目） 1.品牌/文化类指标要求，可纳入加减分项2.满意度指标建议由第三方机构调查3.增加/保留相关指标建议讨论。如土地储备类指标，不同区域投资拓展权限不一致，可能难以量化3. 指标权重设置 1.增加计划考核比重，降低学习成长比重（区董区域）2.合同销售额权重改为15%，客户满意度改为5%（宋军总区域）3.项目指标中，减少净利润权重（工程管理部）4.项目对定价的决策权很小，减少销售净利润率权重（杨志成区域）5.合同销售
28、额指标权重提升，建议权重为20%-30%（湖北区域）6.开发速度和质量占50%以上都不为过（工程管理部） 主要基于集团战略导向和做实区域原则，设定不同指标的权重。建议讨论4. 加减分项 1.增加合同交楼期的延误、重大媒体负面曝光及群诉（麦总区域）2.增加如政府颁发奖项、绿色小区等利于品牌建设的指标（湖北区域） 可根据集团制度要求设置相应的加减分项5. 考核方式 1.总部职能部门的数据均来自各项目，建议采用第三方考评（区董区域）2.向考核对象公开考核计算细节（区董区域、张董区域）3.考核指标应进行广泛的模拟测试（张董区域）6. 其他 1.特殊情况：项目中途换帅造成签订的目标不符合实际而无法完成（
29、惠东项目）2.新项目：当年不存在收楼情况，收楼率和满意度如何评价（惠东项目） 指标缺失的项目，可重新调整其他指标权重2.3 项 目 间 差 异 化 处 理 方 式 一 （ 2）项目考核分数=考核指标得分项目差异系数基于ATQR原则，设置项目难度考核因子:A(数量)： amount；T(时效)：time；Q(质量)：quality；R(风险)：risks维度 指标名称 释义及评分标准（举例） 指标权重（%） 评价部门数量 开工面积 当期开工面积50万平米，5分；25-50万平米，4分；25万平米以下，3分 15 运营中心项目总办目标销售额 15亿以上，5分；10-15亿，4分；10亿以下，3分
30、15 营销中心时效 工期要求 正常工期，3分；工期较紧，4分；工期特别紧，5分（以项目总办工期标准确定） 20 运营中心项目总办质量 产品类型 高层住宅，3分；别墅/洋房，4分；写字楼/商业，5分 15风险 区域位置 一线城市，2分；二线城市，3分；三线城市，4分；四线城市，5分 20项目重要性 重点项目，5分；次重点项目，4分；新项目/一般项目，3分 15 总裁办得分 1分2 2分3 3分4 4分5 5差异系数 0.8 0.9 1 1.1 1.2维度 时效 质量 风险指标 工期要求 产品类型 区域位置 项目重要性权重（%） 30 20 30 20考虑到数量类指标已在BSC中体现，建议项目差异
31、指标主要选择：工期、产品类型、区域位置及项目重要性等四类 注：项目排名可依据考核分数进行2.3 项 目 间 差 异 化 处 理 方 式 二 （ 3）类型 指标名称 实际值 考核目标 评价得分标杆值 基本值 最低值财务（25%） 1.合同销售额2.销售净利润率客户（20%） 3.客户满意度4.收楼率内部运营（45%） 5.管理费用控制率6.项目计划节点完成率7.项目质量（以工程管理部质量反馈评分）学习与成长（10%） 8.内训时间加减分项（参考） 1.质量安全事故2.工程创优（创优100）3.资产损失基于项目开发难度差异，在设定考核目标时，根据项目难度不同，设置不同的基本值2.4 推 进 计 划
32、序号 主要内容 输出成果 计划完成时间 备注1 讨论并确定区域公司及项目部KPI考核指标 区域/项目KPI考核指标 4月26日2 修订考核指标，编制详细考核方案 区域/项目部绩效考核方案 4月30日3 制定并讨论并确定集团各部门绩效考核指标 集团总部各部门KPI考核指标 5月9日4 制定集团绩效管理手册 绩效管理手册 5月16日5 绩效巡检 绩效巡检报告 绩效考核小组2.6 待 决 策 点序号 待决策事项1 考核指标及其权重是否合适？如土地储备指标是否需要增加等2 加减分项设置是否合适，是否需要增减？3 对区域/项目的考核中，是否增加上级的考核权重？4 客户满意度调查是否由第三方实施（盖洛普）？报 告 目 录 1. 集团战略梳理2. 集团绩效管理体系框架方案 2.1 集团绩效管理体系设计原则及框架2.2 区域公司/项目部绩效考核指标设计2.3 相关部门反馈及项目差异化处理3. 附录：行业企业绩效考核方式简介附 录 ： 行 业 企 业 绩 效 考 核 体 系 比 较a) 万科b) 龙湖c) 华润
