1、全球前 50 强跨国公司总体情况一览表资产 销售额（百万 美元） 就业 子公司数目排名 企业 母国 从事产业国外 总量 国外 总量 国外 总量 国外 总量1 通用电气 美国 电子、电器设备 448901 750507 56896 152866 142000 307000 787 11572 沃达丰 英国 电信 247850 258626 53307 62494 45981 57378 70 1983 福特汽车 美国 汽车 179856 305341 71444 171652 102749 225626 130 2164 通用汽车 美国 汽车 173690 479603 59137 193517
2、 114612 324000 166 2905 英国石油 英国 石油开采、提炼等 154513 193213 232388 285059 85500 102900 445 6116 埃克森美孚 美国 石油开采、提炼等 134923 195256 202870 291252 52968 105200 237 3147 壳牌石油 英国/荷兰 石油开采、提炼等 129939 192811 170286 265190 96000 114000 328 8148 丰田汽车 日本 汽车 122967 233721 102995 171467 94666 265753 129 3419 道达尔 法国 石油开
3、采、提炼等 98719 114636 123265 152353 62227 111401 410 57610 法国电信 法国 电信 85669 131204 24252 58554 81651 206524 162 22711 大众汽车 德国 汽车 84042 172949 80037 110463 165152 342502 147 22812 法国 制药 82612 104548 15418 18678 68776 96439 207 25313 德国电信 德国 电信 79654 146834 47118 71868 73808 244645 266 39014 莱茵集团 德国 电力、天
4、然气等 78728 127179 23636 52320 42370 97777 345 55215 苏伊士里昂水务 法国 电力、天然气等 74051 85788 38838 50585 100485 160712 546 84616 欧翁 德国 电力、天然气等 72726 155364 21996 60970 32819 72484 303 59617 和记黄埔 中国香港 多元化 67638 84162 17039 23037 150687 180000 94 10318 西门子 德国 电子、电气设备 65830 108312 59224 93333 260000 430000 605 85
5、219 雀巢 瑞士 食品 65936 76965 68586 69778 240406 247000 460 48720 法国电力 法国 电力、天然气等 65365 200093 17886 55775 50543 156152 240 29921 本田汽车 日本 汽车 65036 89483 61621 79951 76763 137872 76 18822 Vivendi 环球公 法国 多元化 57589 94439 11613 26607 23377 37906 245 435司23 Chevron Texaco 美国 汽车 57186 93208 80034 150865 31000
6、56000 121 25024 宝马汽车 德国 汽车 55726 91826 40198 55050 70846 105972 124 15325 戴姆勒克莱斯勒 美国/德国 汽车 54869 248850 68928 176391 101450 384723 324 64126 Pfizer Inc 美国 制药 54055 123684 22977 52516 50287 115000 82 10427 ENI 意大利 石油开采、提炼等 50212 98553 47749 89840 30186 71497 162 22228 日产汽车 日本 汽车 49553 94588 55638 792
7、68 112530 183607 53 14029 IBM 美国 电脑 47928 109183 60656 96293 175832 329001 338 37130 Conocophillips 美国 石油开采、提炼等 46321 92861 40945 143183 14048 35800 44 8531 惠普 美国 电脑 45816 76138 50543 79905 93188 151000 106 14432 Mitsubishi 日本 批发贸易 43867 87879 5476 38319 22485 51381 212 35733 Teleponica SA 西班牙 电信 43
8、224 86448 15060 37650 78099 173554 62 27934 Roche Group 瑞士 制药 42884 51322 24794 25149 35587 64703 137 15835 意大利电信 意大利 电信 41747 104349 8231 38786 16331 91365 75 11136 Anglo Ameirican 英国 采矿 40460 53451 16819 26268 163522 209000 173 50237 Fiat Spa 意大利 汽车 39658 77971 31281 57990 87761 160549 362 45638 U
9、nilever 英国/荷兰 多元化 38415 46141 44361 50121 171000 223000 314 46639 家乐福 法国 零售 36756 53090 45874 90230 142129 430695 130 31140 Proctor未来是一名天才能够养活 10 万!20 万人的时代;在头脑竞争的时代,国家的竞争力最终将取决于杰出人才!创造性人才”他说:“如果各个领域都拥有大量产品设计天才!技术开发天才等-天才级.头脑,那么任凭世界环境和国际市场怎么变化,也没有什么可怕的了”。全方位国际化是创建世界级公司的必由之路三星集团的国际化是全方位的:市场销售的国际化,产品品
10、位的国际化,人力资源的国际化,技术合作的国际化。三星着眼于国际消费倾向和市场销售的变化来考虑!设计和推出新产品“ 在这个过程中,三星运用人力资源的视野是全球化的既利用非发达国家的低端劳动力于生产流水线,又利用全球高端人才于产品和市场开发。聘请外籍人士出任公司董事!高级主管,大量派送公司骨干去海外培训,都是三星富有特色的做法“就连IBM 公司 Think-Pad 的设计师 TomHardy 也被三星招入麾下 “在技术开发过程中,三星不仅把大量研发机构办到海外,同时积极与海外公司(包括竞争对手 )搞合作开发。日本的东芝，索尼,美国的戴尔，摩托罗拉,都是三星长期的竞争对手,但三星同这些公司都有技术合
11、作“目前,三星电子销售额的 70%发生在海外。2003 年,在世界著名品牌调查机 InterBrand 进行的年度品牌调查中,三星电子排名剧升 ,从第 42 位提升到了第 34 位,品牌价值由 64 亿美元增加到了 83 亿美元,成为全球品牌价值提升速度最快的公“2004 年,5 商业周刊 6 根据 InterBrand!摩根斯坦利公司等知名机构的评估 ,确定三星的品牌价值为 12515 亿美元,居全球最佳品牌第 22 位,其价值比德国品牌西门子高出 50 亿美元。案例分析GM通用汽车公司是世界上最大的汽车公司，年工业总产值达 1000 多亿美元。其标志 GM 取自其英文名称(General
12、Motro Corporation)的前两个单词的第一个字母。它是由威廉杜兰特于 1908 年 9 月在别克汽车公司的基础上发展起来的，成立于美国的汽车城底特律，现总部仍设在底特律。通用汽车公司在美国最大五百家企业中居首位，在世界最大工业企业中位居第二。它在美国及世界各地雇员达 80 万人，分布在世界上 40 个国家和地区，通用家族每年的汽车总产量达 900 万辆。20 年代，弗雷德斯隆以分散经营、协调控制的原则，用一套严格的管理制度将通用汽车公司由若干汽车公司兼并而成的“ 杂牌公司” ，改造成一个庞大的、管理有序的企业。5 个生产部门对于汽车的设计、制造、销售等业务活动各司其责。总部进行协调
13、以及资源分配、预算控制等改革在当时取得了非凡的成功，对通用汽车公司发展成为世界最大的汽车制造商起着不可估量的作用。 通用汽车公司通过与全球高校合作构建世界级技术能力通用汽车公司的技术教育规划（TEP）由通用公司最高工程管理部门于 1984 年制定。通过 TEP，这些具有远见卓识的领导人开始推行终身学习这种持久性的文化教育以增强通用公司在未来世界中竞争的能力。 TEP 的现行使命是与进行指导的全球大学合作，以教育为核心向企业提供具有竞争性的先进知识。在与顶级大学的合作中， TEP 在汽车工业激烈的竞争情况下，培养发展了竞争所需的技术和质量。技术教育为通用的雇员在全球经济中胜出做好准备，提升了通用
14、公司整体竞争能力。生产方向专业化通用汽车原来的经营项目十分庞杂，出制造汽车外，还生产钢铁，轮胎，皮革，电冰箱，橡胶和油漆。产品多样化既分散了资金人力物力，又无法组织大批量生产，不能取得更大规模生产效果，同时又分散了科研力量，不能集中到一些重点项目上，致使产品更新换代迟缓，缺乏竞争力，而且由于每种产品的生产部门都是小而全，产品质量低成本高，反而不能取得利润。为此积极瘦身 ，集中资金人力物理生产汽车。产品开发系列化一个企业成功与否，最终要靠企业产品的竞争力，在产品开发上，通用汽车生产的一系列不同的汽车，具有较强的竞争力。从凯迪拉克到别克，奥克兰，奥尔兹莫比尔，雪弗莱等五大品牌，适合富豪，中等，一般
15、收入的不同要求，随着消费者需求变化，他们又设计出新型小型车雪弗莱和塞维尔。加大科技投入在通用汽车公司的发展史中，公司一直重视科学研究和技术发展工作，一是提供科研经费。每年通用在美国投入研究与发展费用多的公司中是排首位的。二是建立技术中心。通用在 1950 年就建立了技术中心，它是一个包括实验室，设计室，制造车间和各种设备研制部门等的综合体。三是发挥科技示范作用，由于通用采用了尖端的科学技术，它的生产管理财务已被导入电子信息处理中，并买下了电子数据公司，建立了通用信息出来公司。全球化的经营策略在市场营销中，通用汽车公司在占领本国市场同时，积极开拓国际市场，发展国际经营，参与全球竞争，增设分支机构
16、，在加拿大英国德国巴西等都建有工厂，在我国也建有分厂。转移经营资源把海外的生产销售活动推向新的水平，通用积极采取资金人力物力当地化的策略，保证生产销售的顺利进行。此外，通用好扩大海外投资，抢占世界市场，主要是收买兼并海外企业。一、企业战略是什么 战略是基于全局的定位、方向 “企业战略” 是对企业各种战略的统称，其中既包括竞争战略，也包括营销战略、发展战略、品牌战略、融资战略、技术开发战略、人才开发战略、资源开发战略等等。 企业战略的一般特征有四个：第一个是整体性。整体性是相对于局部性而言的。任何企业战略谋划的都是整体性问题，而不是局部性问题。第二个是长期性。长期性是相对于短期性而言的。任何企业
17、战略谋划的都是长期性问题，而不是短期性问题。第三个是基本性。基本性是相对于具体性而言的。任何企业战略谋划的都是基本性问题，而不是具体性问题。第四个是计谋性。计谋性是相对于常规性而言的。任何企业战略都是关于企业问题的计谋而不是常规思路。 企业战略是企业一致性的经营方针。 战略的一致性是指始终指向所选择的战术，整合企业所有的资源和运营活动，包括产品、价格、分销、广告所有的一切，以促使战术的实现。 战略作为一致性的经营方针，一经设定就不应改变。战略的目的就是配置企业资源去促成战术优势实现。二、跨国公司的战略核心战略 如何构建自身的所有权优势 地区战略 针对当地的需求由某一子公司自主作出决策全球战略
18、对跨国的资源配置进行协调管理全球的战略协调对于保证公司总部和各国子公司的资源配置在竞争和战略方面的一致性是至关重要的。跨国公司的经营是全球性的，要在持续经营的基础上对分散在不同地域的活动进行集权管理，对跨越国界的资源配置进行协调管理。跨国公司在发展的过程中要协调其核心战略、地区战略和全球战略三者的关系。企业是以资源、知识、能力为基础的生产性组织。缺乏所有权优势的企业无法长期在竞争中生存。企业的核心战略要围绕如何构建自身的所有权优势而设计。所有权优势是指企业具有的组织管理能力、金融融资方面的优势、技术方面的特点和优势、企业的规模与其垄断地位及其他能力，这些优势组成了企业比投资所在国公司更大的优势
19、，可以克服在国外生产碰到的附加成本和制度风险。企业首先要制订其核心战略，明确获取所有权优势的方向与方法。在核心战略的基础上，企业才能寻求地区战略与全球战略的协调和均衡。虽然跨国企业是全球性经营的，但在众多的经营领域内，跨越各子公司的整体协调行动可能并不带来竞争优势；相反，还可能有损于竞争优势。如何在地区战略与全球战略间实现均衡是跨国企业发展所面临的关键问题。如何实行这个均衡取决于跨国公司个经营领域的特征。一个经营领域中经济的、技术的和竞争的特征，使我们能明确的界定全球一体化或当地化活动的必要性三、一个一体化与当地化协调的例子1、我们可以用一体化当地化方格图来分析某一经营领域所承受的压力。可以从
20、两个角度来分析这些压力：A促使战略性协调与全球一体化的压力，B促使企业对不同国家市场的不同需求保持敏感并随机应变的压力，也就是当地化压力。一体化当地化方格图：战略重点与组织调整2、以考宁玻璃公司（Corning Glass）为例，分析如何进行全球一体化与当地化之间的协调。表 1 考宁公司 1974 年的海外经营业务经营领域 海外生产厂所在地 海外销售额占该领域的大致比例电视产品 法国、巴西、墨西哥、台湾、加拿大 30在欧洲及日本有特许经营商电子产品 法国、英国 35消费品 法国、英国、阿根廷 35澳大利亚、荷兰 医疗产品 英国 25科学产品； 法国、英国、阿根廷 40实验室用品 墨西哥、巴西、
21、日本印度、澳大利亚化工设备 法国、英国 65技术产品； 法国、巴西 33光学产品从表 1 可看出，考宁公司拥有广泛的海外生产制造和市场营销的活动，其产品在海外生产和销售的份额都非常巨大。那么考宁公司是否就要将其所有经营领域都看作全球性的呢？在厂址选择和市场分销之外，这些经营领域是否存在着其他差别呢？3、用一体化当地化方格图分析考宁公司各经营领域的态势表 2 考宁公司内部三个经营领域的比较注：NA 表示资料无法获取从表 2 的经营领域特征描绘上可以看出标准电子产品电视产品考宁器皿1 考宁公司的电子元 器件领域，对全球一体化的要求较高，而对当地化 经营的要求较低。这要求管理者在为该领域制定战 略时
22、，必须倾注更多的精力来考虑诸如规模经济、 产品开放、全球客户、全球竞争等方面的问题，而 较少考虑当地化方面。2 对于考宁器皿和实 验室器皿领域，关键的战略选择（定价、促销、销 售渠道的选择等）必须以分权的模式来进行。3 对于电视机领域， 战略选择就不是那么清晰明了。一些战略要素，像 工厂规模和技术，可能必须集中管理。另一方面， 分销渠道管理、竞争对手跟踪及对某些关键客户的 管理，可能需要从地区和地方两个层次上来进行。于是我们可以绘出考 宁公司在这三个经营领域的一体化当地化方格图。全球性战略协调的压力 多国顾客的重要性 高 高 低多国竞争对手的重要性 高 中/高 低投资密度 高 高 低/中全球经营活动一体化的压力 技术密度 中 中 低降低成本的压力 高 高 低普遍需求 高 中 低原材料与能源的获取 NA NA NA 全球一体化的需求 高 中 低当地化经营的压力 消费者需求上的差异 低 中 高分销上的差异 低 低 高对替代品和产品适应性的要求 低 低 高市场结构 集中 集中 分散东道国政府的要求 NA NA NA 对当地化经营的需要 低 中 高
