1、12015 年技术研发人员薪酬考核方案第一章 总则第一条 目的 推动技术研发部门及员工工作绩效的持续改进，保障员工工作的积极性、有效性。第二条 适用范围适用于公司工程中心、照明开发部、陶瓷开发部已转正的技术研发人员。第二章 管理内容第三条 薪资结构 1、 技术研发人员薪资=职称工资+新产品提成+老产品完善提成+项目开发津贴+新项目利润分红+其他各类奖励补贴2、技术研发人员职称工资包含了绩效考核工资、周六加班工资等。3、其他各类奖励补贴标准及考核参照公司相关薪酬管理办法。第四条 薪酬考核管理办法1、为加强对研发人员的技术能力、所做贡献的客观准确评价，以项目实施为导向，建立良性的技术晋升激励机制；
2、2、技术研发人员的专业技术职称划分为技术员、助理工程师、工程师、高级工程师、专家工程师五个级别。职称级别的主要功能有：2.1 不同的技术职称承担不同等级的项目；2.2 根据技术职称的不同，核定职称工资。3、职称工资标准3.1 所有的技术人员通过内部职称评定来确定职称工资。具体职称评定规则详见*公司内部职称评审管理办法 。3.2 各职称等级与薪资对应如表一。其中，职称工资等级是按*公司薪酬等级表的等级标准设定，其范围描述是明确该级职称起薪起点和调薪终点，作为职称工资级内升降调整的界限。表一：职称等级与薪资对应表职称名称 职称薪级 对应等级薪酬范围 额度区间（元/月）专家 3 级 一等 13-15
3、 级 *-*专家 2 级 一等 10-12 级 *-*专家工程师专家 1 级 一等 7-9 级 *-*2高师 3 级 二等 11-13 级 *-*高师 2 级 二等 8-10 级 *-*高级工程师高师 1 级 二等 5-7 级 *-*工程师师 3 级 三等 10-12 级 *-*工程师师 2 级 三等 7-9 级 *-*中级工程师工程师 1 级 三等 4-6 级 *-*助师 3 级 四等 8-10 级 *-*助师 2 级 四等 5-7 级 *-*工程师助师 1 级 四等 2-4 级 *-*技术员 3 级 五等 7-9 级 *-*技术员 2 级 五等 4-6 级 *-*技术员技术员 1 级 五等
4、 1-3 级 *-*3.3 新入职员工在未获评定正式内部职称前，均以“见习*”称之。待见习期满，评定职称并确定职称工资。原则上所有各类职称均从对应工资等级范围第一级开始确定职称工资。4、考核管理4.1 所有技术研发人员均实施绩效考核。4.2 月度考核（1）按管理目标进行考核，考核指标来源于月度项目和工作等管理目标。由开发部门负责人根据月度管理内容或项目任务确定考核项及考核分，总体思路是按定量考核 70%和定性考核 30%来设计，考核分满分 100 分；针对重点工作项可适当考虑设置加分项，实际考核结果在 60%-150%之间浮动。（2）实际绩效考核工资=绩效工资基数*绩效考核得分/100（3）岗
5、位直接上级作为考核实施人，间接上级确认考核结果。部门负责人根据考核结果，组织开展员工绩效面谈，提出技能培训需求；与下属共同制订绩效改善计划，并监督实施。4.3 半年度考核（1）每年的 7 月，由开发部门组织对所有技术研发人员实施半年度考核。以半年内各月度考核成绩平均分为基础，结合重点项目实施的进度或结果，进行综合考核。（2）依据考核结果，由部门申请对技术研发人员职称工资进行调整。原则上职称工资逐级调整，最多允许两级的调整幅度，特殊情况下的超过两级以上的调整申请须经集团总经理批准方可。具体调整申请流程依*公司薪酬管理制度执行。（3）职称工资等级调整遵循“能上能下，有上有下”的原则，上调额与下调额
6、比值原则上不得大于 1.5。34.4 年度考核。（1）每年 1 月份，由开发部门组织对所有技术研发人员实施年度考核，主要以上一年度所承担（或参与）项目完成情况和绩效考核成绩为依据来进行综合考核。（2）考核结果主要应用于两个方面。年终奖励。实得奖励=奖励标准额*考核得分/100。当年度考核得分低于 80 分时，取消年终奖分配。职称晋升。当年度考核得分低于 80 分，或年度所承担（或参与）项目结案完成率低于85%或时，取消职称晋升资格。第五条 研发激励机制（一）项目激励机制指经公司评估，经董事长签批确认，以小组形式承担的重大项目。1、项目管理：1.1 研发项目来源A、公司发展规划；B、行业发展趋势
7、预测；C、市场信息总结输出结果；D、技术人员自己提出。1.2 项目研发小组组成及职责：在产品研发的过程中，由市场营销部、财务部、技术研发部门、采购部、生产部等各部门人员组成的小组，项目研发小组负责人为项目组长。1.3 项目评级：项目评级小组根据项目重要性、项目周期、项目的目标成本金额大小、技术与质量要求、实施进度的弹性等指标进行评分（详见附件） ，并确定项目等级（从高到低分别为特级、级、级、级、级）具体定义见下表二。表二：项目难度等级表项目平均分 a 120a150 100a120 85a100 70a85 60a70项目等级 特级 级 级 级 级项目等级定义战略项目：指开发的全新产品，开发风
8、险大，开发周期长，预期在发展方向、销量、效益等方面有很大发展空间的项目竞争项目：针对行业主要竞争对手而提出的新研发项目，有一定的市场前瞻性业绩项目：助于近期提高销售业绩的新研发项目改善项目：为提升或改善现有的产品而提出的项目扩展项目：为满足部分客户需求而在现有产品基础上扩展的项目1.4 项目评级结果在对应的技术研发部门备案，同时抄送总经办、人力资源部备案。1.5 项目组长应掌握产品研发进度情况，编制项目研发小组阶段进度/结案报告 ，报技4术研发部，每月不少于一次。 项目研发小组阶段进度/结案报告应包括下列内容： 进度执行情况的综合描述； 研发变更、需求调整、技术难点等情况； 产品技术任务书中规
9、定工作产生偏差的状况和导致偏差的原因分析； 解决问题的措施和所需的资源支持； 产品研发计划调整意见。1.6 项目津贴：在项目立项约定的时间段内，给予项目组成员一定的项目津贴，项目结案，津贴结束发放。项目津贴根据项目的不同难易程度、所承担角色责任，确定不同的项目津贴（见表三） 。表三：项目难度等级与项目津贴对应表项目难度等级 项目津贴特级 10000 元/月级 8000 元/月级 6000 元/月级 3000 元/月级 2000 元/月1.7 项目津贴发放核算到项目小组，项目小组成员根据个人能力的不同、承担角色的不同，对应不同的项目津贴系数。 （见表四）表四：项目中所承担的角色责任 津贴系数 备
10、注主要责任 A=0.62辅助责任 B=0.26参与配合 C=0.122、项目利润分享：2.1 项目研发和前期试产期间，项目组成员享受项目津贴。项目产品研发试制完成批量生产后实现预定的销售目标，当年该项目经营利益率达到 10%以上（含 10%）时，项目组成员享受该项目利润分红。在年底核算，具体分配比例如下表：2.2 利润分配比例：利润分红 25%企业留存 股东分红项目组核心人员 项目组辅助人员 项目组参与配合人员50% 25% 62% 26% 12%52.3 已实施了利润分享的项目，不再实施新产品开发激励或老产品优化完善激励。3、项目开发失败处罚3.1 因项目组织管理、参与人员不作为等人为原因致
11、使项目开发失败，给公司造成重大经济损失、市场机遇损失和信誉损失的，视造成损失的轻重，以已发放项目津贴额为基数，对项目组责任人处以 20%50%，项目小组成员 10%30%的扣款。并取消该项目组责任人后续担任项目组责任人的资格。该项目组全员自动丧失下一年度的职称薪级调整和职称晋升资格。3.2 因技术水平达不到、开发方向决策错误或其他不可预知的客观情况出现导致开发失败，视具体情况酌情处理，原则上不予处罚。（二）新产品开发及老产品优化完善激励机制1、新产品开发激励1.1 新产品定义：指在原理、结构、性能、材质和用途等某一方面或几方面与老产品有本质的不同或显著的差异。作为新产品，应具有新的原理、构思和
12、设计，新的材料和零件，新的性能和特点，新的用途和市场等。1.2 新产品立项：详见新产品开发立项书 。1.3 新产品提成：提成率产品毛利率第一年 第二年 第三年 第四年25% 2% 1% 0.5% 0%备注：1、 提成额=提成期内产品毛利额*提成率；2、 对应产品月销售额低于 1 万元时不予计提；3、新开发产品合格率低于 85%时，即使达到毛利水平，也不予计算提成；1.4 毛利定义毛利=销售额-成本其中，成本包含下列项目：材料费、辅助材料费、损耗、直接人工费、管理费等。不包含营销费用、税金。2、老产品优化完善激励2.1 老产品优化完善定义：在现有产品的基础上做适当的优化改善，优化改善后产品可靠性
13、提高，生产成本更低。2.2 老产品通过立项优化完善结案后，按节约金额进行提成激励。见下表老产品优化完善提成率： 第一年 第二年 第三年 第四年提成率 5% 2.5% 2% 0%6备注：1、提成额=当期改良节约金额*提成率；2、对应产品月销售额低于 1 万元时不予计提；3、老产品优化完善后产品合格率低于 85%时，不予计算提成。2.3 老产品优化完善项目未体现在节约金额上，而是体现在诸如市场占有率的提升、质量与工艺的改善、客户满意度提高等方面，结案后当期产品毛利率达到 25%以上、销售额不低于 1万元时，可实施一次性奖励，具体奖励方式如奖金额度、发放条件等可以优化改善立项书中提前明确。奖金设定原
14、则范围为 100-2000 元，具体确定时由立项评审组审定。特别重大贡献可参照公司奖励制度申请奖励。3、研发团队重大贡献奖励对于研发团队研发的新产品，对公司销售额及经营利益产生重大贡献，按等级给予研发团队及相关参与配合成员一次性奖励。研发等级奖励金额（万元）技术等级 销售贡献(按立项项目分别统计)一档 15-30 国内外均未上市新品年销售额 1000 万元（含 1000 万元）以上，经营利益率 35%以上二档 10-15国外上市、国内未上市新品年销售额 800 万元（含 800 万元）以上，经营利益率 25%以上三档 5-10市场已有产品，经技术改进、优化后新产品年销售额 500 万元（含 5
15、00 万元）以上，经营利益率 25%以上四档 1-5现有产品较重大技术改进、工艺优化年销售额 100 万元（含 100 万元）以上，经营利益率 20%以上该项奖励与项目利益分享、新产品提成不冲突，达到条件时即可启动。第三章 附则第七条 相关文件1、 *公司内部职称评审管理办法2、管理绩效考核表 7研发项目名称： 评审因素 参考分数 专家评分 说明项目非常重要，直接公司的战略选择和品牌形象 2030项目比较重要，对公司的决策和品牌形象产生比较大的影响10201.项目重要性（30 分）项目对公司的决策和品牌形象产生一定的影响 10技术难度较大，有重大难题或较多技术难题需攻关，创新点比较多2030技
16、术难度中等，有一般难度或多个技术难题需攻关，有一定的创新1520技术难度较小，仅有较容易突破或少数技术难题需攻关，创新成分不大10152.技术难度和创新性（20 分）利用原有成形技术 10质量要求较高，或者有特别质量要求 1520质量要求一般 10153.质量要求（20 分）质量要求较低 10300 万 1520100300 万 101550100 万 5104.目标成本金额（20 分）50 万 5时间非常紧张，需经常加班方能完成 2030时间比较紧张，偶尔需要加班 10205.项目紧迫性（20 分）正常工作时间可完成 106 个月以上 15203-6 个月 10151-3 个月 5106.项
17、目周期（20 分）一个月之内 55000 万元以上 20302000 万-5000 万元 10207.项目潜在效益（20 分） 2000 万以下 10合计备注：评审因素与参考分数每年由技术委员会组织调整修订一次。8附表 2：研发项目评级汇总表项目 评分结果专家一专家二专家三专家四专家五项目平均分项目评定级别项目系数平均分/1009部管理绩效考核表被考核人： 考核时间：得分序号类别/权重（%）对象名称 目标权重（%）考核标准 达成情况自评分 主管评分 终评得分1 2 3 4研发项目（70%）1 2 3岗位重点工作（30%） 得分 绩效考核面谈记录考核面谈时间 被考核人签字：绩效考核面谈纪要面谈结果A、面谈效果很好，完全达到预期目的 B、面谈效果较好，基本达到预期目的C、面谈效果一般，部分达到预期目的 D、面谈效果差，基本没有达到预期目的编制： 审核： 批准：10
