1、管理思想史（ 06088）20092016 四川历年试卷名词解释、简答、论述汇总名词解释一、 泰勒的作业管理（11.4）通过时间研究和动作研究，可以找到最佳的作业办法，管理者的任务之一就是进行该项研究并将该方法通过文字确定下来，要求全体员工执行。二、 泰勒的职能工长制（14.1/10.4/11.1）是根据工人的具体操作过程，对车间工作进行分工形成的一种管理制度。泰勒设计了 8 个职能工长，在计划室：工作命令、工时成本、工作程序、纪律工长，在车间:分派、速度、修理、检验工长三、 泰勒的差别工资制（12.4/13.1/16.4）通过作业研究，根据科学原理制定工作定额，当工人达到工作定额时，获得 1
2、00%的定额工资，当超过定额时，支付 125%的工资，没有达到工作定额时，支付 80%，并发一张黄色工票以示警告。四、 科学管理的“例外原则” （13.4/15.1 ）是指企业的管理人员把一般日常事务授权给下属人员负责处理，而自己保留对例外的事项、一般也是重要事项的控制权。五、 法约尔的“公平”原则（10.1/10.7 ）就是 “善意”加“公道” 。六、 法约尔的“统一指挥”管理原则（16.1/15.4）组织内的每个成员只能接受一个上级的命令，不要界限不清，不要越权，更不要双重领导。 “对人”七、 法约尔的“统一领导”管理原则（14.4）凡是具有同一目标的活动，只应有一个领导人和一套计划。 “
3、对事”八、 法约尔的“秩序”管理原则(12.1)凡是各有其位。九、 法约尔桥（15.1 ） 在需要沟通的两个同级部门之间建立横向沟通渠道，以使组织中不同等级中的相同层次的人员能在有关上级同意的情况下直接联系，以便提高沟通的效率。十、 韦伯的理想的行政组织（14.4）通过职务和职位来管理的，而不是通过世袭地位来管理的，以知识为依据进行控制，是依据客观事实而不是凭主观意志来领导。十一、 甘特图（09.4 ）运用表达生产日期和产量关系的图示来控制生产计划的执行，也叫生产计划进度图和线条图。十二、 霍桑实验的照明实验实验（16.4）目的是为了弄明白照明的强度对生产效率所产生的影响。结论：影响生产效率的
4、环境因素不止一种，照明只是其中一种；由于影响因素众多，所以精准关系难以测定。十三、 双因素理论（10.4）与工作环境有关的保健因素（造成职工不满的因素）和与工作本身有关的激励因素（造成职工满意的意思）十四、 马斯洛的需要层次理论第三级需要（16.1） 社交需要，也叫归属和爱的需要。十五、 马斯洛的“尊重的需要” （11.4）包括两类需要，内部尊重需要，自尊，自主和成就感，外部尊重需要，地位、认可和受关注。十六、 弗鲁姆期望理论的“效价” （15.4）目标达成后给个人带来的满足程度评价。M=V*E十七、 X 理论（09.4）麦格雷格人性好逸恶劳，不愿负责，以自我为中心，保守，愚蠢的一面。恶的一面
5、十八、 Y 理论（10.7）麦格雷格人性并非好逸恶劳，并非不愿负责，并非以自我为中心，并非保守，充满创造想象力的一面。善的一面十九、 团队型领导（10.1/11.1 ）9.9 型领导-领导对员工的关心和对工作的关心都达到了最高点。二十、 斯托格迪尔的领导四分图理论(13.1)领导者以工作为中心的结构维度（横坐标）和以人际关系为中心的关怀维度（纵坐标）二十一、 赫塞和布兰查德情景领导理论的“推销型”领导风格（13.4） （高工作-高关系）员工愿意工作却缺乏工作能力，领导者应采取双向交流的方式，让员工尽快掌握工作技能，同时多关心员工的需要。二十二、 运筹学（09.4）是用数学方法研究各种系统最优化
6、问题的学科，动机是为决策者提供科学决策的依据，目的是求解系统最优化问题，即制定合理地运用人力、物力、财力的最优方案二十三、 系统分析（11.1）：对一个系统内的基本问题，用逻辑推理和科学分析的计算方法，在确定条件或不确定条件下，找出各种可行的备选方案加以分析比较，进而选出一种最优方案。二十四、 巴纳德提出的“有效性”原则(14.1)当一个组织系统协作得很成功，能够实现组织目标。二十五、 巴纳德提出的“能率”原则（10.7/09.7）是指系统成员个人目标的满足程度，协作能率是个人能率综合作用的结果。二十六、 巴纳德的组织定义（12.1/16.1 ）把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的
7、体系。二十七、 西蒙的合理性决策标准“有限理性”(16.4)人不可能做出最优的决策，个人和企业的决策都是在有限度的理性条件下进行的。二十八、 程序化决策(15.4)是指结构良好的决策。二十九、 权变(09.4)在企业管理中要根据企业所处的内外条件随机应变，没有什么一成不变、普遍适用的“最好的”管理理论和方法三十、 经理学派的“作为联络者的经理”(12.4)指组织的横向联系，就是建立经理与组织之外的个人和团体维持关系的网络。三十一、 工长的质量管理(13.4)人们非常强调工长在保证质量方面的作用，将质量管理的责任由操作者转移到工长。三十二、 费根鲍姆的全面质量管理概念(15.1/09.7)设计过
8、程、制造过程、辅助过程、使用过程四个过程的质量。三十三、 戴明环：(13.1/09.4)“PDCA 循环”P，计划；D，执行；C，检测；A，行动三十四、 朱兰的 80/20（14.1/10.1）原则质量责任权重比例问题，发生的质量问题中，只有 20%来自基层的操作人员，而有 80%的质量问题是由于领导责任所引起的。三十五、 朱兰的质量三元论（三部曲）(10.7/11.4/16.4/14.4)质量计划、质量控制、质量改进三十六、 6 管理法(12.1) “6 倍标准偏差” ，意味着每一百万个产品中最多只有 3.4 个不合格品。合格品率是 99.99966%三十七、 明兹伯格的战略管理定义(14.
9、1/10.4/10.7)5P 战略是计划、模式、观念、定位、策略三十八、 战略定义的“线性模式” （11.4/12.4/16.1 ）战略管理者集中于建立目标和制订计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性三十九、 战略定义的“适应性模式” （11.1）战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配。四十、 迈克尔波特的专一化战略（12.1）要求企业致力于发现并服务某一特定的市场区隔、产品种类、地理范围。四十一、 迈克尔波特的通用竞争战略（15.4）成本领先战略、差异化战略、专一化战略四十二、 迈克尔波特的价值链模型（15.4）企业是由一系列的作业组成的，每一项作业都要消耗资源
10、，但也要形成价值，企业经营活动也就表现为价值活动。包括基本活动与辅助活动。四十三、 迈克尔波特的产业结构定义（14.4）一个行业的经济和技术的基本特征。四十四、 战略规划学说的规划(13.1)规划有两层含义：一是指有意识地去实现某种目标；一是指为实现某种目标把行动纳入有条理的顺序当中。四十五、 安索夫的环境干扰原理(15.1)企业环境对企业经营存在干扰，而由于干扰级别（从平静可预见，到高度动荡和不可预见）不同，企业也应该采取不同的行为。四十六、 归核化（13.4）：20 世纪 80 年代，许多企业纷纷清理非核心业务，回归到几个核心业务上，理论界称之为归核化；四十七、 普拉哈拉德和哈默尔的核心竞
11、争力定义（14.4）组织中的累积性学识，特别是关于怎样协调各种生产技能和整合各种技术的学识.四十八、 沙因的企业文化定义（10.4）企业成员相互作用的过程中形成的，为大多数成员认同的，并且用来教育新成员的一套价值体系（共同意思、行为规范和准则、价值观念、职业道德）四十九、 威廉大内的“A 型组织管理模式”(11.4) 美国企业管理模型 A 型组织的特点：1）短期雇佣；2）迅速评价和升级，即绩效考核期短，员工得到回报快；3）专业化的经历道路，造成员工过分局限于自己的专业，但对整个企业了解并不多；4）明确的控制；5）个人决策过程，不利于激发员工的聪明才智和创造精神；6）个人负责，任何事情都有明确的
12、负责人。五十、 约翰科特的管理定义(14.4)管理就是约束被管理者不越出范围。管理就是为了维护秩序，使事情高速运转。管理就是对行为的思考。五十一、 五项修炼之一的“自我超越”(14.1)作为学习型组织的精神基础，是个人成长的学习修炼，其修炼是学习不断理清并加深个人的真正愿景，集中精力，培养耐心，并客观地实现这些愿景。五十二、 彼得圣吉的“共同愿景” （10.1/11.1/15.1/16.1） “我们想要创造什么”它是组织中全体成员的个人愿景的整合，是能成为员工心中愿望的远景，它遍及组织全面的活动，而使各种不同的活动融合起来。五十三、 彼得圣吉的“系统思考”修炼(12.1/12.4)是看见整体的
13、一项修炼，它是一个构架，让我们看见相互关联而非单一的事件，看见渐渐变化的形态而非稍纵即逝的一幕。五十四、 虚拟组织（10.1/10.4/13.4）指 2 个以上的独立实体，为迅速向市场提供产品和服务，在IT 网络技术的支持下，在一定时间内结成的动态联盟，是企业面对日益激烈的国际竞争、现代科技的日新月异等而作出的卓有成效的组织创新，五十五、 企业再造/公司再造(09.7/13.1): 又称“公司再造” “再造工程” ”BPR”“毛毛虫变蝴蝶”以工作流程为中心，重新设计企业经营、管理及运作方式。简答题、论述题(一) 简述管理的概念？11.1/13.4广义的管理概念：哈罗德孔茨管理学：认为管理学的研
14、究对象是经营理论和管理科学。可以把它看成一种发挥某些职能，以便有效地获取、分配和利用人的努力和物质资源，来实现某个目标的活动。狭义的管理概念：推法约尔为代表。管理就是通过计划、组织、指挥、协调和控制等职能活动，去有效配置资源以实现组织目标的过程。(二) 简述促进管理思想演变的主要原因管理思想的历史演进是社会文化变迁的产物。而文化是我们整个社会的遗产，它包含着与人类行为相联系的1 文化的经济内容、2 文化的社会内容 3、文化的政治内容的多种形式。(三) 从研究方法论的角度看，管理思想史必然有的研究视角 16.4时间系列视角；2）研究领域系列视角；3）研究方法系列视角。(四) 简述古典管理理论的现
15、实原因：10.11、 劳资关系及激励问题；2、管理人才的缺乏；3、工人掌握技能及工人的劳动效率问题；4、政府机关如何提高管理效率。(五) 试述泰勒科学管理理论主要内容：（14.1）1）作业管理：首先把每次操作分解为动作，并把动作细分为要素，然后研究每项动作及要素的必要性和合理性，去掉不合理的动作，依据经济合理的原则对必要动作进行改进。2）工人的选择和培训；3）激励性的报酬制度；4）计划职能和执行职能分开；5）职能工长制；6）例外原则；7）管理哲学。(六) 简述工人“磨洋工”的原因：（13.4/09.4 ）1、管理问题；2、工人的认识问题；3、工人的传统习惯问题。(七) 论述法约尔的五项管理职能
16、：10.1法约尔认为：管理有 5 项职能：计划、组织、指挥、协调和控制。法约尔认为：企业中出现金字塔组织机构是职能增加的结果。职能的发展是水平方向的。有能力有知识的参谋人员是管理人员的个人能力得到延伸。指挥是一种以对工人的品质和对管理一般原则的了解为基础的艺术。合格的指挥人员应做到：1）透彻的了解自己的下属；2）淘汰不胜任的员工；3）通晓约束企业和员工的协议；4）以身作则；5）定期检查组织的账目；6）召开会议；7）不在细节上浪费精力；8）保持职工团结。协调是使企业的一切工作和谐配合以利于企业经营的顺利进行并且有助于企业取得成功。控制就是注意一切是否按已制定的规章、下达的命令和计划进行，并对偏差
17、进行纠正，对物、人、计划都可以进行控制 。(八) 试述法约尔的十四项管理原则 15.1/16.41） 专业分工；2）权责对等；3）遵守纪律；4）统一指挥；5）统一领导；6）个人利益服从集体利益；7）合理报酬；8）适当集权和分权；9）等级制度；10）秩序；11）公平；12）保持人员稳定；13）首创精神；14）人员团结。 (九) 简述法约尔关于企业需要进行协调工作的依据：1.各部门不了解也不想了解其他部门，2.在一个部门的各科室之间，与不同部门之间一样存在一堵墙，互不通气。3.谁也不考虑企业的整体利益，企业里没有勇于创新和忘我工作的人。(十) 简述韦伯对权力的分类 12.1/16.1合理的法定权利
18、；2）传统的权利；3）神授的权利。(十一 ) 简述行为科学产生的历史背景：（12.1/16.1）政治背景、经济背景、人文背景。(十二 ) 论述行为科学理论的评价（15.1 ）：行为科学论对管理思想史做出如下几方面的贡献（12.4/16.4）： 1）使管理对象的重心由“物”转到“人” 。2）使管理范围由“正式组织”扩大到“非正式组织” 。3）使管理方法由“监督管理”转变为“人性化管理” 。4）借鉴和吸收相关学科的知识和方法，形成了完善的学科体系。 (十三 ) 行为科学的局限性（09.7 ）：1）研究对象存在片面性；2）研究方法过于简单化。(十四 ) 简述梅奥和它的学生对人际关系学说的理论要点总结
19、 11.4/13.4/15.1/11.11） 工人是“社会人”不是“经济人” ；2）企业中存在非正式组织；3）管理的关键在于提高工人的满意度。(十五 ) 简述麦克利兰提出“成就需要论”15.4/09.4个人在工作情景中有 3 种重要需要：1）成就需要：追求卓越、争取成功的一种需要；2）权力需要：影响或控制他人且不受他人控制的一种需要；3）亲和需要：渴望被他人喜爱和接纳的一种需要。他的理论并没有考虑到低层次水平的需要，不适用所有的劳动者，只适用于卓越的成就者。(十六 ) 简述弗鲁姆期望理论：（11.4 ）他认为，个人在工作中的积极性或努力程度是效价和期望的乘积。M=V*E。M ：激励力，调动个人
20、的积极性，激发人的内部潜力的强度 V：目标效价，目标达成后给个人带来的满足程度 E：期望值。个人目标达成的可能性评估弗鲁姆第一个把视野从人们的“内在缺乏”拓展到了“外在目标” 。(十七 ) 试述行为科学理论的“人性”理论。12.4道格拉斯麦格雷戈， “XY 理论” 。X 理论：这 1 理论对人性的假设包括：1）人生性好逸恶劳，尽量逃避工作；2）人生性不愿负责，为逃避责任，宁愿被人领导；3）人生性以自我为中心，只关注自身需要而漠视组织需要；4）人生性保守，反对变革；5）人生性愚蠢易于受骗，随时被煽动者当做挑拨是非的对象，作出不适宜的举动。 基于以上假设，X 理论为指导思想的管理工作要点包括：1）
21、管理者要以利润为出发点把各项生产要素（金钱、物资、设备、人员）组织起来；2）管理过程就是指挥、控制并矫正员工的不适当行为，使之适合于组织需要的过程；3）管理方法就是胡萝卜加大棒，即以金钱为激励手段以严格的制度为控制手段。Y 理论：这 1 理论对人性的假设包括：1）人并非生性好逸恶劳，要求工作是人的本能；2）人并非生性不愿负责，在适当条件下，人们不但能接受，而且会追求责任，逃避责任是经验的产物而非人的天性；3）人并非生性以自我为中心，只要管理适当，人们会把个人目标与组织目标统一起来；4）多数人都具有相当高的想象力、灵敏度和创造力以作出决策，只是人们的智力的潜能往往只得到了部分发挥，其余的没有充分
22、利用而已。基于以上假设，Y 理论为指导思想的管理工作要点包括：1）管理者要通过有效地综合运用各项生产要素（金钱、物资、设备、人员）来实现经营目标。2）管理过程是创造良好的工作环境，引导辅助、教育员工实现组织目标和自身需要的过程。(十八 ) 简述波特和劳勒“综合激励理论”13.1内容为：1）努力=f（效价 *期望值） ，即人们的努力及努力的程度取决于对事物的效价和期望值的评价。2）人们的工作绩效取决于他能力的大小、努力程度以及对所需完成任务理解的深度；3）奖励必须以工作绩效为前提，因为会影响人们衡量下次完成同样事情的期望值；4）奖励不一定能带来员工满意；5）满意感会影响员工的效价评价。(十九 )
23、 论述马斯洛的需要层次理论 13.1人本主义心理学创始人。马斯洛需要层次理论，是对霍桑实验“社会人假设”的补充。5 级金字塔：从低到高：生理需要、安全需要、社交需要、尊重需要、自我实现的需要。(二十 ) 试述勒温的群体动力学理论（16. 1）当代实验社会心理学之父。指出个人的一切行为（包括心理活动）是随其本身与所处环境条件的变化而改变，即：B=f（P*E） 。B，Behavior,行动；P，Person，个人；E，Environment ，环境；f，function ，函数。他提出“群体动力学” ，内容：1）群体是非正式组织，同组织一样，也包含活动、相互影响和情绪三要素；2）群体是处于均衡状态
24、的各种力的一种力场，叫做“生活场所”或“自由运动场所” 。3）群体拥有自己的目标，以维持群体的存在，使群体能够持续发挥作用；4）群体的结构中包括正常成员、非正常成员、领导者和孤立者；5）群体有三种不通的领导方式：专制式、民主式和自由放任式；6）群体参与者的数量和参与程度受多种因素影响，如群体规模群体领导方式；7）人物不同，群体规模亦不同，一般说来，效率高的非正式组织往往是规模较小的群体。(二十一) 简述库赛基和波斯纳的领导品质理论（10.1/15.1）前四位的领导品质是：诚实、有远见、鼓舞人心、能力卓越。(二十二) 简述布莱克和莫顿的管理方格论(10.4/14.1)有 5 种典型的领导方式：1
25、） “1.1 型领导”贫乏型领导 2） “1.9 型领导”俱乐部型领导 3） “9.1型领导”任务型领导 4） “5.5 型领导”中庸型领导 5） “9.9 型领导”团队型领导。 (二十三) 论述菲德勒的领导权变模型理论 11.1/13.4领导的有效性取决于领导风格和领导情景的匹配程度。首先，确认领导风格，分为“关系导向型”和“任务导向型” ；其次，分析情境因素。认为决定领导绩效情境因素有三个，领导者与被领导者的关系，任务结构，领导者的职位能力；最近，进行领导与情境的匹配情况类型1 2 3 4 5 6 7 8领导者与被领导者的关系好 好 好 好 差 差 差 差任务结构明确明确 不明确不明确明确
26、 明确 不明确不明确职位能力强 弱 强 弱 强 弱 强 弱有效领导方式任务导向任务导向任务导向关系导向关系导向关系导向关系导向任务导向结论，在非常有利和非常不利的情况下，任务导向型领导更有效，在中等有利的情况下，关系导向型领导更有效，提高领导有效性的途径有两种；一是替换领导者以适应情境，二是改变情境以适应领导者风格。(二十四) 试述赫塞和布兰查德的“情境领导理论” （12.1/09.7）又叫“领导生命周期理论” 。它认为，领导当时应由任务行为、关系行为、下属成熟度这 3 个因素来决定。根据人物行为、关系行为 2 个维度可以组合成 4 种领导风格：1）指示型（高工作低关系）2）推销型（高工作高关
27、系）3）参与型（低工作高关系）4）授权型（低工作低关系） 。根据下属成熟度的 4 个阶段特点如下：1）低成熟度的员工，适合指示型领导。2）中低成熟度员工，适合推销式领导。3）中高成熟度员工，适合参与型领导。4）高成熟度员工，适合授权型领导。情境领导论认为，随着下属成熟度的由低到高，领导方式按以下序列推移：“高工作低关系”到“高工作高关系”到“低工作高关系”到“低工作低关系” 。图 P90。此理论与其他权变理论的不通之处在于，它强调了被领导者，重视下属对于领导行为的作用，而且该理论容易理解、易于操作。(二十五) 简述西蒙认为在决策时很难求的最佳方案原因（11.1/12.1/14.4/09.4 ）
28、有几点：1、信息的不完整性；2、预测的困难性；3、穷尽可行性的困难性）4.程序化决策和非程序化决策(二十六) 简述系统分析的步骤 10.4/13.41） 确定目标，重要的一步；2）收集资料，拟定对比方案；3）建立各种分析模型；4）分析对比各种方案的数量指标和质量指标，然后进行综合分析或试验，以便确定方案；5）实施、总结、反馈。 (二十七) 试述决策理论的主要内容 09.41） 管理就是决策；2）决策是一个复杂的过程（西蒙的决策包括 4 个阶段：1、搜集情况阶段；2、拟定计划阶段；3、选定计划和实施阶段；4、评价计划阶段） ；3）合理性的决策标准（“有限理性”原理是西蒙的现代决策理论的重要基石之
29、一，也是他对经济学的一项重大贡献，在决策时很难求的最佳方案，原因有几点：1、信息的不完整性；2、预测的困难性；3、穷尽可行性的困难性）4）程序化决策和非程序化决策（程序化决策是结构良好的决策，不经常出现的、非常规的事情作出的决策一般都是非程序化决策。根据决策条件，决策还分为：肯定型决策、风险型决策和非肯定型决策。肯定型决策指决策执行后只有一种结果的决策，又分为单目标决策和多目标决策。一般说来，这种决策是很少的，大多数都是风险型决策。 ） (二十八) 简述决策管理学派对决策活动的阶段划分 10.7西蒙的决策包括 4 个阶段：1、搜集情况阶段；2、拟定计划阶段；3、选定计划和实施阶段；4、评价计划
30、阶段(二十九) 对经验学派进行简要评价 15.11. 经验学派强调经验而无法形成有效的原理和原则 2 过去所依赖的管理经验未必能用到将来的管理中 3.过去认为正确的方法，可能不适合于未来的情况 4 组织环境一直处在变化之中，过分依赖实践经验和历史素材无法满足需要(三十 ) 简述权变理论的主要观点为（09.7 ）1）突破传统理论把组织看成是静止的、相对封闭的系统的局限，认为环境是不断变化的，不存在一成不变的、普遍适用的、理想的组织管理模式。 2）提出环境变量和管理变量之间存在着函数关系，这种函数关系就是权变函数。这是权变管理理论的核心内容。环境可以分为外部环境和内部环境。内部环境的各个变量和外部
31、环境的各个变量之间是相互联系的。管理变量指各种管理观念和技术。组织根据不通的关系采取适当的管理方法。3）为了有效的解决问题，要进行大量的调查研究，然后把组织情况进行分类，建立模型，据此选择和调整有效的组织方式，建立模型时应考虑：组织的规模、工艺技术的复杂性、管理者地位的高低、管理者的权利、下级个人之间的差别、环境的不确定性等。(三十一) 简述对权变理论的评价 12.41） 权变理论学派同经验主义学派有密切关系，但又有所不同；2）权变理论为人们分析和处理各种管理问题提供了一种十分有用的方法；3）权变学派存在一个根本性的缺陷，即没有统一的概念和标准。3）权变理论学派试图改变一种局面，各派理论互相“
32、诋毁”为相互“承认”(三十二) 简述经理角色学派经理工作的 6 个特点 11.4/13.1/16.41） 工作量大，步调紧张；2）工作的简短|多样和琐碎；3）把现实的活动放在优先地位；4）爱用口头交谈方式；5）重视同外部和下属的信息联系（主要为三方面：上级、外界、下属） ；6）权利和责任相结合。 (三十三) 论述角色学派的经理“十大角色”11.41） 作为挂名首脑的经理；2）作为领导者的经理；3）作为联络者的经理；4）作为监听者的经理；5）传播者 6）发言人；7）企业家；8）排除故障者；9）资源分配者；10）谈判者。10 种角色可以分为 3 类： 1）组织的正式权威和地位，产生了经理人的人际关
33、系角色；2）人际关系角色又会使经理人成为信息中枢，产生了经理人信息角色；3）掌握信息的独特地位和组织赋予的权力地位，使经理人的决策尤其是战略中处于中心位置，产生了经理人决策角色。(三十四) 简述戴明环 10.7“PDCA 循环 ”。P，计划，指规划以改善为目标的变革或实验；D ，执行，执行计划里面的变革或实验；C，检测，检测执行过程中的状况，看有没有出现偏差；A，行动，采取变革、放弃或是新一轮的循环。(三十五) 试述全面质量管理 14 要点 16.41982 年， 转危为安 ，是他最为成熟的管理著作。本书中 14 要点，是 20 世纪全面质量管理（TQM）的重要理论依据：1）持续改进产品和服务
34、；2）采用新的哲学思想；3）停止依靠大规模检验去保证质量的方法；4）废除只以价格为衡量采购标准的习惯；5）坚持不懈地改善计划、生产和服务的每一个环节；6）建立现代岗位培训办法；7）改善领导方式是管理阶层的工作；8）排除恐惧；9）打破部门之间的障碍；10）取消对员工的标语训语和告诫；11）取消定额管理和目标管理，用领导力来代替；12）消除打击员工工作情绪的考评；13）鼓励学习和自我提高；14）采取行动实现转变。这 14 点内容，概括起来有 3 个方面：方向、系统和文化。(三十六) 朱兰的突破历程理论（15.4/09.4）7 个环节：1）突破的取得；2）突出关键的少数项目；3）寻求知识上的突破；4
35、）进行分析；5）决定如何克服变革的阻力；6）进行变革；7）建立监督系统。(三十七) 试述 6 理论 13.1意为“6 倍标准偏差” ，意味着每一百万个产品中最多只有 3.4 个不合格品。定义：寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。内容：1）6 目标是产品或服务的缺陷为 3.4，倡导以顾客为中心，提升各环节的服务质量的方针；2）6 能实现满足顾客最大满意度的目标，是提升服务质量的有效途径；3）6 管理中强调建立以黑带链为团队的组织结构，组织层次结构从上至下依次为：顾客、绿带、黑带、黑带大师、项目负责人、执行负责人和总裁，黑带是从事 6工作的骨干人员，黑带大师宜由外部聘请的 6 专家担
36、任。(三十八) 6 的主要内包括 6 个主题(09.7)1） 、真正关注顾客；2）以数据和事实驱动管理；3）采取的措施应针对过程；4）预防性的管理；5）无边界的合作；6）力求完美，容忍失败。(三十九) 6 实践的基本途径（11.1/12.1/15.4）1）业务变革；2）战略改进；3）解决问题。(四十 ) 简述贯彻 ISO9000 标准的意义：（11.4/16.1/14.1 ）1）消除贸易壁垒，提高国际竞争力的前提条件；2）提高企业质量信誉，谋求质量效益的重要管理手段；3）规范企业内部质量管理。 (四十一) 简述迈克尔波特的价值链模型理论企业是由一系列的作业组成的，每一项作业都要消耗资源，但也要
37、形成价值，企业经营活动也就表现为价值活动。企业价值活动包括基本活动与辅助活动，基本活动包括内部后勤、生产、销售、售后服务，辅助活动包括企业的基础设施、人力资源管理、技术开发、采购。(四十二) 简述对产业组织理论的理论质疑（15.4 ）（1）行业集中度与利润率、价格是否存在正相关的关系（2）能否同时采用成本领先战略与产品差异化战略(3)企业成功的关键到底决定于市场结构还是企业内部的资源与能力(四十三) 试述总结（10.1/16.1）和评价战略规划理论（14.1/14.4）战略规划理论的基本假设：（12.4/09.4）1）战略形成是一个有意识、深思熟虑的过程；2）战略控制的责任人是战略家，战略家是
38、企业的首席领导人；3）战略形成是一个有着很强针对性的理性分析过程；4）战略设计的结果是形成一个观念，而战略规划整整是观念具体化的过程；5）战略应该是明确的，并且保持简单；6）战略贯彻的前提是战略已经完全制定好。战略规划理论的核心思想：（09.7）1）战略基点：企业适应环境； 2）战略目标：市场扩张；3）战略手段：资源配置；4）战略保证：组织结构适应战略。 战略规划理论的历史贡献：1）战略规划理论奠定了战略管理的理论分析体系，使战略管理成为了一门独立的管理学分支；2）战略规划理论将管理带入了战略管理的阶段，并彻底改变了企业经营的基本逻辑；3）战略规划理论为企业提供了一种切实有效的应对未来的思考和
39、方法体系。 战略规划理论的缺点和不足：1）预测的谬误；2）分离的谬误；3）程式化的谬误。(四十四) 简述战略资源、能力基础理论的产生背景（11.4）1) 归核化的出现： 2）日本企业实践的成功； 3）基础理论的发展和丰富。4）知识受到高度重视(四十五) 试述战略资源、能力基础理论的基本思想、贡献及局限性。 （13.4）资源、能力基础理论基本思想：1）基本观点：主张从企业的内部来寻找企业成长的动因，用资源与能力来解释企业差异的原因。企业内部能力、资源和知识的积累是企业获得超额利润和保持企业竞争优势的关键。2）基本概念：区分了资源、能力 2 个概念。资源可有形可无形，界定标准有三，需求、稀缺和成果
40、的可占有性。将一组资源结合使用的方法与技能就是企业的能力。3）基本假设（12.1）：企业具有不通的有形和无形的资源，这些资源可转变成独特的能力；资源在企业见是不可流动且难以复制的；独特的资源和能力是企业保持持久竞争优势的源泉，企业战略的核心是通过积累与配置无法仿制的资源来获得长久的竞争优势。 资源、能力基础理论的优点：1）客服了战略规划理论，尤其是产业组织理论的理论缺陷，解释了为什么有些企业在内外环境恶劣的情况下，仍然取得了成功；2）向去也指出了一条如何以弱制胜、以小博大，保持长期竞争优势的道路。(四十六) 简述战略资源、能力基础理论的局限性 10.1缺点：1）人们无法确定企业众多资源中，何种
41、资源或哪组资源对企业的成功真正起到决定作用；2）可操作性是资源、能力基础理论的一大难题；3）忽视了对外部环境的分析;4)强调了对现有资源的分析，忽略了如何创造新的资源。 (四十七) 简述凯菲的战略定义分类 14.1定义战略的思想方法有 2 个版本：“线性模式”和“适应性模式” 。 “线性模式”：战略管理者集中于建立目标和制订计划，寻求正确的方法、正确的方向和连续的内在一致性；“适应性模式”：战略管理者总是试图在企业资源与企业环境之间寻找最佳的匹配。(四十八) 论述战略管理理论的发展演变 10.7/12.4经过 3 个阶段的发展演变：1） 、以环境为基点的经典战略管理理论战略规划理论；2）以产业
42、（市场）结构分析为基础的产业组织理论；3）以资源、能力为基础的资源、能力基础理论。 (四十九) 简述爱德加.沙因把组织文化分层（10.7） 定性化：1）表面层；2）应然层；3）突然层。(五十 ) 简述劳伦斯.米勒关于企业文化建设的 8 种基本价值观（10.1/16.1 ）1、目标准则；2 、共识原则；3、卓越原则；4、一体原则；5、成效原则；6、实证原则；7、亲密原则；8、正直原则。 (五十一) 试述托马斯.彼得斯管理思想的主要内容（12.1/09.4 ）他的主要思想内容有：1） “永久性革命”的理论（核心理念：企业管理根本不存在一般的模式，即使有也不是成功的标志，因为企业的成长不可能总是一成
43、不变的，如果按照昨日已有的模式运转，那么今天则很可能要失败） ；2）追求卓越(14.4)（8 条基本原则：1、崇尚行动：贵在行动，而不是沉思；2、贴近顾客：在产品和服务上接近顾客的需求；3、自我控制：鼓励自治和放松，而不是紧密监督；4、人本管理：对雇员的态度是鼓励其生产力，避免对立情绪，以人促产；5、不离本行：专注自身，保持优势，避免风险；6、现场管理：以“走动式管理”的方式，保持与大家的紧密接触；7、精兵简政：建立简洁的组织机构，人员要保持精干；8、张弛有道：对组织目标保持松紧有度，不窒息创新的控制系统。 ）3）追求卓越的激情；4）解放管理与建立“讨厌鬼营地” ；5）对人的认识。(五十二)
44、简述托马斯.彼得斯对人的认识（14.4） （ 1）所有人都是以自我为中心（2）人是环境的奴隶（3）人迫切需要活得有意义（4）人们通常将成功看成是由自身因素决定的（5）大多数人在寻求安全感时，好像特别乐于服从权威。(五十三) 试述约翰.科特关于管理与领导的比较（11.1 ） ， “取得成功的方法就是 75%80%靠领导，其余 20%25%靠管理，而不能反过来 ”。他认为，领导和管理是 2 个截然不同的概念。简述（12.4/15.1/16.4）区别是： 1、领导的工作是确定方向、整合相关者、激励和鼓舞员工，其目的是产生变革；管理的工作是计划与预算、组织及配置人员、控制并解决问题，其目的是建立秩序；
45、2）领导重在激励，而管理重在约束；3）领导面向未来，管理面向现在；4）领导是率领人们并引导他们朝一定方向前进，管理是负责某项工作并使其顺利进行；5）领导是管大的方面，管方向，管政策，管理是负责具体工作的组织与实施；6）变革应由领导的心态来执行，由管理的心态执行，则难逃失败的下场。 。 (五十四) 简述约翰.科特总结的企业（文化）变革的 8 个要点（10.1/16.1 ）1）增加紧迫感；2 ）建立指挥团队，成立指导联盟；3）确定变革愿景；4）以有效沟通传播变革愿景；5）授权员工行动；6）创造短期成效；7）巩固成果并推行更多的变革；8）深植新做法于文化中。 (五十五) 试述彼得圣吉学习型组织的 5
46、 项修炼 10.71） （简述如何实现 13.1/简述自我超越修炼原理 15.4）自我超越（1）建立个人愿景（2）保持创造性张力（3）看清结构性冲突（4）诚实的面对真相（5）运用潜意识；2）改善心智模式；3）建立共同愿景；（1）鼓励个人愿景（2）创造共同愿景（3）愿景不源于高层 4）团体学习；5）系统思考。是五项修炼的核心，两个观点；系统和动态(五十六) 试述企业再造理论（11.4 ）简述（10.4/10.7）的基本观点 1）基本问题的重新思考；2）彻底的变革；3）显著的进展；4）重新设计企业的业务流程。企业再造的简评：1、在企业管理界的影响显著；2、现实情况与哈默希望的有一定差距；3、理论界
47、和实践者投入很大的精力进行研究，得到迅速推广，带来显著经济效益，涌现大批成功范例。(五十七) 简述乔治.斯坦纳，战略规划经典模型 10.4/11.1/13.4包括 6 个阶段：1）目标确定阶段；2）外部审查阶段；3）内部审查阶段；4）战略规划阶段；5）战略评价阶段；6）战略运用阶段。(五十八) 简述（14.1 ）论述（09.7）虚拟组织的优点与不足。虚拟组织的特征：1）有较大适应性，在内部组织结构、规章制度等方面具有敏捷性；2）共享各成员的核心能力；3）成员必须以相互信任的方式行动虚拟组织的优点：1）企业规模小、层级控制少，反应更快，具有小公司特征；2）可以利用的资源是所有虚拟组织单位资源的综合；3）企业的专业化可以使提高整个虚拟组织的效率。虚拟组织的不足：1）对经营活动失去控制的可能性大为增加；2）需要整合独立的合作伙伴之间的流程和系统，这种整合耗资大、耗时多。
