1、中层管理者的“多”与“少”原则中层管理者，作为企业战略与目标实现的“中坚力量”，其管理价值的体现，一是实现目标，二是培养人，三是树立并弘扬价值观。众所周知，管理一半是科学，一半是艺术。以八卦阴阳图类比，黑白之间“度” 的把握，不仅反映出中层管理者的个人水平，更是管理价值发挥的关键。管理的问题千头万绪，对于中层管理者而言，郭仕纳入主 IBM 时的原则性管理思路值得借鉴。 一、 “实现目标”的管理原则 中层管理者的目标责任，首先是那些对公司整体目标影响最为直接、重要的目标，这些目标直接对外部客户价值产生作用；其次，才是作为“运作单元”在运营系统和内部流程中的角色和功能的发挥；最后，才是作为组织中的
2、一名“员工”个体角色与责任的履行。 原则一：理解先于管理，多与上级交流，少与内心对话 中层管理者工作的有效性，首先来源于对“目标”的认识。中层只有站在“高层” 企业高度、战略层面，才能认清楚本部门的目标必须是什么、必须在哪里、必须达到怎样的目标状态，才能准确的把握部门的工作方向和重点，而这是实施管理行为的起点。做到这一点，一定需要与上级，或者高层领导团队多沟通、多交流，而不是拿着文件机械地阅读和思考认为自己想明白了就可以了。即便是自己想得明白，也需要在与上级的沟通中获得共识、共鸣。 原则二：管理先于执行，多一份精力把握整体，少一份心思关注微观 中层管理者对部门的整体目标负责，工作的重点，管理“
3、目标” 先于管理“工作” ，界定成果先于盲目行动。因此，应多花时间与团队就部门目标的意义与内涵达成共识，就目标分解与行动计划达成共识，更应多花时间从整体目标衡量个体工作的成效，围绕成果评估业绩、制定改进计划。中层管理者不能忘记了“最终目标”和“ 部门责任”，否则容易陷入细节，容易热衷于获得个人成就，容易过度关注控制员工的具体行为，也容易因个别人、偶然事件做出错误的影响全局的决策。 原则三：长短期价值并举，多一分重视组织能力，少一分得意当期成果 中层管理者个人的发展诸如工作回报的递增、职业能力的提升，源于个人对组织的贡献，以及能够创造未来贡献的、更能获得他人（组织）信任的可能性。因此，不仅要有能
4、力获得当期业绩，更要有能力创造预期业绩。中层管理者必须注重如何在实现当期业绩的过程中，积累和培育可持续发展的的组织能力。这种组织能力，可能是一些有形资源，如客户、人才、技术等，也可能是诸如团队士气、组织氛围等等。一个只能管理好有形业绩、达到能量化的“结果”的人，仍然不是真正的管理者。 二、 “培养人”的管理原则 培养适应组织明天需要的人才，是中层管理者“领导力”提升的非常重要的标志。培养人才，第一步要识别人才，洞悉组织“明天”的人才标准，明晰管理的方向；第二步“选对” 人才，能够发现有潜质的员工，并将他作为“因材施教”的对象与部门目标相联；第三步才是培养人才，培养的重点在于“用” ，在任用中观
5、察、评估、锤炼、激励。 原则一：人才标准，应多与外部对标，少与内部对标 中层管理者看人、选人的标准，首先，决不能是个人的标准源于个人偏好的管理者对员工而言甚至意味着职业灾难；其次，不能局限于部门内部不能限定在完成岗位或部门工作产生的要求范围内。完成部门或岗位工作的要求，仅仅是人才标准最基本的内容；第三，这种标准不能与企业的标准、外部市场的标准相违背，即这种人才标准必须包含着企业的特定要求，必须体现出与外部市场通行标准的一致性（比如职业素养） 。 原则二：培养人才，多“用其所长”，少“急其所短” 对于大多数管理者而言， “把人用好”是最现实、最重要，也是最有难度的工作。在绝大多数的企业里，找到完
6、全满意的人才更多是一种期望。因此， “用人”成为重心。传统的管理经验是“关注失败”，即从“病态模型”出发，选拔人时根据他的经验、智力和决心，提出要求时规定“ 正确的步骤”，通过帮助其识别和克服习惯弱点以激励人，通过帮助其学习和获得提升以培养人。现在的管理理念更关注人的成功和优势。即选拔人时，重在选才干不是仅仅看经验、智力或决心；提出要求时重在界定正确的结果而不是正确的步骤；激励人时，重在发挥优势而不是克服弱点；培养人时，重在帮助他寻找最适合他的位置而不是一味“升职” 。因此，识别员工特殊的才干、赋予恰当的任务、在承担责任中历炼，成为有效的人才培养方式。 三、 “树立并弘扬价值观”的管理原则 组
7、织文化与工作氛围是知识工作者创造价值的必要条件，树立并弘扬明确的价值观，是管理者建设文化、营造氛围最重要的任务。这种价值观，不仅指那些有利于催化智慧、创造业绩的观念与行为，更包括人性向善的道德修养和社会责任感，同时也包括指引个体追求有意义人生的理想和追求。 原则一：多说也要多做，明确标准与管理活动并重 有句说得好：“思想决定行为、行为决定习惯、习惯决定性格、性格决定命运” 。发挥思想、意识、观念这些意识形态的巨大能量，一方面需要将无形的思想“有形化” ，即树立明确的价值标准，阐明价值观的内涵，并深入人心，更重要的是体现于人物（员工） 、事件、活动的管理过程中（这些管理活动诸如员工绩效沟通、年度
8、先进评选、竞聘上岗等） ，将价值标准表现在活生生的管理活动中。企业倡导的价值观、部门倡导的工作文化，需要中层管理者既要“摆事实” ，也要“讲道理”，结合每一天要做的工作、已经发生的事情重复、重复、再重复。 原则二：多一点言传身教，少一点权势压人 改变和强化员工的意识和观念，毫无疑问是管理者面临的挑战。这种挑战，不仅意味着他要像真正的传教士一样，将弘扬价值观视为管理者的使命；更大的挑战，则是实现自我管理，要像真正的传教士一样，将学习-思考-实践、检讨-反省-磨砺作为每一天的必修课，严于律己，以身作则。要求员工以客户为中心，自己却对其他部门的要求推三阻四；要求员工提高“执行力” ，自己却为没做完的
9、工作找借口，此类言行不一的管理无异于掩耳盗铃自我感觉良好却身陷困境。因此，培养人才，同时也包含了管理者“自我发展” 的责任，实现发展必须在个人修炼与管理他人两个领域获得成果。 实际上，中层管理者的三大任务，从三个贡献领域界定了中层管理者的“管理价值” 之所在，这三个方面，是三位一体而非完全相互独立的领域，坚持这些有价值的管理原则，在创造某一方面价值的同时，也在另外两方面获得了成就。大人力资源观人，透过组织参与社会，获取回报与成就，实现人生价值；组织，把一群人凝聚起来，创造效益与成果，实现组织理想；管理，赋予组织以生命，为其注入活力与能量。管理要使组织既有整体方向，又蕴含个体张力；既把握现实节奏
10、，又关注长远持续；既追求商业目标，又承载社会责任。让人性得到绽放，让组织发挥效力，是我们思考人力资源问题的出发点。人力资源管理不是工具与方法的堆积，而是思想、方法、解决方案的综合体，更是实践与应用的艺术，最终落脚于卓越的组织成效和优良的组织生态。这就是佐佑的“大人力资源观”。她赋予我们基本的管理思考视角： 组织生态 组织是社会环境下以人为主体的生态系统。组织需要与社会和谐共进，与伙伴和谐共生，与客户和谐共赢，与投资者和谐共享；组织需要与组织成员和谐共荣，组织内人与人需要和谐共处。认识管理问题，必须首先在组织生态中找准其定位。 组织气质 社会情境、行业趋势、人群特点、组织沉淀，都是阶段性客观存在的事实，但又无时不在动态变化。组织气质，外合变化，内蕴生长。解决管理问题，必须把握组织气质，聚焦人性诉求，顺应社会发展，尊重行业规律，传承组织积累，贯彻战略意图。 组织成效 管理是手段，其价值应当在经营业绩、运营效能、客户感知、员工感受等方面呈现。明确成效目标，是思考与实践管理的前提。能否创造成效，是调研分析问题、制定解决方案、事实管理举措的根本出发点，也是检验管理的唯一标准。
