1、第八章 组织设计,通过计划活动，管理者明确了组织所要达到的目标，并安排了实现目标的途径，单仅此还不足以使这些目标得以实现。人们还必须在此基础上，对包括人、财、物和信息在内的各种资源在一定空间和时间范围内进行有效的配置，明确组织中的每个职位所起的作用以及职位间的相互关系，建立一种既有分工、又有协作的集体活动的结构。设计和维持这种结构的工作就是管理的组织职能所要承担的任务。,第八章 组织设计,第一节 组织与组织设计 第二节组织的部门化 第三节 组织的层级化,第一节 组织与组织设计,案例一、 组织职能的概念二、组织设计的任务与原则三、组织设计的影响因素,当一个人所作的工作量增加到一个人不能处理事，就
2、需要找别的人，把工作分给他们做；如果工作不断增加，原先被找的人又需要找别的人，把工作分给他们做。这样不断的进行下去，便产生了对人员进行组织的需要，即将各项工作分派给不同的人员建立组织体系，明确各部门和个人的责任、权利。调动群体内每个成员的积极性，保证目标的实现。,【开篇案例】CMP出版公司组织结构的演变,Gerry,Lilo Leeds,一对夫妇，经营CMP出版公司。 1971年建立了该公司，所设立的组织结构将所有重大决策都集中在他们手中，公司运作得非常好。,到1987年，公司出版的10种商业报纸和杂志都在各自的市场上占据了领先地位。他们所服务的计算机、通讯技术、商务旅行和医疗保健市场也为公司
3、成长提供了充分的机会。,1987年情况发生了变化：想约见戈里的人早上8:00就要在办公室外等候。员工越来越难以得到对日常问题的答复。要求快速反应的决策常常被耽误。 当初设计的组织结构，对这个成长中的公司已经不适应了。,认识这一问题后，他们立即对公司组织进行了重组： 1.将公司分解为可管理的单位分部。每个分部配备一名经理，授予足够的权利。 2.设立出版委员会负责监管这些分部。他们夫妇和各分部经理都是该委员会的成员。,分部经理向委员会汇报工作，委员会负责确保各分部按公司的总战略运作。 组织结构变革的效果：共出版了14种刊物，年销售额达到近2亿美元，公司收益按公司设定的30%的年增长率目标不断增加。
4、 CMP出版公司的例子说明了什么呢？ 在组织演进过程中选择合适的结构是至关重要的。,一、组织职能的概念,1、组织的涵义 从静态的角度看，“组织”是指有着共同目标与功能的、由人组成的群体。“组织”是指一种实体。 从动态角度讲，“组织”是指对一个社会组织的要素与活动进行运作的工作行为与过程。“组织”是指一种活动。 2、组织职能的概念 从狭义上讲，组织职能是指建立健全组织体系的工作过程；从广义上讲，组织职能是指从工作目标与组织体系的建立，到组织的运行，工作目标的实现的全部工作过程。,二、组织设计的任务与原则,1、组织设计的实质2、组织设计的任务3、组织设计的原则,1、组织设计的实质： 是对管理人员的
5、管理劳动进行横向和纵向的分工。,2、组织设计的任务 组织设计的任务是设计清晰的组织结构，规划和设计组织中各部门的职能和职权，确定组织中职能职权、参谋职权、直线职权的活动范围并编制职务说明书。 组织设计要完成以下三个步骤的工作： 职能与职务的设计与分析 职权设计 部门设计 横向结构 层级设计纵向结构,组织结构指组织的基本架构，是对完成组织目标的人员、工作、技术和信息所作的制度性安排。 不同的组织结构主要体现在以下三方面： 复杂性：组织分化的程度 规范性：组织依靠制定规章制度以及程序化、标准 化的工作，规范性地引导员工行为的程度。 集权性：组织在决策时正式权力在管理层级中分布 与集中的程度。,3、
6、组织设计的原则： p167专业化分工原则：是组织设计的基本原则。组织设计就是对管理人员的管理劳动进行分工。统一指挥原则：每位下属应该有一个并且仅有一个上级控制幅度原则：一个上级直接领导与指挥的下属人数应该有一个有效的控制限度。(因为当直接向一位上级报告的下级人数呈算数级数增加时，上级需要协调的人际关系数会呈几何级数增加)权责对等原则柔性经济原则：组织的各个部门、各个人员都是可以根据组织内外的环境的变化而进行灵活调整和变动的。,格拉丘纳斯的上下级关系理论 法国管理顾问格拉丘纳斯在1933年首次发表的一篇论文中分析了上下级关系后提出一个数学模型，用来计算任何管理宽度下可能存在的人际关系数。 格拉丘
7、纳斯理论区分了三种类型的上下级关系：（1）直接的单一关系（2）直接的多数（组合）关系（3）交叉关系,（1）直接的单一关系 即上司直接地，个别地与他的直接下属发生关系。 例如：如果A有三个下属B、C、D，那么就有三个直接的单一关系，包括：AB、AC、AD。,（2）直接的多数（组合）关系 指存在于上司与下属之间的各种可能。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：ABC、ABD、ACB、ACD、ADB、ADC、ABCD、ACBD、ADBC。,（3）交叉关系 即下属彼此打交道的联系。 例如：如果A有三个下属，他们的关系包括：BC、BD、CB、CD、DB、DC,通过对三种上下级关系理论的分析，格拉丘纳
8、斯认为，管理宽度的算术级数增加时，主管人员和下属间可能存在的相互关系将以几何级数增加。据此，他提出了一个可以用在任何管理宽度下计算上下级人际关系数目的经验公式：C = C：可能存在的人际关系数N：管理宽度,格拉丘纳斯的这个公式没有涉及上下级关系发生的频次和密度，因而它的实用性受到了一定的限制。对一个主管人员来说，相互关系所发生的频次和密度也应是在确定下属人数时所考虑的重要因素。,三、组织结构设计的影响因素,（一）环境的影响（二）战略的影响（三）技术的影响（四）组织规模的影响（五）生命周期的影响,（一）环境的影响,环境的复杂性和变动性决定了环境的不确定性。为了提高组织对环境的应变性，有以下原则性
9、的方法：P169 1、对传统的职位和职能部门进行相应的调整。当外部环境的复杂性提高时，传统的应变方法是增设必要的职位和缓冲部门。,2、根据外部环境的不确定程度设计不同的组织结构。 机械式组织在稳定的环境中运作最为有效；有机式组织与动态的、不确定的环境最匹配。3、根据组织的差别性、整合性程度设计不同的组织结构。 一个组织中的不同部门有着不同的环境，因此也必须用不同的组织结构与之相匹配。如研发部门用有机结构较适当；生产性部门选择层级结构更为合适。4、通过加强计划和对环境的预测减少不确定性5、通过组织间合作尽量减小组织自身要素资源对环境的过度依赖性,机械式组织,另一个别名是“官僚行政组织”。作为综合
10、使用传统设计原则的自然产物，它是一种高度复杂化、正规化和集权化的组织。这种组织在严格保持着一条职权层级链的同时，还保持着十分窄的管理跨度。所以，被许多人称作是非人格化的结构。当然，这种组织特别重视专业化优势，对分工有着高度的信任感。同时，它特别强调规则、条例和正规化的功能。,有机式组织,是一种低复杂性、低正规化和分权化的组织。一方面，它保持着较宽的管理跨度，以层次少、扁平式的结构使员工能够对问题做出迅速反应，另一方面，作为一种松散的结构，不具有标准化的工作和规则条例。所以，它所关注的是人性化和团队合作。,机械式结构 与 有机式结构,严格的层级关系固定的职责高度的正规化正式的沟通渠道集权的决策,
11、合作(纵向的和横向的)不断调整的职责低度的正规化非正式的沟通渠道分权的决策,机械式结构,有机式结构,（二）战略的影响：结构应当服从于战略1、战略发展有四个不同的阶段：数量扩大阶段简单结构地区开拓阶段职能结构（建立职能部门）纵向联合发展阶段职能结构产品多样化阶段产品型组织结构2、在单一行业内发展时，采用集权的职能结构；多元化经营时，采用分权的事业部结构。,3、梅尔斯的四类战略类型：（1）防御者型机械式结构（2）探险者型有机式结构（3）分析者型机械式结构与有机式结构的结合（4）反应者 低效率的战略,“防御者型战略”的企业领导可能认为，企业面临的环境是较为稳定的，需求不再有大的增长变化。在组织设计上
12、强调管理和生产的规范化程度。具体表现如下： 实行以严格分工为特征的组织结构 高度的集权控制 规范化的规章和程序 以成本和效率为中心的严格的计划体制 生产专家和成本控制专家在管理中，特别是在高层管理中占重要地位 信息沟通以纵向为主,“探险者型战略”的领导则可能认为环境复杂多变，需求高速增长，市场变化很快，机遇和挑战并存组织结构特点。 规范化较低的组织结构 分权的控制 计划较广泛而灵活 信息的沟通以横向为主 高层管理主要由市场营销专家和产品开发研究专家支配,（三）技术的影响： 任何组织都需要通过技术将投入转换为产出，那么，组织设计就必须随技术的变化而变化。特别是技术范式的重大转变，往往要求组织结构
13、做出相应的改变和调整。 伍德沃德等人的结论：单件生产和流程生产企业采用有机式结构最为有效，而大量生产企业若与机械式结构相匹配，则最为有效。 佩罗的结论：组织内部门技术越是常规化，组织规范化、集权化程度就越高，采用机械式组织结构的效率也就越高；组织内部门技术越是非常规化，组织规范化、集权化程度就越低，采用有机式组织结构的效率也就越高。,组织结构特征与技术类型的关系,（四）组织规模的影响,大型组织与小型组织在组织结构上的区别：规范化程度：由小到大，规范化程度提高集权化程度：组织规模越大就越需要分权化复杂化程度：由小到大，复杂化程度提高人员结构的比率。管理人员与一般员工之间的比例应当是均衡配置的。但
14、是，由于“帕金森定律”，管理者会逐渐增多，这是要十分警惕的。,帕金森定律,英国历史学家、政治学家西里尔诺斯古德帕金森用英国海军部人员统计证明：1914年皇家海军官兵14.6万人，而基地的行政官员、办事员3249人，到1928年，官兵降为10万人，但基地的行政官员、办事员却增加到4558人，增加40%。,帕金森通过长期调查研究，出版了帕金森定律(Parkinsons Law)一书。他在书中阐述了机构人员膨胀的原因及后果：一个不称职的官员，可能有三条出路。第一是申请退职，把位子让给能干的人；第二是让一位能干的人来协助自己工作；第三是任用两个水平比自己更低的人当助手。 这第一条路是万万走不得的，因为
15、那样会丧失许多权力；第二条路也不能走，因为那个能干的人会成为自己的对手；看来只有第三条路最适宜。于是，两个平庸的助手分担了他的工作，他自己则高高在上发号施令。两个助手既无能，也就上行下效，再为自己找两个无能的助手。如此类推，就形成了一个机构臃肿、人浮于事、相互扯皮、效率低下的领导体系。由此得出结论：在行政管理中，行政机构会像金字塔一样不断增多，行政人员会不断膨胀，每个人都很忙，但组织效率越来越低下。这条定律又被称为“金字塔上升”现象。,帕金森举例说：当官的A君感到工作很累很忙时，一定要找比他级别和能力都低的C先生和D先生当他的助手，把自己的工作分成两份分给C、D，自己掌握全面。C和D还要互相制
16、约，不能和自己竞争。当C工作也累也忙时，A就要考虑给C配二名助手；为了平衡，也要给D配两名助手，于是一个人的工作就变成七个人干，A君的地位也随之抬高。当然，七个人会给彼此制造许多工作，比如一份文件需要七个人共同起草圈阅，每个人的意见都要考虑、平衡，绝不能敷衍塞责，下属们产生了矛盾，他要想方设法解决；升级调任、会议出差、恋爱插足、工资住房、培养接班人哪一项不需要认真研究，工作愈来愈忙，甚至七个人也不够了,（五）组织生命周期的影响（葛瑞纳）创业阶段：有机式的结构。随着组织的成长，需要及时调整产品结构，产生调整组织结构和调换高层管理者的压力。集合阶段：主要问题是制度化和放权，如何使基层的管理者更好地
17、开展工作，如何在放权后协调和控制好各部门的工作。规范阶段：会出现官僚特征。放权，调动积极性，还要能不失控制。精细阶段：成熟的组织有可能步入衰退期。可尝试组建团队提高效率，如不能阻止官僚化，则应更换高层管理者并进行组织重构以重塑组织的形象。,第二节 组织的部门化,一、部门划分的基本原则二、部门划分的方法,所谓部门化，也即活动分组，是指按照一定的方式将相关的工作活动予以划分和组合，形成易于管理的组织单位，如部、处、科、室、组等，这些通称作部门。部门化可以采取多种方式，从而形成不同型态的组织结构。,一、部门划分的原则,要想有效、合理地集合组织资源，安排好组织内全部的业务活动，必须提供一些基本的指导原
18、则，使组织部门化能够具备科学性和可操作性。 1、因事设职和因人设职相结合的原则 2、分工与协作相结合的原则 3、精简高效的部门设计原则,1、因事设职和因人设职相结合的原则,为了保证组织目标的实现，必须将组织活动落实到每一个具体的部门和岗位上去，确保“事事有人做”。另外，组织中的每一项活动终归要由人去完成，组织部门设计就必须考虑人员的配置情况，使得“人尽其能”、“人尽其用”。 保证“有能力的人有机会去做他们真正胜任的工作”。特别是，组织需要根据外部环境的变化进一步调整和再设计组织部门结构时，必须贯彻因事设职和因人设职相结合的原则，及时调整与组织环境不相适应的部门和人员，使组织内的人力资源能够得到
19、有效地整合和优化。,2、分工与协作相结合的原则,分工与协作是社会化大生产的必然结果，古典的管理理论强调分工是效率的基础。在组织的部门设计中，必须要对每一个部门、每一个岗位进行必要的工作分析和关系分析，并按照分工与协作的要求进行业务活动的组合。,3、精简高效的部门设计原则,部门精简高效是每一个部门设计者所追求的理想效果，作为一项基本的原则应当贯彻在部门设计的每一个阶段和每一项活动过程中。 按照这一原则要求，部门设计应当体现局部利益服从组织整体利益的思想，并将单个部门效率目标与组织整体效率目标有机地结合起来。另外，部门设计应在保证组织目标能够实现的前提条件下，力求人员配置和部门设置精简合理，不仅要
20、做到“事事有人做”，而且要“人人有事做”，工作任务充裕饱满，部门活动紧密有序。,组织设计的实质是按劳动分工的原则将组织中的活动专业化，劳动分工创造了专家，也对协调提出了要求。将专家归并到一个部门中去，在一个管理者指导下工作，可以促进协调。,二、部门划分的方法,按工作过程标准来划分： 职能部门化； 流程部门化 按工作的结果来划分： 产品或服务部门化； 地域部门化； 顾客部门化 矩阵型结构； 动态网络型结构,组织部门化的基本形式:,职能部门化,1、含义：是按照基本活动相似或技能相似的要求，分类设立专门的管理部门，如生产、财务、营销、研发等部门。2、优点:突出业务活动重点，确保高层主管的权威并使之能
21、有效地管理组织的基本活动；符合专业化分工的要求；便于培训、控制。3、缺点：人、财、物资源过于集中，不利于开拓远区市场或按照目标顾客的需求组织分工；助长部门主义风气，影响整体利益，协调困难；不利于培养“多面手式”管理人员容易使各职能部门的专业人员产生“隧道视野”,某制造工厂按职能划分的部门,产品或服务部门化,1、含义：是以业务活动的结果为标准来划分企业活动的方法。2、优点：充分利用专有资产，提高专业化经营的效率水平；有利于从事于同一产品的各种职能工作人员或部门间的协调；便于考核利润；可培养“多面手”的管理人员。3、缺点：对管理人员要求高；存在本位主义倾向；可能会增加管理费用；增加总部的监控成本。
22、,按照产品划分部门（图1）,例如，通用汽车公司是按产品品牌和类别设立了别克事业部、雪佛兰事业部、通用轿车及货车事业部等。,按照产品划分部门（图2）,地域部门化,1、含义：是按照地域的分散化程度划分企业的业务活动，继而设置管理部门管理其业务活动。2、优点：了解当地情况，对市场快速反应；调动人员积极性、充分利用当地资源， 减少外派成本。3、缺点：需要大量综合管理人才；较难控制；可能会因存在职能机构设置重叠而导致管理成本高。,按照地域划分部门（图1）,按照地域划分部门（图2）,顾客部门化,1、含义：是根据目标顾客的不同利益需求来划分组织的业务活动。2、优点：了解顾客需求，提高产品和服务质量；有效地发
23、挥自已的核心专长，不断创造顾客的需求，从而在这一领域内建立持久性竞争优势。3、缺点：各部门之间的竞争，可能造成各种专业设备和人员利用率不高；顾客需求偏好的转移，可能使企业无法随时都能明确顾客的需求分类，结果造成产品或服务结构的不合理，影响对顾客需求的满足。,按照顾客划分部门,家具制造公司中的住户家具部和团体购买家具部，商业银行中的商业贷款部、工业贷款部和个人贷款部，以及教育机构中的正规都、夜校部和函授部等，这些都是按顾客来划分部门的实例。,流程部门化,1、含义：是指按照工作或业务流程来组织业务活动。2、优点：能够发挥集中的技术优势，易于协调管理；对市场需求能快速反应；容易取得较明显的集合优势；
24、便于管理、培训，容易产生较为明显的经验曲线效应。3、缺点：衔接配合困难；部门利益难以协调；不利于培养“多面手”式的管理者。,按照过程或设备划分部门,如，企业中的电子数据处理部门，机械加工生产中的车、铣、磨、钻班组，它们是按工作手段设备来划分的。 机械厂中的铸锻、金加工和装配车间，纺织厂的纺纱、织布和印染车间，以及钢铁企业中的炼铁、炼钢和轧钢这样的分厂，都是按工作（生产）过程的工艺阶段来设置的。,矩阵型结构,1、含义：是由纵横两套管理系统组成的矩形组织结构，一套是纵向的职能管理系统，另一套是为完成某项任务而组成的横向项目系统。2、优点：加强了横向联系，资源利用率高，提高了组织的灵活性和应变能力，
25、各种专业人员在一起工作易于培养合作精神和全局观点，容易取得创新成果。3、缺点：信息和权力等资源一旦不能共享，会带来争取资源和权力的矛盾，牵扯管理者更多精力人员受双重领导,矩阵型结构图,美国通用动力公司航天分公司组织结构,动态网络型结构（虚拟组织）,动态网络型组织是一种以项目为中心，通过与其他组织建立研发、生产制造、营销等业务合同网，有效发挥核心业务专长的协作型组织形式。动态网络型组织所做的就是创设一个“关系”的网络，与独立的制造商、销售代理商及其他机构达成长期协作协议，使它们按照契约要求执行相应的生产经营功能。优点：具有更大的灵活性和柔性；能很好地整合资源；结构简单、精炼、扁平化，效率高。缺点
26、：可控性差；需要特殊的文化，以保持凝聚力和员工忠诚。,网络型组织(Network Structure):,第三节 组织的层级化,一、组织的层级化与管理幅度二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权三、组织层级中的授权,一、组织的层级化与管理幅度,（一）管理幅度与管理层级的互动性1、什么是管理幅度2、什么是管理层次3、管理幅度与管理层次的关系4、扁平式结构和锥型式结构（二）管理幅度设计的影响因素1、工作能力2、工作内容和性质3、工作条件4、工作环境,管理幅度：也称管理宽度，是指主管人员有效地监督、管理其直接下属的人数。管理层次：企业最高领导层到基层工作人员之间的隶属关系的数量。二者间的关系：,组
27、织规模一定的情况下，管理幅度与管理层次之间存在反比关系。,4、扁平式结构和锥型式结构,锥型式结构优点：能对下属进行及时的指导和控制；层级之间的关系也比较紧密；为下属提供更多提升机会缺点：信息传递速度慢，易失真，增加高层主管与基层之间的沟通和协调成本，增加管理工作的复杂性。压抑下级人员的创造性，影响满意感,扁平式结构优点：信息沟通速度快、失真少； 有利于发挥下属的积极性和创造性缺点：增加了对下属监督和协调的难度， 下属也少了更多的提升机会,1、工作能力 主管人员及下属的工作能力高，幅度大；2、工作内容和性质 主管所处的管理层次 越高，幅度越小 下属工作的相似性 越相似，幅度越大 计划的完善程度
28、越完善，幅度越大 非管理事务的多少 越多，幅度越小,3、工作条件 助手的配备情况 配备助手有利于增加幅度 信息手段的配备情况 先进的技术和手段，有助于增加幅度 工作地点的接近性 分散会减少幅度4、工作环境 环境越不稳定，各层主管人员的管理幅度就越会越小。,二、层级设计需要解决的主要问题：集权与分权,（一）权力的性质与特征1、什么是权力2、什么是职权3、巴纳德对职权的理解：职权的发展是由下至上的4、职权的形式5、职权的来源6、职权与职责的关系（二）组织层级化设计中的集权与分权1、集权与分权的含义2、判断分权程度的标准3、影响组织分权程度的因素4、分权的途径,权力,个人权力,制度权力,个人专长权（
29、管理者具备某种专门知识或技能而产生的影响力 ）,个人影响权（指个人的品质、社会背景等因素而赢得别人的尊重与服从的能力 ）,惩罚权,其他法定权,奖励权,与职位有关，由管理者在组织中地位所决定的影响力，而与占据该职位的人无关，实质是决策的权力,与职位无关，而与人有关,职权是指组织内部授予的指导下属活动及其行为的决定权，这些决定一旦下达，下属必须服从。 职权不完全等同于权力 权力是一个人所具有的引导或影响他人态度和行为的能力，通常被描述为组织中人与人之间的关系。 职权则是组织中管理者权力的主要成份，它根本上是由管理职位来决定的。这就意味着职权并不是取决于管理者的个人因素或被管理者的因素，但职权行使的
30、效果有赖于这两个方面的诸多因素例如管理者的素质、被管理者的态度和能力等。,2、什么是职权,组织职权的基本特征：（1）它是一种制度化了的权力，是建立在法律基础上的。（2）职权与相应的职责和义务对等的。（3）职权具有强制性，它赋予管理者通过他人来实现组织目标的权力。这些特征是职权有效行使的保证。,3、巴纳德对职权的理解：职权的发展是由下至上的,巴納德认为：职权被接受前必须具备四个条件：下属必须能够了解沟通的内容；下属必须深信他的要求和组织的宗旨是一致的下属必须深信他的要求跟他本人的兴趣是一致的下属在体力和精力上应能予以配合，职权的行使不能逾越他们的能力和服从范围。,4、职权的形式,直线职权：是某项
31、职位或某部门所拥有的包括作出决策、发布命令等的权力，也就是通常所说的指挥权。 参谋职权：是参谋所拥有包括提供咨询建议，或提供服务与便利，协助直线机构和直线人员进行工作的权力，它是一种辅助性职权。参谋有个人和专业之分，前者即参谋人员，后者常为一个独立的组织或部门，就是一般的“智囊团”、“顾问班子”。 职能职权：是指参谋人员或某部门的主管人员所拥有的原属直线主管的那部分权力。,直线职权与参谋职权的关系 “参谋建议、直线指挥”。发挥参谋作用时要注意：参谋应独立提出建议直线主管不为参谋左右 参谋应多谋，直线应善断。 直线主管可广泛听取参谋的意见，但最终应自己决策。,5、职权的来源,在层次组织中居于某一
32、特殊职位所拥有的命令指挥权由于个人具备某些核心专长或高级技术知识而拥的技术能力职权由于个人能够有效地激励、领导和影响他人而拥有的管理能力职权,6.职权与职责的关系,与职权相对应的是职责，是指担当组织职位而必须履行的责任。职权是履行职责的必要条件与手段；职责则是行使权力所要达到的目的和必须履行的义务。,1、集权与分权的含义,集权与分权是指职权在不同管理层之间的分配与授予。 职权的集中和分散是一种趋向性，是一种相对的状态。组织中的权力较多地集中在组织的高层，即为集权；权力较多地下放给基层，则为分权。 集权有利于组织实现统一指挥、协调工作和更为有效的控制；但另一方面，会加重上层领导者的负担，从而影响
33、决策质量，并且，不利于调动下级的积极性。而分权的优缺点则正与集权相反。,2、判断分权程度的标准,较低的管理层作出的决策数量越多， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策重要性越大， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策影响面越大， 分权程度就越大。较低的管理层作出的决策审核越少， 分权程度就越大。,3、影响组织分权程度的因素,组织的规模的大小。 越大，越分权政策的统一性。 要求高，越集权员工的数量和基本素质。 有保证，越分权组织的可控性。 关键部门要集权；其他部门相对分权后要进行有效控制组织所处的成长阶段。 从小到大，逐渐分权,制度分权，是在组织设计时，考虑到组织规模和活动的特征，在工作分析
34、、从而职务和部门设计的基础上，根据各管理岗位工作任务的要求，规定必要的职责和权限。 授权，是担任一定管理职务的领导者，在实际工作中，为充分利用专门人才的知识技能，或出现新增业务的情况下，将部分解决问题、处理新增业务的权委任给某个或某些下属。,4、分权的途径,子贱放权,孔子的学生子贱有一次奉命担任某地方的官吏。当他到任以后，却时常弹琴自娱，不管政事 ，可是他所管辖的地方却治理得井井有条，民兴业旺。这使那位卸任的官吏百思不得其解，因 为他每天即使起早摸黑，从早忙到晚，也没有把地方治好。于是他请教子贱：“为什么你能治 理得这么好？”子贱回答说：“你只靠自己的力量去进行，所以十分辛苦；而我却是借助别人
35、 的力量来完成任务。”,现代企业中的部分领导人，喜欢把一切事揽在身上，事必躬亲，管这管那，从来不放心把一件事交给手下人去做，这样，使得他整天忙忙碌碌不说，还会被公司的大小事务搞得焦头烂 额。 其实，一个聪明的领导人，应该是子贱二世，正确地利用部属的力量，发挥团队协作精神，不仅能使团队很快成熟起来，同时，也能减轻管理者的负担。 在公司的管理方面，要相信少就是多的道理：你抓得少些，反而收获就多了。 管理者，要管头管脚(指人和资源)，但不能从头管到脚。,三、组织层级中的授权,1、什么是授权2、授权的优点3、授权的要求4、授权的步骤5、有效授权的要素6、授权的原则,1、什么是授权,授权就是组织为了共享
36、内部权力，激励员工努力工作，而把某些权力或职权授予下级。,2、授权的优点授权有利于组织目标的实现；授权有利于领导者从日常事务中超脱出来，集中力量处理重要决策问题；授权有利于激励下级，调动下级的工作积极性；授权有利于培养、锻炼下级。,3、授权的要求,依工作任务的实际需要授权；适度授权，该放给基层的权力一定要放下去，但也要防止授权过度；授权过程中，必须使下级职、责、权、利相当；实行最终职责绝对性原则，即上级授权给下级，但对工作的最终责任还是要由上级来承担；上级必须坚持有效监控原则，授权不等于放任自流，上级必须保有必要的控制。,4、授权的步骤,（1）分派任务；（2）授予权利；（3）明确责任；（4）监
37、控与考核。,5、有效授权的要素,信息共享提高授权对象的知识与技能充分放权奖励绩效,6、授权的原则,重要性原则适度原则权责一致原则级差授权原则,(1)重要性原则,组织授权必须建立在相互信任的基础上，所授权限不能只是一些无关紧要的部分，要敢于把一些重要的权力或职权放下去，使下级充分认识到上级的信任和管理工作的重要性，把具体任务落到实处。,(2)适度原则,组织授权还必须建立在效率基础上；授权过少往往造成主管工作量过大，授权过多又会造成工作杂乱无序，甚至失控，所以不能无原则地放权。,(3)权责一致原则,组织在授权的同时，必须向被托付人明确所授任务的目标、责任及权力范围，权责必须一致，否则，被托付人要么
38、可能会滥用职权并导致形式主义，要么会对任务无所适从，造成工作失误。,(4)级差授权原则,组织只能在工作关系紧密的层级上进行级差授权。越级授权可能会造成中间层次在工作上的混乱和被动，伤害他们的负责精神，并导致管理机构的失衡，进而破坏管理的秩序。,分权问题,最近一家公司的总裁感叹道：“我们对地方分权长期、坚定和近乎狂热的承诺，造成与产品相关的不同部门为争取客户而彼此竞争。结果造成一股有悖整体的力量，和一种人人为我，却无我为人人的精神。他还说：表面上把企业分成较小的单位，应该能够鼓励地方的主动性和承担风险，事实上恰巧相反，部门分立与自治产生了更短期导向的管理者，他们比以前更受利润的影响。请你针对以上这段话，谈一谈组织的分权和扁平式组织的缺点。,案例分析,隧道视野效应：一个人若身处隧道，他看到的就只是前后非常狭窄的视野。 案例：美国的一个摄制组 柿农 麦当劳 瑞克罗克,
