1、1 第 一 章 建 设 工 程 项 目 的 组 织 与 管 理 （ 3 0 分 ） 第一 章 第 1 节 建设 工程 管理的 内涵 和任务 （ 1 分） 1. 建设工程的全寿 命周 期 包括项目的决策 阶段 、实施 阶段 和使用 阶段 。 2. 决策 阶段 管理工 作的 主要任 务是确 定项 目的定 义 。 （讨 论和 定义项 目做 什么） 3. 项目 的投 资目标 、质 量目标 和进度 目标 是在项 目的 决策阶 段确 定的。 4. 建设 工程 管理涉 及参 与工程 项目的 各个 方面对 工程 的管理 。 5. 工程项目管理是建 设工程管理中的一个组成部分 ， 工程项目管理的工 作 仅限 于
2、 在项目的实施 阶段 的工作，其核心 任务 是目标 控制 。 6. 建设工程管理工作是一种增值服务，涉及项目全寿 命周 期 ，核心 任务 是为工 程建 设和使 用增值 。 第一 章 第 2 节 建设 工程 项目管 理的 目标与 任务（ 3 分） 1. 项目的实施 阶段 包括设计 前准 备阶段 、设 计阶段 、施工 阶段 、动用 前准 备阶段 和保 修期 。 2. 项 目 的实 施 阶 段 一般 不 单 独列 出 招 标 投标 阶 段 ； 项 目 实施 阶 段 管 理的 主 要 任务 是 通 过 管理 使 项 目 的目 标得 以实现 。建 设工程 项目管 理的 时间范 畴是 建设工 程项 目的实
3、 施阶段 。 3. 建 设 工 程 项 目 管 理 的 内 涵 是 ： 子 项 目 开 始 至 项 目 完 成 （ 实 施 阶 段 ） ， 通 过 项 目 策 划 和 项 目 控 制 以 使项目的费用目标、质量目标、进度目标得以实现。 4. 项目决策阶段的主要工作有：编制 项目 建议书 ；编 制可行 性研究 报告 ； 5. 项目管理的核心 任务 是目标 控制 ；业主 方 的项目 管理 是 项目管理的核心。 6. 施工方的项目管理包括：施工 总承 包方、 施工 总承包 管理方 和分 包方 的项目管理； 7. 施工总承包方的项目管理不能 包括 工程总 承包 方 的项目管理。 8. 进度 目标 指的
4、是 项目 动用的 时间目 标或 项目交 付使 用的时 间目 标。 9. 项目 的投 资目标 、进 度目标 和质量 目标 之间是 对立 统一 的关 系。 10 . 安全 管理 是项目 管理 中最重 要的任 务。 项目总 承包 方 = 工程 总承 包方 = 工程 项目 总承包 方。 11. 项目各参与方项目 管理 的目标 和任 务 ： 业主方 设计方 采购方 工程总承包方 施工总承包方 投资 目标 ； 进度目标； 质量目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 投资 目标 ； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 成本目标； 进度目标； 质量目标； 安全 目标 ； 投资 目标 ； 成本目标； 进度目
5、标； 质量目标； 安全 目标 ； 12. 建设工程各参与放项目 管理 工作涉 及的 时间阶 段 ： 业主 方 设计 方 采购 方 工程 总承 包方 施工 总承 包方 项 目实 施 全过 程 ： 设 计前 准 备阶 段 ； 设计 阶段 ； 施工阶段； 动用前准备阶段；保修期； 不 含 设 计 准 备 阶 段 ； 设 计 阶 段 ； 施 工阶段； 动用前准备阶段； 保修期； 13 . 指定 分包 必须得 到总 承包方 的认可 ；总 包方必 须要 对指定 分包 负责。 14 . 施 工 总承 包 方 的 项目 管 理 不能 认 为 它 只 是 施工 企 业 对 项目 的 管 理 ； 施 工 企业 委
6、 托 工 程项 目 咨 询公 司对 项目 的某个 方面 提供咨 询服务 也属 于施工 方项 目管理 的范 畴。2 第一 章 第 3 节 建设 工程 项目的 组织 （ 4 5 分） 1. 系统目标决定了系统组织，而组织 是 目标能否实现的决定 性因 素 ，这是组织论的一个重要结论。 2. 控制 项目目标 的 主 要措 施 包括： 组 织措 施 、 管 理措 施 、 经 济措 施 和技 术 措施 ； 其中 组 织措 施 是最 重要的措施；如对一个建设工程的项目管理进行诊断，首先 应分析 其组织方面存在的问题 。 3. 组织 结构 模式 反映 了一个组织系统 中各子系统之间或各元素 （各工作部门或各
7、 管理人员 ） 之间的 指令 关系 。 4. 组织 分工 反映 了一个组织系统中各子系统或各元素的工作 任务 分工 和管理 职能 分工 ； 5. 组织 结构 模式 和组织 分工 都是 一种相对 静态 的组织 关系 。 6. 工作 流程 组织反 映 一个组织系统中各项工作之间的逻辑 关系 ，是 一种动态 关系 。 7. 组 织 工 具 包 括 ： 项 目 结 构 图 ； 组 织 结 构 图 （ 管 理 组 织 结 构 图 ） ； 工 作 任 务 分 工 表 ； 管 理 职能 分工 表； 工作 流程 图； 8. 项 目结 构图 是 一个 组织 工 具 ， 它通过 树 状图 的方式 对一个项目 的结
8、构 进 行逐 层分 解 ， 以反映 组成 该项 目的 所 有工 作 任 务 。 项 目结 构 分 解是 业 主方 的 工作 任 务 ， 是和 业主 方 的 计划 工 作直 接 相关 的， 项目 结构 分解没 有统 一的模 式 ，可有不同 的 项目 结构 分解 方法 。 （项目 仅指 业主范畴 ） 9. 项目结 构分 解 的 原则 有： 考 虑项 目 进 展的 总 体 部署 ； 考 虑项 目 的 组成 ； 有 利于 项 目 实施 任 务 （ 设 计 、 施 工 和物 资 采 购 ） 的 发 包和 有 利 于 项 目 实 施 任务 的进 行 ， 并 结 合合 同 结 构 ； 有 利 于 项目 目标
9、 的控制 ； 结合 项目 管理的 组织 结构； 10. 项 目结 构 的 编码 依 据 项目 结 构图 ， 项 目结 构 图 和项 目 结 构的 编 码是 编 制 其他 编 码 （投资 控制 、 进 度控制、质量控制、合同管理和信息管理）的基 础 。 结构图的类别 表达的含义 矩形框的连接方式 项目结构图 对项目结构进行逐层分解，反映组成该项目的所有工作任务 直线 组织结构图 反映一个组织系统中各组织部门之间的组织关系（指令关系 ） 单向箭线 合同结构图 反映一个建设项目参与单位之间的合同关系 双向箭线 11 . 一 些 居住 建 筑 开 发项 目 ， 可 根 据建 设 时 间 对项 目 结
10、构进 行 逐 层 分解 ， 如 第 一期 、 第 二 期和 第 三 期 工程 等； 而一些 工业 建设项 目往往 按其 生产子 系统 的构成 对项 目的结 构进行 逐层 分解。 12. 职 能组 织 结构 的特 点 ： 职能 部门 可 对其 直 接和 非 直接 的 下属 工 作部 门 下达 工 作 指令 ， 每个 工作部 门可能得到其直接和非直接的上级部门下达的指令，它有多 个矛 盾的指 令源 。 13. 线性 组织 结构 的特点：每一个工作部门只有 唯一 的 指令 源 ，不允 许越 级下达 命令 。 14. 在国 际上 ， 线 性组 织结 构 模式 是 建设项 目管理组 织系统的一 种 常
11、用模 式 ， 在一个 特 大的 组织 系 统 中，线性组织结构模式的指令 路径 过长 ，会造成组织系统在一定程度上的运行 困难 。 15 . 矩 阵组 织 结 构 的特 点 ： 适 用于 大 型 组织 系 统 ， 有 横向 纵 向 两 个指 令 源 ； 为解 决 指 令矛 盾 ， 可 以 规 定以 纵向 或横向 指令 为主 ； （用 实线 虚线 区分 ） 16. 项目 组织 结构 图 反映一个组织 系统 （如项目管理班 子 ） 中各子系统之 间和各组织元素 （如各工作 部门） 之间 的组织 关系 ， 反 映的 是 各工 作 单 位 、 各 工作 部 门 、 各 工作 人 员之 间 的 组织 关
12、 系 （ 人 的 关系） ；而项目 结构 图描述 的是 工作对 象（工 作任 务）之 间的 关系 （工 作关 系 ） 。 17. 管 理职 能 分 工表 是用 表的形 式 反 映的 是 项 目管 理 班子 内 部 项目 经 理 、 各 工作 部 门 和各 工 作岗 位 对 各项工作任务的项目管理 职能 分工 ；管理职能分工表也可用作企业管理。 18 . 业主 方和 项目各 参与 方，都 应该编 制各 自的项 目管 理 任务 分工 表。 19 . 业主 方和 项目各 参与 方，都 应该编 制各 自的项 目管 理 职能 分工 表。 20 . 每一 个建 设项目 都应 编制项 目管理 任务 分工表
13、，这 是一个 项目 的组织 设计文 件的 一部分 。 21. 在项目管理任务 分解的基础上 ， 明确 项目 经理 和 费用 （投资或成本） 控制、 进度控制 、 质量控制、 合同控制、信息管理、和组织与协调等主管 工作 部门或 主管 人员 的工作 任务 。 22. 工作任务 分工表中应明 确各项工作任 务由 哪 个部 门负 责 ， 由哪 些工 作部 门配 合 或参 与 ； 在项目进 展过程中，应视必要对工作任务分工表进行调整。 （可调整） 23. 管理 职能 的组成 ：提出问题；筹划 ； 决策 ；执行 ；检查；这些 环节 就是管 理职 能 。3 24. 管理职 能中 ， 筹划 、 决策、 执行
14、过 程的 区 分 ： 筹 划就 是提 出 多个 方 案 ， 并 对方 案进 行 比较 ； 决策 就是 在多个 方案 中选择 ； 执行 就是 落实条 件组 织施工 。 25 . 我国 习惯 用岗位 责任 制的岗 位责任 描述 书来描 述每 一个工 作部 门的工 作任务 。 26. 工作 流程组织 包括 ： 管 理工 作 流程 组 织 ； 信 息处 理 工作 流 程组 织 ； 物 质流 程 组织 ； 注意 其 中管 理 工作 流 程 组织 是 与 付款 和 设 计变 更 流 程 有关 的 ， 物 质 流程 组 织 是和 技 术 过程 、 采 购 过程 有 关的。 27 . 工作 流程 图应视 需要
15、 逐层细 化；业 主方 和项目 各参 与方都 有各 自的工 作流程 组织 。 28. 工作流程图用图的形 式 反映 一个组织系统中各项 工作之间的 逻辑 关系 ； 工作流程图用矩形框 表示 工作，箭线表示工作之间的逻辑关系，菱形框表示判别条件。 第一 章 第 4 节 建设 工程 项目策 划（ 1 3 分） 1. 项目策划的目的是：旨在 为项 目建设 的决 策和实 施增值 。 2. 工程项目策划的实质是知识管理的过程；工程 项目 策划是 一个 开放性 的工作 过程 。 3. 建设工程项目决策阶段策划的主要 任务 是定义 项目 开发或 建设 的任务 和意义 （指讨论做什么） 。 4. 建设工程项目
16、决策阶段策划的内容有： 项目环境和条件的调查与分析； 项目定义 和项目目标 论证；组织策划；管理策划；合同策划；经济策划；技术策划； 5. 建设工程项目实施阶段策划的 内容有 ： 项目实施 的 环境和条件的调查与分析 ； 项目目标的 分 析 和再 论 证 ； 项 目实 施 的 组织策 划 ； 项 目实 施 的 管理策 划 ； 项 目实 施 的 合同策 划 ； 项 目 实施 的 经济策划；项目 实施 的 技术策划； 6. 项 目目 标 分 析和 再 论 证 主要内 容 包括 ： 投 资目 标 的 分解 和 论 证 ； 编 制项 目 投 资总 体 规 划 ； 进 度 目标 的 分 解和 论 证 ；
17、 编 制 项目 建 设 总进 度 规 划 ； 项 目 功能 分 解 ； 建 筑 面积 分 配 ； 确 定项 目质 量目标 。 7. 实 施期 组 织 总体 方 案 、 项 目编 码 体 系分 析 是决 策阶 段 的组 织策划 内容 。 建 立编 码 体 系是 实 施阶 段 的组织策划内容。 8. 建 设 工 程 项 目 实 施 阶 段 策 划 的 内 容 涉 及 的 范 围 和 深 度 ， 在 理 论 上 和 工 程 实 践 中 并 没 有 统 一 的 规 定，应视项目 的特 点 而定。 9. 建设工程项目实施阶段策划的主要 任务 是确定 如何 组织该 项目 的开发 和建设 。 第一 章 第
18、5 节 建设 工程 项目采 购的 模式（ 56 分） 1. 项目管理咨询公司所提供的服务工作性质属于工程咨询（工程 顾问 ）服务。 2. 国际上业主方管理方式有： 自行 管理 ； 委托 咨询 公司管 理 ； 委托 咨询 公司与 自行 共同管 理 。 3. 对工业与民用建筑工程而言，国际上，建筑 师事 务所 起主导作用； 4. 我国业主方主要通过设计 招标 的方式 选择设计方案和设计单位。 5. 工 程总 承包 企业受 业主委托 ， 按照合 同约定 对 工程 建设项 目的 勘 察 、 设 计 、 采 购 、 施 工 、 试 运行 等实行 全过 程 或若干 阶段 的承包 。 6. 工 程总 承包
19、企业按照合 同约定 对工程项目的 质量 、 工期 、 造价等向业 主负 责 ； 工程总承包 企业可 依法将所承 包工程中的 部分 工作 发包给具有 相应资质的 分包 企业 ； 分包 企业 按照分包合 同的约定 对总 承包 企业负 责 。 7. 建设 项目 工程总 承包 的出发 点是借 鉴工 业生产 组织 的经验 ，实 现建设 生产过 程的 组织 集成 化 。 8. 建 设 项目 工 程 总 承包 的 主 要意 思 不 在 于总 价 包 干 和交 钥 匙 ， 核 心 是通 过 设 计 与施 工 过 程的 组 织 集 成， 促进 设计与 施工 的紧密 结合， 达到 为项目 建设 增值的 目的 。
20、9. 国 际 项目 总 成 包的 四 种 模式 ： 一 个 具有 设 计 和施 工 能 力的 企 业 ； 设 计 和施 工 企 业组 成 联 合体 ； 施工 企业 总包， 设计 分包； 设计 企业 总包， 施工 分包。 10 . 业 主 方自 行 编 制 或委 托 顾 问工 程 师 编 制项 目 建 设 纲要 或 设 计纲 要 ， 它 是 项目 总 承 包 方编 制 项 目设 计建 议书 的依据 。 11 . 国际 上， 民用项 目总 承包的 招标多 采用 项目 功能 描述 的方 式，而 不采 用项 目构造 描述 的方 式。4 12. 项目总承包方工作 内容及程序的主要考点 ： 初始 阶段 ：
21、 进行项目策划， 编制项目计划 ， 召开开 工会 议 ； 施 工阶 段 ： 移 交工 程 资 料 ， 办 理管 理 权 移交 ， 进 行竣 工 决 算 ； 合 同收 尾 ： 办理 决算 手续， 清理各种债权债务 ； 项目 管理 收尾 ： 办理项目资料归档 ， 进行项目总结， 对项目部人员 进行考核评价，解散项目部；不涉及合同履行； 13. 施 工总 承 包的 特 点 ： 投 资控 制 方面 ： 以完 整设计图 纸进行报 价 ； 有 明确 合 同价 ， 对 业主 的 投资 控 制有 利 ； 发生 设计变更 ， 会引 发索赔 ； 进 度控 制 方面 ： 开 工日 期 不可 能 太早 ， 建 设周
22、期 较长 ； （最 大缺点 ） 质 量控 制 方 面 ： 很 大程 度 上 取决 于 施 工总 承 包单 位 的 管理 和 技 术水 平 ； 对 合同 管理 、组 织与协 调方 面都有 利 。 14 . 一 般 情况 下 ， 施 工 总承 包 管 理单 位 不 参 与具 体 工 程的 施 工 ， 如 施 工总 承 包 管理 单 位 想 承担 部 分 工 程的 施工 ，可以 参加 该部分 工程的 投标 ，通 过 竞争 取得 施工 任务。 15. 施 工总 承包 管 理模 式的 特 点 ： 投 资控 制方 面 ： 以部分 图纸进行报 价 ， 边设计 边招标 ； 确定管 理 费， 不确定 工程总造价
23、 ， 业 主投 资控 制有 风 险 ； 一般由 业主与分包签 约 ， 增 加业 主方 的风 险 ； 进 度控 制 方面 ： 有 利于 提 前开 工 ， 可 缩短 建 设周 期 ； 质 量控 制 方面 ： 分包 施工质量 由总承包 管 理 单 位 控 制 ； 分 包 工 程 质 量 符 合 “ 他 人 控 制 ” ， 对 质 量 控 制 有 利 ； 分 包 之 间 关 系 由 总 包 管 理 单 位 负责， 减 轻业 主 方工 作 量 ； 合 同管 理 方面 ： 分包 招投标及 签约 由 业主 负 责 ， 工 作量 大 ； 组 织 与 协调 方面 ： 由总承包 管理单位负责 分包人的管理及 组织
24、协调 ， 大 大减 轻了 业主 的工 作 ， 这是采 用施工总承包管理模式的基本 出发 点 。 16. 施工总承包管理与施工总承包的比较： 项目区别 施工总承包管理模式 施工总承包 开展程序不同 以完 整图 纸进行 招标 一部 分图 纸即可 招标 合同关系不同 业主 或总 承包管 理单 位与分 包签约 施工 总承 包单位 与分 包签约 分包选认不同 业主 选择 由总承 包管 理单位 认可 总承 包单 位选择 由业 主认可 分包付款不同 业主 或总 承包管 理单 位支付 施工 总承 包单位 支付 分包管理相同 都要 对分 包提供 相应 的配合 与服务 合同价格不同 确 定 管 理 费 ， 不 确
25、 定 工 程 造 价 ， 分 包 合同价对业主透明 有 明 确 工 程 造 价 ， 分 包 合 同 价 可不 对业 主透露 17 . 在 国 内， 对 施 工 总承 包 管 理模 式 存 在 误解 ， 误 认 为施 工 总 承包 管 理 单 位仅 做 管 理 与协 调 的 工作 ， 而对 建设 项目目 标控 制不承 担责任 。 18. 国际 上业主 方物资 采 购的 方 式有 ： 业 主方 自 行采 购 ； 与 承包 商 约定 某 些 物资 为 制定 供 货商 ； 承包 商采 购； 19 . 合同 约定 材料、 构配 件和设 备由承 包商 采购的 ，业 主不得 制定 供应商 ； 20. 物资采
26、购 程序 的顺序 ：明确 物资 要求分 工责 任； 市场 调查 选择供 应商 ； 招标 确定 供应商 ； 第一 章 第 6 节 建设 工程 项目管 理规 划的内 容和编 制方 法（ 1 分） 1. 建设工程项目 管理 规划是 指导项目管理工作的纲领 性 文件。 2. 建设工程项目 管理 规划涉 及 项目整个 实施 阶段 ，他属于业主 方 项目管理 的范畴。 3. 如果采 用建设项目 工 程总 承包 的模 式 ， 业主方 可 以委 托 建设项 目工程 总 承包 方编 制 建设工 程项目 管理规划，因为工程总承包的工作涉及项目整个实施阶段。 4. 建 设 工程 项 目 管理 规 划 的 内容 涉
27、及 的范 围 和 深 度 ， 在 理 论上 和 工 程实 践 中 并 没有 统 一 的规 定 ， 应 视项 目的 特点而 定。 5. 建设 工程 项目管 理规 划必须 随着情 况的 变化而 进行 动态调 整。 6. 项 目 管 理 规 划 大 纲 由 组 织 的 管 理 层 或 组 织 委 托 的 项 目 管 理 单 位 编 制 （ 理 解 为 业 主 方 编 制 ） 。 项 目 管 理规 划 大 纲编 制 的 依据 有 ： 可 行性 研 究 报告 ； 设 计文 件 、 标 准 、 规 范于 有 规 定 ； 招 标文 件及 有关 合同文 件； 相关 市场 信息与 环境 信息；5 7. 项 目
28、管 理 实 施 规 划 由 项 目 经 理 组 织 编 制 （ 用 于 指 导 施 工 ， 理 解 为 施 工 单 位 编 制 ） 。 项 目 管 理 实 施 规 划 的编 制 依 据 有： 项 目 管理 规 划 大纲 ； 项 目 条件 和 环 境分 析 资 料 ； 工 程 合同 及 相 关文 件 ； 同类 项目 的相关 资料 ； 第一 章 第 7 节 施工 组织 设计的 内容 和编制 方法（ 2 3 分） 1. 施工 组织设 计的 基 本内 容 ： 工 程概 况 ； 施 工部 署 及 施工 方 案 ； 施 工进 度 计 划 ； 施 工平 面 图；主要 技术 经济指 标； 2. 施工 部署 及
29、施工 方案 包括： 全面部 署施 工任务 ，合 理安排 施工 顺序。 3. 施工 进度 计划包 括： 使工序 有序地 进行 ，使工 期、 成本、 资源 等通过 优化调 整达 到既定 目标 。 4. 施工 平面 图是施 工方 案及施 工进度 计划 在空间 上的 全面安 排。 5. 施工组织设计按编制对象可分为：施工 组织 总设计 、单 位工程 施工组 织设 计和施 工方 案 。 6. 施工组织总设计、单位工程施工组织设计及施工方案内容的对比 区分 ： 施工 组织 总设计 单位 工程 施工组 织设 计 施工 方案 工程概况； 工程概况； 工程概况； 总体施工部署； 施工部署； 施工安排； 施工总进
30、度计划； 施工进度计划； 施工进度计划； 总体施工准备与主要 资源配置计划； 施工准备与资源配置计划； 施工准备与资源配置计划 ； 主要施工方法 ； 施工方案 ； 施工方法 和工 艺要求 施工总平面布置图； 施工现场 平面布置； 7. 施 工 方案 即 以 分 部分 项 工 程或 专 项 工 程为 主 要 对 象编 制 的 施工 技 术 与 组织 方 案 ， 用 以 具体 指 导 其 施工 过程 。 施工组织设计应由项目 负责 人主持 编制 ； 8. 施工组织总设计由总承 包 单位技术负责人审 批 ， 单位工程施工组织 设计由 施工 单位 技术负责人或 技术负责人授权的技术人员审批，施工方案由
31、项目技术负责人审批。 9. 坚 持 科学 的 施 工 程序 和 合 理的 施 工 顺 序 ， 采 用 流水 施 工 和 网络 计 划 等方 法 ， 科 学 配置 资 源 ， 合 理 布 置现 场 。 重 点 、 难 点分 部 分 项工 程 和专 项施 工 方 案 由 施 工单 位 技术 部门 组 织 相关 专 家评 审 ， 施 工单 位技 术负责 人批 准。 10. 达到一 定规模的 危 险性 较 大 的分部 分 项工 程 编制 的专 项 施工 方 案 ， 需附 具 安全 验 算 结果， 经施 工 单位 技术 负责人 、总监 理工 程师 签字后实施。 11. 深基 坑、 地下暗 挖工 程、高
32、大模板 工程 的专项施工方案，施工 单位 还应当组织专家 论证 、审查。 12. 由专 业承 包单 位 施工的分 部分项工程或 专项工程的 施 工方 案 ， 由专 业承 包单 位 技术负责 人或技术 负责人授权的技术人员审批；有总 承包 单位时，由总承 包单 位 项目技术负责人核准 备案。 13. 规模 较大 的 分部分项工程和专项工程的施工 方案 应按单 位工 程施工 组织 设计进 行编制 和审 批 。 第一 章 第 8 节 建设 工程 项目目 标的 动态控 制（ 3 4 分） 1. 项目目标的动态控制是项目管理最基本的方法 论 。 2. 项目 目标动 态控制的 工 作程 序 ： 将 项目
33、目 标进 行 分 解 ， 确 定目 标 控制 计 划 值 ； 收 集项 目 目标 实 际 值 ， 对 计 划值 和 实 际值 进 行 比 较 ； 如 有 偏差 ， 采 取 纠偏 措 施 纠偏 ； 如 有 必要 ， 进 行 项目 目标 的调 整； 3. 项目目标动态控制的纠偏措施有：组织 措施 、管理 措施 、经济 措施、 技术 措施； 4. 四种 纠偏措施 的识别 方法 ： 组 织措 施 与人 、 分 工 、 流 程有 关 ； 管 理措 施 与管 理 方法 、 手 段及 信息 技术 有关； 经济 措施 与资金 有关 ； 技术 措施 与设计 及技 术有关 ； 5. 项目目标动态 控制 的核心 是
34、项目目标的计划值与实际值进行比较 ，发现偏差采取纠偏 措施。 6. 项目目标动态控制与主动控制的区分：动态 控制 与偏差 有关 ；主动 控制是 事前 的预防 措施 。 7. 进度 的计 划值和 实际 值的比 较应是 定量 的数据 比较 ，比较 的成 果是进 度跟踪 和控 制报告 。6 8. 项目 投资目 标的 分 解 指的是 通过 编 制项 目 投 资规 划 ， 分 析和 论 证项 目 投 资目 标 实现 的 可能 性 ， 并 对项 目投 资目标 进行 分解 。 9. 实施过 程中的投资 目标按先后 顺序包括 ： 投 资规 划 ； 设 计概 算 ； 施 工预 算 ； 合 同价 ； 工程 款支
35、付； 竣工 决算 。顺序 中前 者为后 者的计 划值 。 10. 投资 目标 设 计中 比 较 与施 工 中比 较 的 区分 ： 设 计过 程 中 比较 为 ： 投 资规 划 、 设 计概 算 、 施 工预 算进 行比 较； 施工 过程 中的比 较： 合同价 、工程 款支 付、竣 工决 算任意 出现 一个。 第一 章 第 9 节 施工 企业 项目经 理的 工作性 质、任 务、 责任（ 4 分） 1. 大、中型工程项目施工的项目经理必须 由取 得建造 师注 册证书 的人员 担任 ； 2. 取得建造师注册证书的人员是否担任工程项目施工的项目经理，由企 业自 主决定 。 3. 项目经理是建筑施工企业
36、法定 代表 人 在工程项目上的代表 人。 4. 建造 师是 一种专 业人 士，而 项目经 理是 一个工 作岗 位。项 目经 理是合 同当事 人所 确认的 人选 。 5. 项 目 经 理 应 是 承 包 人 正 式 聘 用 的 员 工 ， 承 包 人 应 向 发 包 人 提 交 项 目 经 理 与 承 包 人 之 间 的 劳 动 合 同，承包人为项目经理缴纳社会 保险 的有效 证明 。合同专用 条款 中明确其信息、授权范围等。 6. 项 目 经 理 不 得 同 时 担 任 其 他 项 目 的 项 目 经 理 。 出 现 紧 急 情 况 采 取 措 施 后 ， 应 在 4 8 小 时 内 向 发
37、包 人代表和总监理工程师提交书面报告。 7. 项 目 经 理 需要 离 开 现 场时 ， 应 事先 通 知 监 理人 ， 并 取 得发 包 人 的书 面 同 意 。 需 代 为 履行 职 责 的 ， 应提 前 7 天书面 通知 监理人 ，并 征得发 包人书 面同 意。 8. 承包人需要更换项目经理的，应提前 14 天书 面通 知 发包人和监理人，并征 得发 包人书 面同 意 。 9. 发 包 人 有 权 书 面 通 知 承 包 人 更 换 其 认 为 不 称 职 的 项 目 经 理 ； 承 包 人 应 在 接 到 更 换 通 知 后 1 4 天 内 向发包人提出书面的改进报告； 发包人收到改进
38、报告后仍要求更换的 ， 承包人应在接到第二次更 换通知的 28 天内 进行更换。发包 人 可以 强行 更换项 目经 理 ，且不 需要 承包人 同意 。 10. 承包人无正当 理由 拒绝更 换 项目经理的，应按照专用合同条款的约定承担 违约 责任 。 11. 项目 经理 的职责 与权 利：职 责是义 务必 须履行 的； 权利是 可以 保留的 不是必 须履 行的 。 12. 项目管理目标责任书应在项目实施之前，由法定 代表 人或其 授权 人与项 目经理 协商 制定。 13. 编制项 目管理目 标责任书 的依据是 ： 项 目合 同 文件 ； 组 织的 管 理制 度 ； 项 目管 理 规划 大纲 ；
39、组织 的经 营方针 和目 标； 项目 经理 的任 务包 括项目 的行 政管理 和项目 管理 两个方 面。 14. 项目经理在工程项目施工 中处 于中心 地位 ，对工程项目施工 负有 全面管 理的 责任 。 15. 项目经理的职责与权限对比 职责 权限 项目管理目标责任书规定的职责； 参与 项目招标、投标和合同的签订； 主持编制项目管理 实施 规划 ； 参与 组建项目经理部； 对项目目标进行系统管理； 参与 选择并使用具有相应资质的分包人； 对资源进行动态管理； 参与 选择物资供应单位； 建立各种专业管理体系，并组织实施； 主持 项目经理部工作； 进行授权 范围 内的利益分配； （与 项目 范围
40、 区分 ） 决定授权 范围 内的项目资金的投入和使用； 收集工程资料，准备结算资料， 参与 竣工验收 在授权 范围 内协调与项目有关的内、外关系 接受审计，处理项目经理部解体的善后工作； 制定 内部计酬办法； 协助组织进行项目的检查、鉴定和评奖申报工作 法定代表人授予的其他权利 16. 沟通过 程的 五 个要 素 ： 沟通 主 体 、 沟通客 体 、 沟通介 体 、 沟通环 境 和沟通渠 道 ； 其中沟 通主 体处 于主 导地 位 。沟通 能力 包含：表达 能力、 争辨 能力、倾听能力和设计 能力。 17. 沟通的两个要素 是思维 与表达 ；沟通 的两个 层面 是思维 的交 流 和语言 的交
41、流。 18 . 沟 通 障碍 主 要 来 自 三 各 方面 ： 发 送 者 的 障 碍 、 接 受 者的 障 碍 、 沟 通 渠道 的 障 碍 。 沟 通 障碍 的 两 种 形式：组织 沟通 障碍、 个人 沟通障 碍 。 19. 项 目 资 源管 理 全 过程 包 括 ： 项 目资 源 计 划 、 配 备 、 控 制 、 处 置 。 项目 人力 资 源管 理 的 目的 是调 动 所有 项目 参与人 的积 极性 。 20. 项目承担组织的内部和外部建立有效工作机制，以实现 项目 目标 。施工企业不得 使用 零散工 。7 21. 建筑施工企 业与劳动者建立劳动关 系 ， 应当自用 工之 日起 按照
42、劳动合 同法规和规定 订立书面劳动 合同 ； 劳动合同一式 三份 ，双方 当事人各持 一份 ，劳动者所在工地 保留 一份 备查。 22. 建筑 企业劳动 工 资支 付 ： 工 资每 月 核算 一 次 ， 且 要本 人 签字 ； 至少每 月支 付 一次 ， 支 付 部分 不 得低 于 当地 最 低工 资 标准 ； 每 季度 （三个 月 ） 结 清 剩余 工资 ； 工 资 直接 发 给本 人 ， 不 得发 给包 工头 或其他组织及个人；超过 3 0 日不 支付 ，属于 无故 拖欠 工资行为。 第一 章 第 1 0 节 建设 工程 项目的 风险 和风险 管理的 工作 流程（ 1 分） 1. 风险 反
43、映 不确定 的损 失程度 和损失 发生 的概率 。 2. 建设 工程 项目的 风险 有：组 织风险 、经 济与管 理风 险、工 程环 境风险 和技术 风险 。 3. 组 织 风险 是 与 人、 分 工 和 流程 有 关 的 ；现 场 与公 用 防 火设 施 可 用 性及 数 量 属于 经 济 与 管理 风 险 ； 岩 土 地质 条 件 和水 文 地 质条 件 、 引 起 火灾 和 爆 炸的 因 素 属 于 环境 风 险 ； 技 术 风险 包 括 设计 、 施 工 技术 （ 方案 、 方法、 工艺 、 物资 、机 械 ） 。 4. 风险管理过程包括项目实施全过程的：风险 识别 ；风险 评估 ；风
44、险 响应 ；风险 控制 ； 5. 项目风险识别的工作内容：收集 风险 有关 的信息 ；确定 风险 因素 ；编制 风险 识别报 告 ； 6. 项目风险评估的工作内容：分析 各种风险 因素发生 概率 及损失 量 ；确定 风险 量及风 险等 级 ； 7. 常用风险对策（响应）包括风险的规避、减轻、自留、转移及组合等策略；对难以控制的风险 ， 向保险公司投保是风 险转 移 的一种措施； 第一 章 第 1 1 节 建设 工程 监理的 工作 性质、 工作任 务和 工作方 法（ 3 分） 1. 我国 的工 程监理 属于 国际上 业主方 项目 管理的 范畴 ；监理 单位 对施工 质量承 担监 理责任 。 2.
45、 工 程 监理 工 作 性质 的 特 点 ： 服 务 性 、 科 学 性 、 独 立 性 、 公 平 性 ； 不 能 保证 项 目 目标 一 定 实 现体 现 了监 理的 服务性 ；在 维护业 主合法 权益 时，不 损害 承包商 的合 法权益 体现了 公平 性。 3. 建 筑 材料 构 配 件设 备 的 使用 或 安 装 、 下 一 道工 序 的 施工 由 专 业监 理 工 程师 签 字 。 工 程 款拨 付 、 竣 工验 收由 总监理 工程 师签字 。监理形式有： 旁站 、巡 视、平 行检 验 。 4. 监理 发现问题 要求 施工单位 整改， 情 况严 重 时 要 求停 工 ， 并报 告建
46、设 单位 ； 施 工单 位 拒 不整 改 、 拒不 停工 的，应 当及 时上报 有关 主管部 门。 5. 注意施 工前 准 备 阶段 监 理 工作 的 任 务 ： 审 查 施 工组 织 设 计 ； 参 与设 计 交 底 ； 检 查 施工 方 质 量 、 安 全 生 产制 度 及 组织 机 构 、 人 员 资质 ； 检 查 专职 安 全 员配 置 ； 审 核 分包 资 质 ； 检 查 试验 室 ； 查 验 施 工测 量放 线成果 ；审查 开工 条件签 发开 工令 。 6. 工程监 理人 员 认为 工程施 工不 符 合 工程 设 计 要求、 施工 技 术标 准 和合 同约 定 的 ， 有 权要 求
47、 建筑 施 工 企业 改 正 ； 发 现 工程设 计不 符 合 建筑工 程质量 标 准或 合 同约 定的 质量要 求的 ， 应当报 告建 设 单 位要 求设 计 单位改正 。 7. 工程 建设 监 理规 划 应在 签 订 委托 监理 合 同及 收 到设 计 文件 后 编制 ， 完成 后必须 经 监理 单 位技 术 负 责 人审 核 批准 ， 并应 在 召开 第 一次 工 地会 议 前 报送 业主 ； 监理 规划应 由 总监 理 工程 师 主持 ， 专 业 监理 工程 师参与 编制 。 （主要 考时 间、审 批人 、编制 人 ） 8. 监理 规划 的编 制依据 ： 法 律法 规 、 项 目审 批
48、 文件 ； 标 准 、 设 计文 件 、 技 术资 料 ； 监 理大 纲 、 委托 监理 合同文 件、 相关合 同文件 。 9. 监理 规划 的 编制 内容： 建 设 工 程概 况 、 工 作 范 围、 工 作 内 容、 工 作 目 标、 工 作 依 据、 工 作程 序 、 工作制度 、 工作 方法 及措 施 、监 理 设施 、组 织形 式、 人员 的 配备 计划 、 人员的岗位 职责 。 10. 监 理实 施 细则 编制的 相关规定 ： 应 在工 程 施工 开始 前 编制完 成 ， 并必须 经 总 监理 工 程师 批准 ； 应 由各 有关 专业 的专业监理工程师参与 编制 。 11. 监理
49、实施细 则的 编 制依 据 ： 已 批准 的 监 理规 划 ； 相 关标 准 、 设 计文 件 及 技术 资 料 ； 施 工组 织设 计 。 12. 监理 实施细 则的 编 制内 容 ： 专 业工 程 特 点 ； 工 作流 程 ； 工 作控 制 要 点及 目 标值 ； 工 作方 法及 措施 （本 条与 监理 规划 相同 ） 。8 第 二 章 建 设 工 程 项 目 施 工 成 本 控 制 （ 1 3 1 4 分 ） 第二 章 第 1 节 施工 成本 管理的 任务 与措施 （ 3 分） 1. 建设工程项目施工 成本 由直接 成本 和间接 成本 组成； 2. 直 接成 本 是 指施 工过程中 耗 费构 成 工程 实 体 或有 助于 工 程实 体 形成的 各项 费 用 支出 ，
