1、 1 1 组织理论被称 为广义的组织理论或大组织理论，它包括了组织运行的全部问题。 组织设计理论被称为狭义的 组织理论或小组织理论，它主要研究企业组织结构的设计。组织理论应该包括组织设计理论 基本理论 组织理论的发展：古典组织 理论（组织的刚性结构） 、近代 组织理论（强调人的因素） 、现 代组织理论（以权变管理理论为依据） 组织设计理论 静态：组织 的体制（权、责结构） 、机构（ 部门划分的形式和结构）和规章（管理行为规范） ； 动态：加进了人的因素、组织结构设计、以及运行过程中的各种问题，但其中的静态理论的内容仍占主导地位。 基本原则：任务与目标、分 工与协作、有效管理幅度、集权与分权相结
2、合、稳定性与适应性相结合。 设计 多维立体（强调结果） ：1 、 按产品分事业部（产品利润中心） ，2 、按职能分参谋机构（成本中心） ，3 、按地区分管理机构（地 区利润中心） ； 新型模式 模拟分 权（强调过程） ：将企业分成许 多“组织单位” ，看成是相对独 立的生产经营部门，实现“模拟”的独立经营、核算，调动积极性与主动性； 矩阵制； 超事业部制 ； 流程型： 网络型（内 部网络、垂直网络、市场网络及机会网络）。 组织结构设计 的内容：组织环境分析、发展目标确立、企业流程设计、组织职能设计、组织部门设计和工作岗位设计 部门结构模式 的选择 （强调过程） ：直线制、直线职能制、矩阵制（任
3、务小组） ，即广义的职能制组织结 构模式； 组织结构 （强调结果） ： 事业部制、 超事业部、模拟分权制（以关系为中心） ：流程型 组织 、多维立体。网络型组织 设计与变革 （钱德勒 ）组织结构服从战略。对组织结构做调整：增大数量、扩大地区、纵向整合、多种经营。 组织结构诊断 ： 组织结构调查（工作岗位 说明书、组织体系图、管理业务流程图） ；组织结构 分析 ；组织决策分析；组织关系分析。 变革的程序 征兆（经 营业绩下降、组织结构本身病症的显露、员工士气低落） 变革 实施结构变革 方式（改 良式、爆破式、计划式） 评价 推除阻力（让员工 参与变革的调查、诊断与计划；组织与变革相适应的人员培训
4、；起用年富力强和具有开拓创新精神的人力） 整合的依据 主要在于解决结构分化时出 现的分散倾向和实现相互间协调的要求。 结构的整合 新建的整合 依标准对分 解后的部门、层次、岗位和职位的关系进行修正和确认，排除相互重复和冲突的职责、任务。 现有的整合 通过几方面 表现出来：各部门常有冲突、存在过多少委员会、高层常当下属部门的裁判和调解者、结构本身失去了协调机能。 整合的过程 拟定目标、 规 划、互动、控制。 内容 狭义的人力 资源规划（即静态的规划） ：人 员配备计划；人员补充计划；人员晋升计划（条件、比率、时间为指标） 。 广义的人 力资源规划（即动态的规划） ： 上述三种；培训开发计划；薪酬
5、激励计划；职业生涯规划；其他计划。 作用 满足总体战略发展的要求 ；促进人力资源管理和开展；协调人力资源管理的各项计划；提高人力资源的利用效率；使组织和个人发展目标相一致。 人力资源规划的基本程序 环境 外部环境（经济、人口、 科技、文化法律等社会因素） ； 内部环境（行业的特征、发展战略、企业文化、企业人力资源管理系统） 原则 确保需求 、与环境相适应、与战略目标相适应、保持适度流动性。 程序 1 、调查、收集和整理 信息；2 、了解企业现状；3 、 预测需求（定性和定量相结合） ；4 、制度平衡供给计划；5 、 评价与修正。 人员计划的编制 ： 配置、需求、供给、培训、人力资源费用、人力资
6、源政策调整计划、对风险进行评估并提出对策。 内涵 估算未来 需要的员工数量和能力结合。 需求预测 内容 1 、需 求预测（总量预测） ；2 、存量与增量预测（现有量与将来增加的量） ；3 、结构预测；4 、特种人力资源预测。 作用 采取 措施保留和吸引企业对口专业人才，从而锋利和保持企业的竞争优势。 局限 1 、环境 的不确定性；2 、企业内部的抵制；3 、预测的代价高昂；4 、 知识水平的限制。 一般影响因 素：1 、顾客 需求 的变 化（市 场需 求） ，2 、生 产需 求（ 企业总 产 值） ，3 、劳 动力 成本 趋势（ 工资 状 况） ，4 、 劳动 生产率 的变 化趋 势，5 、
7、追加 培训 的需求，6 、每个工种员工的移 动情况，7 、旷工趋向 （出勤率 ） ，8 、政府方针政策的影响，9 、工作小时的变化，10 、退休 年龄的变化，11 、社会 安全福利保障。 方法 定性方法：经验 预测法，描述法，德尔菲法（提出目标、以调查表方式列出问题、考虑专家意见修改预测结果、请专家提出最后意见及根据进行最后预测） 。 定量方法： 转换 比率法， 人员比率法， 趋势外 推法， 回归分析法 （通过因果 关系预测未来） ， 经济计量模型 法， 灰色预测模型法， 生产模 型法， 马尔可夫分析 法，定员定额分析法，计算机模拟法。 总量预测 影响企业人 员需求量参数 内部供给预测需考虑：
8、内 部人员的自然流失（伤残、退休、死亡） ，内部流动（晋升、 降职、平调等） ，跳槽（辞职、 解聘）等。 供给预测与供求平衡 外 部供给预测的因素：地域性因素，人口政策及人口现状，劳动力市场发育程度，社会就业意识和择业心理偏好。 人力资源信息 库（技能清单、管理才能清单） 。 内部供给 预测的方法： 管理人员接替模型 马乐可夫模型： 通过发现组织人事变动的规律，推测组织未来的人员供给情况。 类 型：基本制度、管理制度、技术规范、业务规范、行为规范 基 本原则 P102 、基本要求P105 人力资源管理制度规划 基 本步骤：P105 程序：P106 专业技能人员 专业技术人员 经营管理人员 企业
9、战略、组织结构、销售收入（利润） 、产值产量、总资产 （净资产） 、总成本、追加投资 、人工成本、劳动生产率、出勤率 能源消耗情况、 定额工时、 作 业率、 废品率 生产技术水平、 新项目投资、 科 研项目、 科研经费、 科研成果、研究成果获奖、科技成果转让 企业管理幅度、企业信息化程度、信息传送速度、 决策速度、企业其他各类人员的数量 第 一 章人 力 资 源 规 划人力资源需求预测 2 2 个体差异原理 ：测评的对象是人的素质，素质是有差异的（差异客观存在、不为人意志转移，既有先天的因素，也有后天的自然和社会因素） 。 基本原理 工作差异原理 ：不同的职位具有差异性，体现在：工作任务和内容
10、差异，工作权责差异，即决策权力和决策影响力不同。 人岗匹配原理 ：按照人适其事、事宜其人的原则，包括的匹配有：工作要求与员工素质、工作报酬与员工贡献、员工与员工、岗位与岗位。 选拔性测评（ 选拔优秀员工） ，特点：区分功 能（不同素质、不同水平） ；标 准刚性强（使人不含糊不解） ； 过程客观性（数量化、规范化） ； 指标灵活（以客观、便于操作与相关性为前提） ；结果体现为 分数或等级。 测评类型 开发性测评（ 开发员工素质） ，特点：摸 清情 况（了解优势与不足） ；针对结 果提出开发建议。 诊断性测评（ 了解现状或查找根源） ，特点： 内容十分精细或广泛；结果不公开；有较强的系统性。 考核
11、性测评（ 鉴定或验证某种素质是否具备以及具备的程度） ，特点：概括 性；结果要有高的信度和效度。 客观与主观相结合 体现在：测评目标体系制定、手段方法选择、评判与解释结果、是一个有机的结合过程 定性与定量相结合 定性：采取经验判断与观察的方法； 从行为的性质方面； 只反映素质的性质特点； 内容上去测评不深入； 是一种模糊印象。 定量：采取量化的方法； 从行为的数量特点方面； 忽视素质的质量特征； 形式方面去测评； 是表面与形式的测评。 静态：素 质水平 的分析 评判； 便于横向 比较； 可 以看清 被测 评者之间 的相互 差异； 是否达 到某种标 准；忽 视了原 有基础 与今后 静态与动态相结
12、合 的发展趋向。 （心理测验、问卷、考试等） 测评原则 动态：对过程而不 是结果进行 测评； 从前后变化 的情况而不 是当前达到的标 准进行测 评； 了解其素质的实 际水平； 不便 于相互 比较。 （评价中 心、面试、观察 评定等） 素质：对一个人的德、能、识、体的素质的测评。 素质与绩效相结合 绩效：是一种业绩实效的考查评定。 关系： 互为表里， 素质是取得 绩效的条件保证， 而绩效是素质高低的事实证明， 从素质测评中预测绩效， 从绩效 测评中验证素质。 分项与综合相结合 分项： 分解为一个个项目分别独立地进行测评，将结果简单相加。 综合：综合素质的各方面进行整体系统的测评。 一次量化：直接
13、的定量刻画（违纪次数、身高、体重） ；对象 有明显数量关系；具有实质意义，也称实质量化。 一次量化与二次量化 二次量化： 间接的定量刻画 （ 成本意识先用 “强烈” “一般” 描述， 再用 “3”“ 2 ” 表示） ； 对象没有明显数量关系； 具有质量或程 度差异的素质特征，也称形式理化。 类别量化与模糊量化 类别量化：将对象划分到几个类别中，然后赋予不同的数字（ “分数”只起符号作用，无大 小之分） 。 二次量化 量化形 式 模糊量化：把对象划分到事 先确定的每个类别中去，根据隶属程度分别赋值。 二次量 化 顺序、 等距与比例量化 顺序量化： 依据某一素质特征或标准， 将对象两两比较排成序列
14、， 然后赋予相应的顺序数值； 等距量化： 进一步， 不但 需有顺序 （二次量化） 关系，还 要求对象间的差异相等；比例量化：更进一步，要求顺序与等距关系，还要存在倍数关系。 当量量化 选择某一中介变量，把不同类别或并不同持的素质测评对象进行统一性的转化。 特点：近似的等值技术、主观量化形式、相互比较和进行数值综合。 标准 即测 评标准体系的内在规定性。 （ 从揭示的内涵看） 客观形式、 主观评价、 半客观半主观； （ 从标准表示的形式看） 评语短句式、 设 问提示式与方向指示式。 （从测 评指标操作的方式分）测定式与评定式。 要素 标度 即标 准的外在形 式划分。有量词式、等级式、数量式、定义
15、式、综合式等。 标记 即对 应于不同标度的符号表示。 横向结构 要素分解，列出相应的项目，注重测评素质的完备性、明确性和独立性。包括：结构性要素（身体素质、心理素质） ；行 为环境要 标准体系 构成 素（工作性质、工作背 景） ；工作绩效要素（工作数量 、质量、效率 、成果、群众威信、人才培养等） 。 纵向结构 用规范化的行为特征进行描述与规定， 按层次细分， 注重测评要素的针对性、 表达简练性和可操作性。 包括： 测评内容 （测评所 指 向的具体对象与范围） ；测评目 标（对测评内容的明确规定） ； 测评指标（对测评目标的具体分解） 。 类型 效标参照性标 准体系（如飞行员选拔标准） ； 常
16、模参照性指标体系（国家公务员的选拔标准） FRC 品德测评法 计 算机辅助分析，报告的方式即可以是个别的谈话，也可以是集体的问卷。 品德测评 法 问卷法 是一种实 用、方便、高效的方法，包括：卡特尔 16 因素（16PF ） 、艾 森克（EPQ） 、明尼苏达多（MMPI ）等个性问卷。 投射技术 广义的是 指把真正的测评目的加以隐蔽的一切间接测评技术，源于临床心理学和精神病治 疗法，作为诱导被试者内心思想情感的一个手段。 特点：测评目的的隐蔽性、内容的非结构性与开放性、反应的自由性。 知识测评 法 美国卢姆提出了 “教育 认知目标分类学” 把它分为： 记忆、 理解、 应用、 分析、 综 合、
17、评价 （认知目标的最高层 次） ， 我国把它分为： 记忆、 理解、 应用。 能力测评 包括：一般能力测 评（ 智力测验） ；特殊 能力测评 （文 书能力测评、 操作能力 测评、 机械能力测评） ； 创造力测 评（ 主要针对高层 管理人才 与技术 人才） ； 学习能力 测评（心理测验、面试、情境测验等） 准备阶段：收集必要的 资料； 组织强有力的测评小组；测评方案的制定（被测评对象、指标体系、参照标准、测评员工的选择、测评方法的选择） 。 实施阶段（核心） ：测评前的动员；测评时间和环境的选择；测评操作程序（测评报告、实际测评、回收测评数据） 。 具体实 施 测评结果调整 引 起结果误差的原因：
18、 指标体系和标准不明确、晕轮效应、近因误差、感情效应、参评人员训练不足。 常用 的分析方法：集中趋势分析、离散趋势分析、相关分析、因素分析。 分析测评结果：要素分 析法（结构分析法、归纳分析法、对比分析法） ； 综合分析法； 曲线分析法。 特点：以谈话和观察为 主要工具、双向沟通的过程、 明确的目的性、按照预先设计的程序进行、面试考官与应聘者在面试过程中的地位不平等。 按标准化程序 分：结构化面试（又称规范化面试，要求做到程序、题目和评分标准结构化） ；非结构化面 试；半结构化面试。 面试 类型 按实 施的方式分：单独面试（序列化面试） ；小组面试（同时化面 试） 。 按面试的进程 分：一次性
19、面试； 分阶段面试。 按题目的内容分：情境 性面试； 经验性面试。 发展趋势 形式多样 、结构化面试成主流、提问弹性化、测评内容扩展、考官专业化、面试的理论和方法不断发展。 制定面试指南：团 队的组建、面试准备、提问分工和顺序、提问技巧、评分方法。 1 、准备 准备面试问题：确 定岗位才能的构成比重、提出面试问题。 基本程 序 评估方式确定：确定评估方 式和标准、确定评分表。 基本程 序 培训面试考 官：提问的技巧、追问的技巧、评价标准的掌握等。 2 、实施 包括：关系 建立阶段、导入阶段、核心阶段、确认阶段、结束阶段。 3 、总结 包括：综合 面试结果、面试结果的反馈、面试结果的存档。 4
20、、评价 常见问 题 目的不明确、标准不具 体、缺乏系统性、问题设计不合理、考官的偏见（第一印象，也称首因效应、对比效应、晕轮效应、录用压力） 。 实施技 巧 充分准备、灵活提问、 多听少说、善于提取要点、进行阶段性总结、排队各种干扰、不要带有个人偏见。在倾听时注意思考、注意肢体语言沟通。 招聘应 注意的问题： 简历并不能代表本人、 工作经历比学历更重要、 不要忽视求职 者的个性特征、 让应聘者更多地了解组织、 给应聘者更多的表现机会、 注意不忠 诚和欠缺诚意的应聘者、关注特殊员工、慎重做决定、面试考官要注意自身的形象。 面 试问题的类型：背景性、知识性、思维性、经验性、情境性、压力性、行为性。
21、 结构化面试 行为描述面试是一种特殊的 结构化面试，是基于关键胜任特征（或称胜任力）的行为性问题。其要素有：情境、目标、行动、结果。 面 试步骤：构建选拔性素质 模型、设计结构化面试提纲、制定评分标准及等级评分表、培训结构化面试考官、结构化面试及评分、决策。 面 试的开发：测评标准的开发、面试问题的设计、评分标准的确定。 群体决策法 特 点： 决策人员广 （企业高层、 人力资源管理者、 用人部门经理及经验丰富的员工） ； 决策人员不唯一 （削弱主观， 提高客观性） ； 运用运筹学提高科学性及有效性。 步骤：建立招聘团队、实施招聘测试、作出骋用决策。 评 价中心：从 多角度对个体行为进行标准化评
22、估的各种方法的总称，被认为是当代人力资源管理中识别才能的管理者最有效的工具。 评 价中的作用：选拔员工、培训诊断、员工技能发展。 评 价中心技术包括：无领导小组讨论、公文筐测验、案例分析、管理游戏等。 概念：指一定的 数量的一组被评人（6 9 人） ，在规定时间内（约 1 小时） 就给定的问题进行讨论，各成员处于平等的地位，不指定小组的领导者。被认为是企业 招聘、选拔中高层管理人才的最佳方法。 知识内 容 类型：根据主题有无情境 分为 无情境性讨论和情境性讨论；根据是否给应聘者分配角色分为 不定角色的讨论和指定角色的讨论 。 优点：具有 生动 的人际 互动 效应（ 适用 于经 常 需要人 际沟
23、 通岗位 员工 的选 拔） 、能在 被评 价者之 间产 生互 动 、讨论 过程 真实， 易于 客观 评 价、被 评价 者难以 掩饰 自 己的特点、测评效率高。 缺点：题目的质量影响测 评的质量、对评价者和测评标准的要求较高、应聘者表现易受同组其他成员影响、被评价者的行为仍然有伪装的可能性。 前期准备：编制讨论题目、设计评分表、编制计时表、对考官的培训、选定场地、确定讨论小组。 操作流程 具体实施阶段：宣读指导语、讨论阶段（评分者观察要点：发言内容、发言的形式和特点、发言的影响） 。 评价与总结，应从参与程度、影响力、决策 程序、任务完成情况、团队氛围和成员共鸣感，几方面进行评估。 原理： “冰
24、山模型”或“洋葱模型”把人的素质分为内在素质（态度、动机、价值观） 、知 识和技能、外在行为三部分。 知识内容 题目的类型：开放式问题、实际操作型题目 （不易引起争辩） 、两难式问题（对出题要求高） 、 排序选择型问题、资源争夺型题目 （全面、易引起争辩） 。 设计题目的原则：联系工作内容、难度适中、具 有一定的冲突性。 题目设计的 流程： 选择题目 的 类型；编写 初稿； 调查可行 性 ；向专家咨 询（是 否与实际 联 系、能否考 察出被评 者的能 力 、案例是否 均衡、是 否需要 继 续修改 ） ； 试测（题目的难度、平衡性） ； 反馈、修改、完善（参与的意见者、评分者的意见、统计分析的结
25、果） 。 一 、 员 工 素 质 测 评 标 准 体 系 的 构 建二 、 面 试 的 组 织 与 实 施三 、 无 领 导 小 姐 讨 论 的 组 织 与 实 施第 二 章 、 招 聘 与 配 置 3 3 要求：系统性、标准化、有 效性、普遍性。 内容：目的、目标、对象和 内容、范围、规模、时间、地点、费用（直接和间接） 、方法 、教师、计划的实施。 培训规划制定 步骤：培训需求分析、工作 岗位说明、工作任务分析、培训内容排序、描述培训目标、设计培训内容、设计培训方法、设计评估标准、试验验证。 应注意的问题：制度培训的 总体目标 （依据 企业战略、人 力资源总 体规则 、培训需求分 析） ；
26、确定具 体项 目的子目标； 进行综合 平衡（ 培训投资与人 力资源规 划、正常生产与培训项目、培训需求与师资来源、员工培训与个人职业生涯规划之间的平衡） 年度培训计划：构成：封面、目录、概要、 主体计划、附录 步骤：诊断分 析、确定对象、确定目标、确定项目和内容、确定方式和方法、做好经费预算与控制、预设评估项目和工具、年度培训计划的方式 教学计划制定 内容：教学目标、课程设置 、教学形式、教学环节、时间安排。 原则：适应性、针对性、最 优化、创新性原则。 要素：课程目标（记 住、了 解、掌握， 分析、应 用、评 价 ，价值、信 念、态度） ； 课程内 容；课程教 材；教学 模式；教 学策略；
27、课 程评价； 教学组织 ；课程时 间；课程空间；培训教师；学员。 培训课程设计 原则：符合企业和学员的需 求、符合成人学员的谁知规律、体现企业培训功能的基本目标。 程序：培训项目计划、课程 分析、信息和资料收集、课程模块设计、课程内容确定、课程演练试验、信息反馈与课程修订。 应注意的问题：内容选择是 应有：相关性、有效性、价值性。 内容制作时 ： 教材是辅助材料， 内容不能 多； 讲授与教材不必重复； 教 材以提示重点为重要功能； 课 外阅读与课堂教材分开； 教材 应简洁直观 ； 制作时用“教材制作清单”进行控制和核对。 发展阶段不 同时：创业初期主要为提高创业者的营销公关能力、客户沟通能力。
28、 发展期应提高中层管理人 员管理能力（管理风格和思维习惯、管理知识、建立管理体制、培养管理观念和管理技能） 成熟期需提升自已的核心 竞争力（建设企业文化、提升员工对企业目标的认同、对企业的归属感） 印刷材料：工作任务表、岗 位指南、学员手册、培训者指南、测验试卷。 外聘培训师 优点：选择范围大、带来新理念、具有吸引力、提高档次、引起重视、营造气氛、获好效果。 培训资源开发 教师来源： 缺点：缺乏了解加大培训风险、使培训适用性降低、学校教师可能是“纸上谈兵” 、成本较 高。 内部培训师 优点： 更具针对性、 学员熟识 交通顺畅、 易于控制、 成本低。 缺点： 缺乏威望、 影响参与 度、 范围较小
29、、 教师看问题受环境决定 。 设计培训手段：应从几方面 考虑（课程内容和培训方法、学员的差异性、学员的兴趣与动力、评估培训手段的可行性） 开发教材的方法：反映该领 域内最新信息的材料、资料包的使用、一切可开发的学习资源组成活的教材、开发一切所能利用的信息资源、设计视听材料。 管理人员技能组合：高层， 理念技能最重要；中层，人文技能最重要；基层，专业技能最重要。 培训的内容：知识补充与更 新、技能开发、观念转变、思维技巧。 管理者培训设计 中层管理人员培训 目标： 提高胜任未来的知识技能、适应不断变化的环境、宣传和深化企业宗旨和文化、培养骨干成为高层接班人。 内容：提高业务决策能力 、计划能力、
30、对人的判断和评价能力、与人沟通交流的能力。 管理技能开发的方法： 在职开发( 职务轮换、 设立副职、 临时 提升) 一般培训 （替补 训练、 敏 感性训练、 案例点评、 事件过程法、 理论培训、 大学管理学习班、 阅 读训练） 、培训新方法（文件事 务处理、角色扮演法、管理游戏、无领导小组讨论） 作用和内容 评估的形式：非正式和正式 评估 建设性和总结 性评估 评估系统设计 作出评估 的决定 制定培训的计划 效果评估的步骤 收集整理 分析数据 项目成本 收益分析 撰写评估 报告 及时反馈 评 估结果 评估标准确立 培训效果四级评估的主要特 点 培训成果评估的 五项重要指标 ：认知指标 、技能指
31、标、情感指标、绩效指标、投资回报率 培训评估的方法：问卷调查法、访谈法、观察法、座谈法、内省法、笔试法、操作性测验、行为观察法。 撰写效果评估报告 要求：受训者需有代表 性、尽量做到 实事求是 、综观 培训的整体效 果、圆熟 的方式 论述消极方面 ，避免打 击培训 人员积极性、 一年以上 需做中 期报告、 注意文字表达与修饰。 步骤：导言；概述评 估实施的过程；阐明评估的结果；解释、评论评估结果和提供参考意见；附录（图表、问卷、原始资料） ；报告提要。 培训前 培训中 培训效果 评估作用 保证需求的科学性 保证按照计划进行 是否达到原定的目标和要求 确保计划与需求的衔接 培训执行情况的反馈与调
32、整 改变是否来自培训本身 帮助实现资源的合理配置 找出不足，归纳教训，为今后提供依据 检查培训的费用效益 保证效果测定的科学性 有助于科学解释培训的实际效果 客观地评价培训者的工作 为管理者决策提供信息 评估内容 需求整体评估 培训参与状况 目标达成情况评估 对象知识、技能和态度评估 培训内容监测 效果效益综合评估 对象工作成效及行为评估 培训进度与中间效果监测评估 培训工作者绩效评估 培训计划评估 培训环境监测评估 评估层级 评估内容 评估方法 评估时间 评估单位 反应评估 衡量学员对具体培训课程、 培训师与培训组织的满意度 问卷调查、电话调查、访谈法、观察法、综合座谈 课程结束时 培训单位
33、 学习评估 衡量学员对于培训内容、技 巧、概念的吸收与掌握程度 提问法、 角色扮演、 笔试法、 口试法、 演讲、 模拟练习与演 示、 心得报告与文章发表 课程进行时、 课程结束 时 培训单位 行为评估 衡量学员在培训后的行为改 变是否因培训所导致 问卷调查、行为观察、访谈法、绩效评估、管理能力评鉴、任 务项目法、360 度评估 三个月或半年以后 学员的直接主 管上级 结果评估 衡量培训给公司的业绩带来 的影响 个人与组织绩效指标、生产率、缺勤率、离职率、成本效益分 析、 组织气候等资料分析、 客户与市场调查、360 度满意度调 查 半年或一二年后员工 以及公司的绩效评估 学员的单位主 管 一
34、、 企 业 员 工 培 训 规 划 与 课 程 设 计二 、 企 业 员 工 培 训 效 果 的 评 估第 三 章 、 培 训 与 开 发 4 4 效 标，指评价员工绩效的指标及标准，包括：特征性效标（忠诚性、可靠度、沟通能力、领导技巧） ；行为性效标；结果性 效标。 行为导向型考 评： 主观考评方法 （排列法、 选择排列法、 成对比较法、 强制分配法、 结构式叙述法） 客观考评方法 （关键事件法、 强迫选择法、 行为定位法、行为观察法、加权选择量表法） 考评的方法 考 评方法的种类 结果导向型 考评：目标管理法、绩效标准法、 短文法、直接指标法、成绩记录法、劳动定额法。 综合型考评：图解式评
35、价量 表法、合成考评法、日清日结法、评价中心法。 合成考评法的特 点：考评的对象是团队、重视集体凝聚力、具有双重性（现实任务、潜能） 、表格现实简单 便于填写说明、考评量表采用三个评定等级。 日清日结法：指 全方位的对每人每天每事进行清理控制，做到”日清日毕，日清日高” 。特点 ：一个核心市场不变的规律就是“永远在变”的法则。 三个原则： （1 ）闭环原则（2 ）比较分析原则（3 ）不断优化原则。 考评方法的应用 二、绩效考评指标和标准体系设计 考评方法的种类 概念 优点 缺点 行为 导向 型考 评 结构式叙述法 主观考评方法， 它是采用一种预先设计的结构性表格， 由考评者按 照各个项目的要求
36、，以文字对员工的行为做出描述的考评方法。 简便易行，特别是有被考评者参 与，正确性高 受 考 评 者 文 字 水 平 、 实 际 参 与 考 评 的 时 间 和 精 力 限 制 ， 使 可 靠 性 和准确性降低；主观。 强迫选择法 又称强制选择业绩法， 客观考评法， 考评者必须从 3-4 个描 述员工 某一方面行为表现的项目中选择一项或两项内容作为单项考评结 果。 避免趋中倾向、 过宽倾向 、 晕轮效 应或其他常见的偏误； 是定量化考 评方法 对HR 开发没用，不反馈。 结果 导向 型考 评 短文法 亦称书面短文法或描述法。 一说， 对突出业绩作出描述， 二 说， 写 一篇短文以描述员工绩效。
37、 减少考评偏见、晕轮效应、趋中、 过宽 费时费力，不能比较，适用范围 小 成绩记录法 被考评者写成绩，上级主管验证，外部专家分析评价。 适合从事教学、科研工作的教师、 专家以及跟他们具有相同性质工 作的人员 成本高 劳动定额法 具体步骤：工作研究 时间研究（运用工作日写实、测时、工作抽样等工时研究方法，采用经验估工、统计分析、类推比较或技术测定的 技术） 试行正式执行（劳动定额：工时、产量、综合、单项、看管、服务、工作、计划、设计、现行、不变定额等方法） 。 综合 型考 评 图解式评价量表法 分析岗位 选择评价要素（个体、与工作有关的、与行为有关的） 确定考评项目（指标） 专用考评量表打分 结
38、果 适用广泛、简单易行 易产生晕轮效应、集中趋势 等 合成考评法 几种方法的结合使用 灵活 不能进行横向比较，考水平 日清日结法 即 OEC 方法，是一种动态优化 的目标管理方法。程序：设定目标 控制考评与激励 评价中心技术 采用以下六种技术：实务作业或套餐式练习、自主式小组讨论、个人测验、面谈评价、管理游戏、个人报告。 偏误 原因 缺点及纠正方法 分布误差， 不 呈正态分布 宽厚误差（宽松误差） 评价标准过低、 主管避免冲突的心态、 考评标准及方法主观、 沟通过于频繁、 “护短” 心理、 鼓励努力的员工、 希望提高工资水平低的员工的待遇、 怕过 于严格不利于激励员工、怕影响员工今后的提升、保
39、护优秀骨干 缺点： 易使低效员工产生侥幸心理、 形成内部保护主义、 伤 害优秀员工 苛严误差 （严格、 偏紧误差） 、 大多数不合格或勉强合格， 评定标准过高、惩罚不服管理的人、迫使问题员工辞职 准备减员、压缩提薪或奖励人数的比例、自认为应严格执行评估标准 缺点：易使组织氛围紧张、增加个体压力、涣散员工士气、 斗志、降低工作满意度 集中趋势和中间倾向（居中 趋势） 标准不明确、主管的平均心理 缺点：绩效管理扭曲 晕轮误差，某一人格特征掩蔽了其他人格特 征。 标准不明确、 详尽、 考评者未按标准进行评定。 主要表现： 考评者带成见考 评者凭最初、最近印象评定 建立工作记录制度、 评价标准详细、
40、具体、 明确、 适当培训 考评者 个人偏见 考评者个人的偏见或偏好的不同 可思考，目前无好的纠正方法 优先和近因效应 欠缺有关绩效的信息， ，以时点 代时段，以点代面；只见树木，不见森林 掌握全面的数据资料 自我中心效应 表现为： 对比偏差、 相似偏差 。 标准不明确、 详尽， 考评者 未按标准进行评 定（同晕轮效应） 建立工作记录制度、 评价标准详细、 具体、 明确、 适当培训 考评者（同晕轮效应） 后继效应，上一期考评记录对本期的影响 考评者不能认真按评价标准不受影响的独立评价 训练考评者一次只评价一个方面，下次再评价另一个方面。 指标体 系设计 内容 适用不同对象范围 组织绩效考评：生产
41、性组织、技术性组织、管理性组织、服务性组织等 个人绩效考评：按实际承担者的性质和特点（管理、生产）按生产中的地位和作用（生产、技术、管理、服务） 不同性质指标构成 品质特征型（性格特征和心理品质等潜能） 、行为过程型（如 何表现，采用什么方式） 、工作 结果型取得的成果。 原则 针对性原则：体现考评对象的性质和特点；科学 性原则： （以 生理学、心理学、管理学、行为科学、人才学等科学原理为依据） 明确性原则：指标要有明确的内容、定义或解释说明。 设计方法 1 、要素图示法 岗位分析绩效特征图表描绘分析研究 确定考评的绩效要素要素分析图 图上作业绩效考评指标体系 2 、问卷调查法 工作岗位说明书
42、 必 要的 现场 调 查 采集数据资料 列出要素和具体指标初 步筛 选 界 定 要 素 的 内 涵和 外延 确定调查 问卷的具体形式、对象和范围（具体的实施步骤和方法） 设计调查问卷发放问卷 回收整理分析结果 3 、个案研究法 通过选取若干具有代表性的典型人物、事件或岗位的绩效特征进行分析研究，来确定绩效考评指标和考评要素体系。 分为：典型人物研究、典型资料研究。 4 、面谈法 是通过与各类人员的访问和谈话收集有关资料，以此作为确定考评要素的依据。具体形式：个别面谈法、座谈讨论法 5 、经验总结法 根据特定时期的用人政策、 本单位的具体情况， 以及考评单位所积累的经验来确定考评的要素， 或者参
43、照总结一些较为权威的绩效考评要 素体系以及同行业单位人员绩效考评的经验，再结合本单位的情况以及考评目的来确定。 6 、头脑风暴法 目的： 寻求新的和异想天开的解决自己所面临难题的途径与方法； 原则： 任何时候都不批评别人的想法、 思想愈激进愈开放愈好、 强调产 生的想法数量、鼓励别人改进想法；优点：决策更容易被接受。 设计程序 1 、工作 分析 （岗 位分析 ）分 析 工作性 质、 内容 以及完 成工 作 应具备 的条 件， 初步确 定考 评 指标。2 、理 论验 证。3 、 进行 指标调 查， 确定 指标体 系。4 、 进行必 要的修改和调整：考评前的修改调整、考评后的修改调整。 考评标 准
44、的设 设计原则 定量准确的原则、先进合理的原则、突出特点的原则、简洁扼要的原则。 标准的种 1 、综合等级标准；2 、分解提 问标准。 一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用一 、 绩 效 考 评 的 方 法 与 应 用第 四 章 、 绩 效 管 理 5 5 三 三 、关键绩效指标的设定与应用 （一） 内涵： 简称 KPI ， 考评指 标体系中那些居于核心或中心地位， 有具有举足轻重的作用， 能以制约影响其他变量的考评指标， 同时代表了绩效管理活动中派生出的一种绩效管理新模式 。 核心： 从众多的绩效考评指标体系中提取重要性和关键性指标。 它不但是衡量企业战略实施效果的关键性指 标，
45、也是试图确立起一种新型的激励约束机制， 力求将企业战略目标转化为组织 内部成员、全面和全过程的动态活动，不断增强企业的核心竞争力，持续地提高企业的经济和社会效益。 （五 ） 、提取关键绩效指标的方 法 （六） 、提取关键绩效指标的程 序和步骤 （七） 、 设定 KPI 时常见的 问题与解决方法 （八） 、 提取设定 KPI 的应用实 例 1 、 目标分 解法 （1 ） 确 定 战 略 的 总 目 标 和 分 目 标 ， 战 略 目 标 是 根 据 内外部环境条件和自身的发展状况确定的， 要随变化 不断调整。 1 、利用客户关系图分析工作产出 1 、工作的产出项目过多 删除不 符项目 ，合并 同
46、类 项 1 、企业一般主管人员 KPI 体系 （2 ） 进 行 业 务 价 值 树 的 决 策 分 析 ， 评 价 战 略 方 案 和 计划并排序，建立企业的价值体系，找出驱动因素， 确定关键的部门和岗位。 2 、提取和设定绩效考评的指标 关 键 绩 效指 标 主要 可 以区 分 位数 量 指 标、 质 量、 成 本 、 时限四种。 2 、绩效指标不够全面 设定针 对性更 全面、 深入 的指标 2 、 企业员工培训主管的KPI 体系 （3 ） 各 项 业 务 关 键 驱 动 因 素 分 析 ， 敏 感 性 分 析 、 将 滞 后 的 财 务 价 值 驱 动 因 素 与 现 行 的 非 财 务
47、价 值 驱 动 因素连接起来。 3 、根据提取的关键指标设定考评标准 考 评 指 标要 解 决的 问 题是 ： 需要 对 被 考评 者 “什 么 样 ” 的绩效进行考评 考 评 标 准 要 解 决 的 问 题 是 ： 要 求 被 考 评 者 做 的 “ 如 何 ” “怎样” ，完成了“多少”工作 任务。 3 、 对绩效指标的跟踪和监 控耗时过多 跟踪“ 正确率 ”困难 时， 可跟踪错误率 3 、 企业财务主管的关键绩效标 准 体系 2 、 关键分 析法 通过多方面信息的采集和处理， 寻求一个企业成功的 关键点，弄清到底是什么原因导致企业克敌制胜的， 并对企业成功的关键点进行跟踪和监控。 基本思
48、想： 通过分析企业获得成功或取得市场领先地 位的关键因素， 提炼出导致成功的关键绩效模块， 再 把业绩模块层层分解为关键要素， 为了便于对这些要 素进行量化评价与分析，必须提出 KPI 。 4 、审核关键绩效指标和标准 要点 (1)工作产出是否为最终产品 （2 ） 多个考评者对同一个绩效 指标和标准进行评价， 其 结果是否具有可靠性和准确性。 （3 ）KPI 的总和是否可以解释 被考评者 80%以上的工作 目标。 （4 ）KPI 和考评标准是否具有 可操作性 （5 ）KPI 的考评标准是否预留 出可以超越的空间。 4 、 绩效标准缺乏超越的空 间 预留出超越标准的空间 （十） 、 企业 KPI
49、 标准体系的构 建 1 、体系沿两条主线进行设计： 一是按组 织结构 层级进 行纵向 分 解 一是按企 业主要 业务流 程进行 横 向分解 3 、 标杆基 准法 是企业将自身的关键绩效行为， 与那些在行业中领先 的、 最具影响的或最具竞争力企业的关键绩效行为做 为基准， 进行深入全面的比较研究， 探究这些基准企 业的绩效形成的原因， 在此基础上建立企业可持续发 展的关键绩效标准， 并提出改进的具体程序、 步骤和 方法。 5 、修改和完善 KPI 和标准 2 、三种方法进行设计： （1 ） 依据平衡计分卡的设计思 想 构建 KPI 体系 （2 ） 根据不同部门所承担的责 任 确立 KPI 体系 （3 ） 根据企业工作岗位分类建 立 KPI 体系 四、360 度考评方法 内涵： 由被考评者的上级、 同事、 下级和客户以及被考评者本人担任考评者， 从多个角度对被考评者进行 360 度的全方位评价 ， 再通过反馈程序， 达到改变行为， 提高绩效等目的的考评方法。 计 类 评分方法
