1、,1,项目成本管理,降价是市场竞争的利器,2,成本的意义,3,目录,引言 项目的资源计划 项目成本估算 项目成本预算 成本控制,Project Cost Management,4,Why成本失控的原因是什么？,Introduction,5,Question,一辆高速奔向悬崖的汽车，驾驶员的生命取决于?,Introduction,6,Answer,Speed of the carDistance from the edge of the cliffSkill of the DriverPresence of warning mechanismsEfficiency of the brakes,I
2、ntroduction,7,Same Question on Cost Control,How fast are we spending?How far are we from any cash target?How effective are the warning mechanisms?Can we actually do anything about the problems?,Introduction,8,项目成本管理,成本失控的原因成本估算、成本预算工作不够准确细致许多项目进行成本估算、成本预算以及制定项目成本控制方法上没有标准和规范可行思想上有误区：超支是必然,Introducti
3、on,引言,成本管理理论的发展,项目成本管理,指在项目的具体实施过程中，为了保证完成项目所花费的实际成本不超过其预算成本而展开的项目成本估算、项目预算编制和项目成本控制等方面的管理活动。,Introduction,11,项目资源计划,Resource Planning,12,项目资源计划的概念,通过分析和识别项目的资源需求、确定各种项目活动需要的资源种类、数量、质量和资源投入时间，从而确定项目的成本估算。,Resource Planning,项目资源计划的主要工作,资源分类,根据项目所需要的资源的可得性分为以下三类资源 :（1） 可以持续使用的资源 固定的劳动力 （2） 消耗性的资源 各种材料
4、、计算机的机时 （3）双重限制资源，在项目的各个阶段的使用数量是有限制的，总体的使用量也是有限制的。 资金的使用就是一个典型的双重限制资源,Resource Planning,资源分类,根据项目进行中所需要的资源的特点进行分类： （1）无限使用资源，供给丰富、价格低廉 没有经过培训的劳动力或者通用设备（2）有限使用资源，数量有限、价格昂贵 特殊试验设备，某些技术专家同时负责很多个项目的技术工作,Resource Planning,15,资源分类,根据会计学原理对项目所需要的资源进行分类： （1）劳动力成本（人力资源） （2）材料成本及诸如分包、借款等其他“生产成本”,Resource Plan
5、ning,16,资源计划的特性,是个不断完善的过程 注重“规模经济” 注重“边际效应”,Resource Planning,17,资源计划编制的依据,工作分解结构WBS项目工作进度计划历史信息：历史信息纪录了先前类似工作使用资源的需求情况，这些资料一般是可以获得的。范围陈述：范围陈述包括了项目工作的说明和项目目标，这些应该在项目资源计划的编制过程中应特别考虑。资源安排描述：什么资源是可能获得的是项目资源计划所必须掌握的，特别的数量描述和资源水平对于资源安排描述是特别重要的。组织策略：在资源计划的过程中还必须考虑人事组织、所提供设备的租赁和购买策略。,Resource Planning,18,资
6、源计划编制的工具,1、资源计划矩阵,Resource Planning,案例,19,资源计划编制的工具,2、资源数据表,Resource Planning,案例,20,资源计划编制的工具,3、资源需求甘特图,Resource Planning,21,资源计划编制的工具,Resource Planning,案例,22,资源计划编制的工具,4、人力资源负荷图(计划),Resource Planning,23,资源计划编制的方法和技术,专家判断法：很多专业性非常强的项目甚至会聘请专业的咨询顾问来统一编制工期计划和资师、计划。备选方案法：在编制资源计划时可以准备多种不同的备选方案。不同的方案会有不同的
7、资源需求。我们可以通过对比，选择性价比最优的方案。,Resource Planning,24,资源计划编制的方法和技术,资料统计法： 根据国家或行业的规定或历史经验资料推算出资源需求总量。这类资料往往可以从各种专业出版物或文档中获得。自下而上法：根据WBS把每项工作所需的资源列出，然后汇集成为整个项目的资源计划， 这种方法操作比较耗时费力，但是数据最为准确可靠。,Resource Planning,25,资源计划编制的结果,资源计划说明书需要哪些资源？什么时候需要？需要多少？,Resource Planning,26,项目的成本估算,Cost Estimating,如果你不能测量它，那你就不能
8、控制它。,项目成本估算,指为了实现项目目标、完成项目的各项活动，根据项目资源计划中所确定的资源需求，以及市场上各种资源的价格信息，对完成项目所必需的各种资源的费用做出近似估算。,Cost Estimating,在项目开始之前已经完成，目的是估算项目总成本和误差范围，是项目报价所需考虑的重要因素之一。项目成本估算的重要意义：项目决策、资金筹集、平标定额的依据。项目进度计划编制的依据项目资源安排的依据成本控制、即项目绩效考评的依据。,28,具体的项目成本科目,人工成本（各种劳力的成本）物料成本（消耗和占用的物料资源费用）顾问费用（各种咨询和专家服务费用）设备费用（折旧、租赁费用等）其他费用（如保险
9、、分包商的法定利润等）不可预见费（为预防项目变更的管理储备）,Cost Estimating,29,影响项目成本的因素,耗用资源的数量和价格项目工期项目质量项目范围,Cost Estimating,30,项目成本估算的步骤,项目成本估算的主要工作：,Cost Estimating,31,编制项目成本的依据,工作分解结构WBS资源需求计划资源价格项目持续时间历史资料和经济形势,Cost Estimating,32,编制项目成本的方法,自上而下估算法（Top-down Estimating），又称类比估算法.收集资料，会通专家对当前项目总成本进行估算将估算结果按照WBS的结构传给紧下一层的管理人员
10、，下层管理人员对其子项目进行估算继续传递他们的估算信息，直至项目最底层,Cost Estimating,33,编制项目成本的方法,自上而下估算法,Cost Estimating,项目总估算成本（1000）500万,项目总估算成本（1120）100万,项目总估算成本（1110）200万,项目总估算成本（1200）200万,项目总估算成本（1100）300万,向下分解,34,编制项目成本的方法,参数模型法参数模型把项目的一些特征作为参数，通过建立一个数学模型来估算项目成本的方法。 首先确定成本要素在数学分析的基础上，利用历史数据、利用回归分析方法得出一个相应的数学模举例： 施工成本 = 单位建筑面
11、积成本*建筑面积,Cost Estimating,35,编制项目成本的方法,“自下而上”估算法,又称工料清单法根据WBS由基层人员向上报，高级管理人员汇总博弈过程财权控制比较准确,Cost Estimating,36,编制项目成本的方法,自上而下估算法,Cost Estimating,项目总估算成本（1000）500万,项目总估算成本（1120）100万,项目总估算成本（1110）200万,项目总估算成本（1200）200万,项目总估算成本（1100）300万,向上统计,37,编制项目成本的方法,项目成本管理软件,Cost Estimating,38,项目成本估算的结果,项目成本估算结果文件资
12、源数量质量标准成本意外成本,Cost Estimating,39,项目成本估算的结果,相关支持性细节文件和结果（依据）项目范围的说明（工作分解结构）成本估算的基础（估算方法、依据文件、有关规定、计算的中间结果）成本估算的假设说明（资源价格水平估定；消耗定额估定，工作效率）成本估算的误差变动区间,Cost Estimating,40,项目成本估算的结果,项目成本管理计划如何管理实际成本与计划成本之间的差异。不可能“以不变应万变”必须对项目成本变动方案进行实现安排内容包括识别并分析可能出现的意外事件预测可能发生损失的频率和程度如何对费用偏差进行管理对意外成本的使用进行管理计划和解决的方案,Cost
13、 Estimating,41,项目成本预算,Cost Budgeting,42,项目成本预算,项目成本预算是将批准项目的成本估算分配到项目的各项具体活动上。项目成本预算是项目成本控制的基础，项目成功的关键项目成本预算是确定项目各项工作和活动的成本定额、项目意外开支准备金的标准和使用规则以及为测量项目实际绩效提供标准依据。,Cost Budgeting,43,项目成本预算包括,直接人工费用预算咨询服务费用预算资源采购费用预算意外成本预算显在和潜在的意外开支准备金,Cost Budgeting,44,项目成本预算的作用,1：成本预算是一种资源约束 既不能过分慷慨又不能过分吝啬充分利用资源注意提高资
14、源利用效率,Cost Budgeting,项目成本预算的作用,2：成本预算也是一种控制机制,Cost Budgeting,45,时间,累计费用,t,Ct,Ct,实际支出,计划支出,46,项目成本预算的作用,3：监控施工进度按照进度分期分配资源,Cost Budgeting,47,项目成本预算的依据,项目成本估算WBS项目进度计划,Cost Budgeting,48,项目成本预算的步骤,1. 分摊总预算成本将项目成本估计分摊到项目工作结构中的各个工作包2. 制定累计预算成本将每个工作包的预算分摊到整个工作包的工期内,Cost Budgeting,49,项目成本预算的步骤,一、分摊总预算成本将项目
15、总成本适当地分配到WBS的各个工作包中，并为每一个工作包建立总预算成本TBC（Total Budgeted Cost）,Cost Budgeting,50,项目成本预算的步骤,二、生成累计预算成本将各个工作包的总预算成本TBC二次分配到工作包的整个工期中当把每个工作包的TBC分配到工期的各个区间，就能确定某时刻为止按进度完成的工作预算值累计预算成本CBC （Cumulative Budgeted Coat）成本绩效的基准。,Cost Budgeting,51,项目成本预算的步骤,Cost Budgeting,案例：制造专用自动包装机,每个工作包总预算成本的工作分解结构,52,项目成本预算的步骤
16、,分摊包装机项目总预算成本,53,项目成本预算的步骤,包装机每期预算成本和累计预算成本,54,项目成本预算的步骤,包装机累计预算成本曲线,Cost Budgeting,55,项目成本预算的方法,自上而下估算法自下而上估算法参数模型法项目管理软件法,Cost Budgeting,56,项目成本预算的结果,项目各项工作或者活动的成本预算成本基准计划项目进展时间同项目花费的累积预算成本之间的对应关系,Cost Budgeting,57,项目成本控制,Cost Control,58,项目成本控制,按照事先确定的项目成本预算基准计划，通过采用各种方法，对项目实施过程中发生的各种实际成本与计划成本进行对比
17、、检查、监督、引导和纠正，尽量使项目的实际成本控制在计划和预算范围内的管理过程。,Cost Control,59,项目成本控制的内容,1：识别识别可能引起项目成本基准计划发生变动的因素对这些因素施加影响，以保证变化朝着有利的方向发展,Cost Control,60,项目成本控制的内容,2：监督以工作包为单位，监督成本的实施情况发现偏差查找产生偏差的原因实际成本的评估,Cost Control,61,项目成本控制的内容,3：纠正对发生成本偏差的的工作包实施管理，有针对性的采取纠正措施对成本基准计划进行调整和修改将变更记录在成本基准计划中,Cost Control,62,项目成本控制的依据,项目各
18、项工作或活动的成本预算成本基准计划,Cost Control,63,项目成本控制的依据,承付款项由称为承付成本(Commitments)或者保留成本（Encumbered）因为签订订单或者接受产品与服务而需要支付但是尚未支付的款项。承付款项是实际成本的一部分,Cost Control,实际成本（actual cost）每个工作包支出实际成本。,项目成本控制的依据,Cost Control,累计实际成本CAC（Cumulative Actual Cost）前案例包装机前8周每期实际成本和累计实际成本,65,挣值管理（或成本绩效分析）,它比较计划工作量、WBS的实际完成量(挣得)与实际成本花费，以
19、决定成本和进度绩效是否符合原定计划。核心是将项目在任一时间的计划指标，完成状况和资源耗费综合度量。挣得值方法是对项目进度和费用进行综合控制的一种有效方法。,Cost Control,挣值管理：,66,预算成本TBC累计预算成本CBC（或计划工作量的预算成本 BCWS，即Basic or Budgeted Cost of Work Scheduled）累计实际成本CAC(已完成工作量的实际成本ACWP ，即Actual Cost of Work Performed )累计挣值CEV（已完成工作量的预算成本BCWP，即是Basic or Budgeted Cost of Work Performe
20、d 费用绩效指数CPI，工期绩效指SPI费用偏差CV， 进度偏差SV,成本绩效报告：,挣值管理,67,预算成本TBCTotal Budgeted Cost按照预算价格和预算工作量分配给每项作业活动的预算成本,Cost Control,挣值管理,预算成本TBC,Cost Control,挣值管理,69,累计预算成本CBCCumulative Budgeted Cost或计划工作量的预算成本 BCWS ，即Budgeted Cost for Work Scheduled。将每一个工作包的总预算成本分摊到项目工期的各个区间，这样计算出截止到某期的每期预算成本加总的合计数,Cost Control,挣
21、值管理,70,成本绩效分析,累计预算成本CBC举例,Cost Control,71,成本绩效分析,累计实际成本CACCumulative Actual Cost或已完成工作量的实际费用(ACWP)，即(Actual Cost for Work Performed)。截止到某一时点的每期发生的实际成本额的合计数,Cost Control,72,成本绩效分析,累计实际成本CAC举例,Cost Control,73,成本绩效分析,累计挣值量CEV( Cumulative Earned Value )挣值（Earned Value， EV）实际工作绩效挣得价值，也称赢得值、已获价值。反映了满足质量项目
22、的实际进度，可理解为“已实现的投资额”已完工作量的预算成本 (Budgeted Cost for Work Performed，BCWP)。用每个包的总预算成本乘以该工作包的完工比率得到分析项目成本、进度的实际执行情况同计划的偏差程度,Cost Control,成本绩效报告,累计挣值CEV举例 包装机每期累计完成比率(%),包装机每期累计挣值,75,成本绩效报告,累计挣值CEV举例,包装机项目累计预算曲线、累计实际成本、和累计挣值曲线,76,成本绩效分析,费用或工期绩效指数或成本绩效指数（Cost Performance Index），是指预算费用与实际费用值之比，计算公式如下：,Cost C
23、ontrol,费用绩效指数 = 累计挣值/累计实际成本 CPI = CEV/CAC （即BCWPACWP）,CPI反映了已实现的投资额与实际支出的比值。 CPI1表示实际费用低于预算 CPI1表示超出预算 CPI1表示预算费用吻合,工期绩效指数 = 累计挣值/累计预算成本SPI = CEV/CBC （即BCWPBCWS）,SPI是指项目挣得值与计划值之比 SPI1表示进度提前 SPI1表示进度延误 SPI1表示实际进度等于计划进度,成本绩效报告,费用绩效指数CPI举例,Cost Control,0.89 ？,78,成本绩效报告,费用和进度偏差费用偏差（Cost Variance，CV），累积挣
24、值同累积实际成本之间的差异,Cost Control,费用偏差 = 累计挣值累计实际成本 CV= CEVCAC (即 BCWP-ACWP）,当CV或SV为负值时表示执行效果不佳，即实际消费超过预算值或进度延误。反之当CV或SV为正值时表示有节余或效率高。,进度偏差 = 累计挣值累计预算成本SV= CEVCBC (即 BCWP-BCWS）,79,成本绩效报告,费用或进度偏差,Cost Control,80,成本绩效报告,费用偏差CV举例,Cost Control,81,挣值法的 基本思想,82,挣值法管理,绩效跟踪分析与反馈,成本控制体系的构成,绩效跟踪分析与反馈,85,成本预测完工成本,预测完
25、工成本Forecasted Cost at Completion (FCAC)预测完工成本的计算方法:根据效率根据挣值重新估算,86,成本预测方法(一),预测完工成本=总预算成本/费用绩效指数FCAC=TBC/CPI,？,87,成本预测方法(二),预测完工成本=累计实际成本+(总预算成本-累计挣值) FCAC=CAC+(TBC-CEV),？,88,成本预测方法(三),预测完工成本=累计实际成本+重估剩余工程的成本 FCAC=CAC+重估剩余工程的成本,?,89,讨论,上述三种预测方法,哪种方法更好?,90,成本控制的内容,分析成本绩效CV负值最大的工作包给予最高优先权确定需要采取措施的工作包近
26、期开展的活动成本估计比例大的活动决定采取哪些措施换原材料换供应商缩减工作包范围或改进技术修订项目计划项目范围进度计划预算计划质量计划,91,成本控制的内容,有效成本控制的关键定期、及时地分析成分绩效。,92,控制现金流量,开源项目开工时要求预付定金根据工期要求支付现金压缩支付周期节流推迟支付(货到付款发票到后付款发票到后一定周期内付款),93,Microsoft Project 演示,Back,视图基本定义：项目、资源、日历、任务、Gannt Chart：主视图，网络图、描述性关系图甘特图、关键路径、时差、关键路径任务报告任务分配状况：每天的任务工时数项目表、顶层任务报告资源工作表：资源信息列表、成本表资源使用状况：资源任务（按时间展开）成本、预算报告、现金流报告、成本变动表、挣值表其它,94,谢谢,Thanks and Take a Break,
