1、华彩集团管控,2014年7月7日,姚锋,什么是集团？,企业集团：建立在企业法人股份制基础上，以一家实力雄厚的大企业为核心，通过控股、参股等资本纽带联结组成的，多层次、多法人的企业联合体。,企业集团与单体公司的本质差别至少在一个或多个方面发生化学、有机反应的能够实现的企业群；其三特征是：、多法人结构、多层级、组织结构 、协同关系集而不团：个数叠加，物理集合，功能叠加，分层分类,集团管控的产生和演变,单体公司,多体公司,集团公司管理,集团管控治理控制宏观管理,集团管控缺失的严重后果,太多惨痛的教训某集团子公司私自拆借资金损失1500万元某集团下属子公司相关高管悉数辞职自立门户抢占集团近50%的市场
2、份额某著名集团子公司手机次品率高达30-40某集团子公司库存着大量残次品，多达数千万元某集团投资某企业，投资多年从未分得一分利润，最后只有通过IPO试图套回现金太多上市公司的相关丑闻,控制的逻辑,控制是母公司把子公司当成一个体系来进行设计，是在治理基础上的制度补偿，通过母公司司整合一套制度推广到子公司，促进子公司的制度创新，通过事前、事后控制，事中参与，引导和促进子公司发展；,集团管控的必要性和导向,集团管控的必要性：股东利益的保障 集团高收益的保障集团战略的落地和承接的保障 集团价值最大化的客观要求 ,集团管控的优劣势,强化优势,多层次损耗,多法人冲突,减小优势,集团管控：监控、跟踪及保障，
3、战略设计不足的反馈和补充，动态的对战略实施调整；,集团战略,集团管控 VS 集团战略,华彩三维度集团管控体系,集团管控出现的核心问题主要归类为：认为集团管控就是三分法管控，管控模式就是战略型、财务型和操作型；认为集团管控最重要的是形成一个集分权的状态与界面；认为子公司是独立法人，母公司不能也无法干预；认为管控模式或体系表达在操作中，无需进行体系设计；认为集团管控可以约等于总部建设，对总部进行智能化打造，形成良好的组织体系，并将之绩效化即可。,5个核心问题可以归类为三个层面公司层级之间（母子或多个跨阶层公司）归属权益关系（两个独立法人之间什么关系）及利润归属问题在终极目标归属问题界定后，过程中的
4、运营系统公司层级之间如何定位和角色分配除核心利润及运营之外的公司层级关系，如何保证对于集团控股的管理边界及有效性,“治理+控制+宏观管理”的管控模式通过“系统权威、战略连续统一体、价值协调与干预”确保集团剩余价值最大化和剩余分红最大化奠定了集团高质量增长的基石。,华彩的管控核心模式,华彩的管控核心模式和优势,三分法劣势：1、缺乏与集团战略的沟通。强调事务管理，职能控制，集团观念认识浅薄。2、缺少治理角度，不考虑治理结构（全资，绝对相对控股， 合资，参股等状态）；3、缺乏落地工具和实施策，简单分类而无解决方案。4、只是组织集分权程度和权力界面划分准则，只是个事中控制的概念；5、简单用管控模式来代
5、替管控体系的设计；,华彩三维管控优势：1、可操作的体系和工具2、与集团战略有机结合3、丰富的个性化方案4、契合中国企业发展现状5、凸显集团管控所追求的本质,冶理维度,集团公司跨行业、跨地域、混合所有制、多法人的复杂系统特性，集团管控本质上要求采取多层次、多维度的复合管控方式；集团管控对各层级管理的目标、任务和要求也不同,控制维度,组织、战略、财务、人力资源，治理，企业文化等职能管控子体系。运作、研发、供应链，制造，营销，品牌，竞争力、联盟等业务管控子体系。内控，风险，资产，审计等辅助性管控子体系。,宏观管理维度,集团对于各单体公司管控在宏观管理方面的目标不一致，就决定了管控的宽度、深度、方法的
6、不同，为实现有效的管理，所采取的管理方法必然是多种的组合。,华彩的管控体系的复合性,集团（母公司）的改造,母公司和子公司能力、业务与信息不对称,现状,空心化文职化服务化控制化管控难度更大,华彩三维管控体系治理体系,三种基本模式,存在的必要性：基于出资方参与子公司治理与决策的法务体系设计，是保证股东利益的最大化，防止经营者对所有者利益的背离；保障出资方的利润；保障整体集团内部的协调和信息顺畅；奠定管理的法理基础；,集团组织体系设计,如何确定集团的组织体系：,设计要点：,集团公司战略定位集团人力资源总体战略目标集团产业板块，内部业务单元/部门重组内部治理结构和纵向管理分工调整总部管理职能部门调整各
7、子孙公司法律架构和管理架构的整合所有业务单元产品与服务整合,集团管控界面的核心和重点,管控界面核心：重大权力及权力点的分配,组织分层与权力调整合并同类项，平台集中把重复性,相似性活动放到上一个层级来设计好子公司之间的内部交易规则,重点,华彩依据其管控子体系的功能性、对集团管控的重要程度、归类后的系统类别、管控特征给予分类。,华彩三维管控体系控制体系,1、系统论中的重点论思想，抓核心在管理类的子体系中，包含了必管、或管、无级加速三类，其中囊括战略、人力、文化、财务、营销、制造、供应链、品牌等系统，明确必管的类项是系统论中的重点论，其中战略定方向、文化是实施战略的保障、财务提供保障和成本、人力资源
8、是一切企业活动的执行主体。2、统一协调、分级管理思想； 面对集团控制的多层面、立体化和复杂性，有效的将管理进行分级管理，明确了集团内控的管理要点，也是集团与下属单元集分权的合理分配；3、资源整合、效益最大化的思想： 通过集团优势，将各子公司重复性,相似性活动放到上一个层级来，既整合了资源，又通过集团的优势，可以将资源效益发挥最大；4、高瞻远瞩、全局考虑的思想： 本着集团利益最大化的原则，需要从全局来考虑各分子公司战略和计划安排，超出了子公司的范畴，是一个大平台；,华彩管控体系之控制体系管理类管控子体系,华彩管控体系之控制体系业务类管控子体系,原因,考量因素,业务类管理活动一般具有个性化的特点，
9、未必适合全部统一至总部管理。与子公司相比，母公司对业务类管理活动的理解深度未必更具优势。具有保持子公司的创造力和活动的作用,母公司的管控需求母公司对子公司行业熟悉程度；子公司所处行业特点子公司的战略定位子公司管理成熟度,无极变速：集团根据管控需要，或企业发展成熟度，或当地宏面环境等因素，进行适当的尺度把握，可松可紧，进行适当的调节，称之为无级变速，这也是集团进行全面管控的补充子体系，使集团管控更具适用性和广泛性。,无级变速背后的管理思考：1、动态管理，实时跟踪，可调控2、根据事态发展，一切从实际出发，调整引导，积极干预，配合主要业务活动；3、管理的灵活性；,华彩管控体系之控制体系辅助类管控子体
10、系,华彩三维管控体系宏观管理体系,管控机制基础是母公司对子公司的治理结构有充分的设计和控制，从全局的角度对各个子公司有宏观的掌控。对子公司有宏观的设计和掌控之后，在实际的运作当中通过事前控制、事后审核、事中参与，对子公司进行全方位的把控，同时注意母公司总体平台的建设。,通过构建管控机制，与日常运作紧密衔接，保障管控体系的实施。利用战略与计划、衡量、控制、评价形成循环，辅之以会议体系和报告体系，纵向成循环，横向进行抓两头、带中间的管控，不断改进和完善管控机制。,华彩三维管控体系管理机制,事前控制,事中实时监控,事后监督,全资和控股公司的管控,集团根据全资和控股公司的战略定位，选择管控模式，并在此
11、基础上形成6点管控重点。,1、战略管理权力的配置,2、投资管理权力的配置,3、财务管理权力的配置,6、营销管理权力的配置,5、信息系统管理权力的配置,4、人事管理权力的配置,必要的管控,更好的用较少资本撬动更多的社会资本,管控方式,参股企业公司的管控,新并购企业公司的管控,管控体系导入管理计划（如何管出高效）,内控与风险管理体系设计（管什么）,管理子体系深化设计（如何管）,基于管理流程的集团组织整合（组织设计）,管控体系框架设计（管理前提）,集团战略梳理（拿什么管）,集团诊断（为什么管）,6,5,管控体系必须充分体现承接战略的功能，与战略有机结合，并契合企业发展现状设计；基于集团整体价值最大化的原则设计管控维度，从三个维度治理、控制和宏观管理三个层面进行；从分析、定目标、设计到实施，整体设计，分步实施；加强了风险管控层面，母公司对于下属公司的监管。,基于战略、基于前瞻、基于集团整体价值最大化、基于企业现状和发展的均衡的角度构建管控体系。按照从上到下层的次序，搭建“治理+控制+宏观管理”的三维度管控体系。根据集团总部战略目标和功能定位设计母子公司组织架构。根据集团各子公司的管理共性和个性、外部控制环境设计具体职能和业务等子体系。为管控奠定机制保障，整体设计、分步实施。,华彩的管控体系设计七步法,七步法的理解,七步法的内在逻辑,THANKS,谢谢,25,
