1、波特五力模型,组员:王冰陈晨张琛谦冯文远,五种力量模型分析,一、竞争环境的结构性分析 二、五力模型及其解释 三、五力模型的运用,一、竞争环境的结构性分析,竞争战略选择的两个中心问题 产业的潜力如何？由产业长期盈利能力及其影响因素所决定的产业吸引力。 企业在产业内的竞争地位如何？明确影响企业在产业内相对竞争地位的因素。 迈克尔.波特竞争战略和国际竞争力研究领域的国际权威，哈佛商学院讲座教授。他曾于1983年由里根总统任命，加入产业竞争力委员会，启动美国竞争力的辩论。他也是全球许多国家、州长、市长和公司的执行官顾问。曾获得威尔斯经济学奖、亚当.斯密奖、麦肯锡奖，以及斯德哥尔摩大学商学院等7所大学荣
2、誉博士学位。他在全球范围内影响深远的著作有竞争战略（Competitive Strategy）、竞争优势（ Competitive Advantage）、国家竞争优势（ The Competitive Advantage of Nations）,波特的产业结构性分析 决定企业盈利能力首要的和根本的因素是产业的吸引力。 五种竞争作用力综合起来决定某产业中的企业获取超出资本成本平均投资收益率的能力,产业竞争者 现代企业间的竞争,替代品,替代产品或服务 的威胁,买方,买方的侃价 能力,供方,供方侃价能力,潜在入侵者,新入侵者的威胁,决定产业盈利能力的五种竞争作用力,这五种作用力的综合力随产业的不同而
3、不同，随产业的发展而发展。因此，从内在盈利能力来看，产业之间并不相同。一些产业中，许多竞争者都能赚取可观的利润，如医药、软饮料业和数据出版业等；而象钢铁业等，尽管管理人员很努力，也难以获得满意的利润。 产业的盈利能力不是取决于产品的外观或技术含量，而是取决于产业结构； 五种力决定了产业的盈利能力，而五种力中的任何一种都是由产业结构决定的。 在一个有吸引力的产业中，如果企业处于劣势的竞争地位，就不能取得满意的利润；同样，在一个萧条的产业中，即便企业处于竞争优势地位也只能获利甚微。,二、五力模型及其解释,潜在入侵者,产业 竞争者,替代品,供方,买方,决定替代威胁的因素 替代品相对价格表现 转换成本
4、 客户对替代品的使用倾向,侃价杠杆 买方的集中程度相对 企业的集中程度 买方数量 买方转换成本相对企 业转换成本 买方信息 向后整合能力 替代品 克服危机的能力,价格敏感性 价格/购买总量 产品差异 品牌专有 质量/性能的影响 买方的利润 决策者的激励,决定买方力量的因素,买方的侃价能力,竞争的决定因素 产业增长 固定成本/附加价值 周期性生产过剩 产品差异 商标专有 转换成本 集中与平衡 信息的复杂性 竞争者的多样性 公司风险 退出壁垒,决定供方力量的因素 投入的差异 产业中供方和企业的转换成本 替代品投入的现状 供方的集中程度 批量大小对供方的重要性 与产业总购买量相关的成本 投入对成本和
5、特色的影响 产业中企业前后整合相对于后向 整合的威胁,供方的侃价能力,替代品的威胁,新进入者的威胁,规模经济 专卖产品的差别 商标专有权 转换成本 资本需求 分销渠道,进入壁垒,绝对成本优势研究曲线专有 必要的投入渠道 低成本产品设计专有 政府政策 预期的报复,现有竞争者之间争夺企业会十分关心产业内企业之间的竞争程度。某些产业中的竞争是用这样的词汇表达的：“象战争一样”、“痛苦的”、“残忍的”，而另外一些产业的竞争却相对温和得多。激烈的竞争是大量结构上的因素相互作用的结果。影响竞争程度的因素有： 行业内竞争者的均衡程度：不论数量多少，只要竞争者的规模大体一致，而某个竞争者要获得一种优势，竞争就
6、会变得激烈起来。 产业增长缓慢：如果产业增长缓慢，竞争者想要成为市场领导者，竞争就会激烈起来。 高固定成本或高库存成本：当存在剩余生产能力时，高的固定成本对所有企业产生的巨大压力，要求其充分利用生产能力并由此往往迅速导致削价行为的升级。 差异化或转换成本：差异化低和转化成本低，均可能加剧竞争。 高退出壁垒：如果某行业存在高退出壁垒，就可能存在过剩的产能而导致竞争加剧。,供求双方的力量 供方在以下情况下讨价还价的能力可能大些： 集中供应而不是分散供应 行业从一个供应商转到另一个供应商的转换成本很高； 供应商的品牌很有名 如果不接受供应商提出的价格，供应商可能联合起来协调一致作战。 供应商的顾客对
7、供应商没有什么重要性 买方在以下情况下讨价还价能力会很高： 集中购买尤其是买方购买数量很大时 有替代品供应 部件或原材料成本占总成本比列很高。买方就会寻找多家供应商探寻最佳的价格从而压榨供应商。 如果不接受买方提出的价格，买方就会有反联合的危险。,替代品的威胁替代品是指那些与客户产品具有相同功能或类似功能的产品，如糖精从功能上可以替代糖，生产替代品的企业本身就给其它企业甚至行业带来威胁。决定替代品威胁程度的因素主要有： 替代品的盈利能力 替代品生产企业的经营策略 购买者的转换成本,三、五力模型的运用-微博,1、2005年从校内网起家的王兴，在2006年把企业卖给千橡互动后，于第二年建立了饭否网
8、。同样擅长技术活的李卓桓也瞄准了这个行业，叽歪网很快紧随饭否上线。 2、腾讯作为一个拥有4.1亿QQ用户的企业，看着用户对随时随地发布自己状态的强烈需求后，也忍不住尝试了一把，2007年8月13日腾讯滔滔上线。到了2009年，曾创立讯龙、珍爱网的李松又带着嘀咕网杀入微博阵营。 3、国内微博企业目前尚处于慢热的状态。据悉，饭否网、叽歪网等目前仅拥有几十万用户，每月处理几千万条信息。国内微博不约而同地将现在的目光放在了产品调整以及服务完善上，在尚无法吸引到风险投资的眼光之前，他们最需要做的，是如何靠自己的能力继续活下去。,门户网站微博替代专业微博网站原因,1、国内的微博运营成本高。 2、门户网站没
9、有迫切的盈利压力，它可 以通过频道影响力本身来提高收入，而不需要通过单个产品来盈利。 3、国内经营独立微博没有实力去做好言论监控所以在与门户网站竞争中所处的劣势。,国内几大博客,1、百度贴吧、人人网、同学网2、新浪微博、搜狐微博、腾讯微博3、网易微博、,替代品和潜在进入者的重合,1、微博至今没有任何一项网络应用能够完全替代它，它更像目前网络应用的混合体。 2、微博挑战传统互联网媒体新闻服务的门户网站。 3、微博的门槛很低，哪怕是一个没有受过严格中文训练的人，只要会发短信，也就能使用微博客。 4、个人可以记录生活中的点滴在一定程度上替代了博客。 5、SNS与微博部分上功能重叠，网络上也掀起了微博
10、挑战SNS但微博不会取代SNS社区，但是会减少社区上的活动。 6、微博的潜在竞争者，主要还是未进入的门户网站、SNS、搜索引擎等。,微博的替代品,1、SNS 2、博客 3、邮箱 4、IM通信工具 5、社交网站 6、论坛 7、门户网站 8、新闻媒体,卖方与买方,1、微博战争实质上就是一场拉客之争。 2、目前国内的微博还没有一家处于明显的强势地位，从这个角度看，微博提供者的议价能力很弱。 3、买方议价能力强，这是指整个用户群体，但是我们知道，用户通常都是以个体的形式在观望，单个普通用户几乎没有议价能力。 4、新浪博客的做法-主打明星牌，拉到了名人，就拉到了粉丝，一切都是粉丝经济。 5、部分明星用户的议价能力强，因为他们可以带来许多粉丝，提高人气。 6、单个普通的用户感叹“被微博”。,我们认为微博未来发展趋势,1、越来越工具化。2、微博的细分，或者说微博的垂直化。3、移动端发展将是出路。,谢谢观赏,
