1、管理者的辅导技巧 Effective Coaching Skills,Bwise Management Consulting & Training,主要内容,Module 1 辅导者 Module 2 你的队员 Module 3 辅导过程 Module 4 相关技能,本次课程的路径图,辅导者,辅导的过程,被辅导者,相关技巧,请再次观察这个图，这只象有几条腿？,张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而
2、久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。问：妨碍张经理进步的问题是什么？,有没有见过下面的例子:,介绍,请回答以下问题 什么是辅导？ 我们为什么要辅导他人？ 我们辅导他人时需要做些什么？ 辅导是一项必做任务还是一项可做的任务？ 成功辅导的关键要素是什么?,请练习绕口令: 要求达到最快, 最准确,初级班：化肥会挥发 中级班：黑化肥发灰，灰化肥发黑 高级班：黑化肥发灰会挥发；灰化 肥挥发会发黑 MBA班：黑化肥发灰挥发会花飞； 灰化肥挥发发黑会飞花,教练的责任与角色 教练的素质和技能 做好辅导的准备 练习,请看下面的例子,经理: 小李,
3、 你怎么把报告写成这个样子的了? 小李: 你上次不是给了我一个格式吗? 我是完全按 照这个格式做的 经理: 我上次的意思是你要参考我的格式, 把报告 写的规范一些. 并没有要你一律都写成一样 的呀. 我之所以那样做, 是因为你以前的报告 写的太乱, 没有规范. 我是想帮你, 才给你一 个样本的 小李: 可是那怎样才能知道什么时候该用这个格式, 什么时候不该用呢? 经理: 你自己可以想啊. 要学会动脑筋嘛! 你就是 做事太不上心了. 下次绝对不能再这样了. 小李: 好的. 我下次一定注意 ,请看下面的例子,张主管很困惑, 他手下有一个员工, 工作经常出错. 经过观察, 他发现并不是这个员工有态度
4、问题. 对方的工作很勤恳, 也很用心. 但是总是在一个环节上出错. 连员工自己也很着急. 张主管根据自己的亲身经验, 做下来与这个同事开会, 手把手地告诉对方应该如何做, 遇到意外情况应该如何处理等等. 当时对方表示听懂了,而且看起来是懂了. 但回到他自己处理情况时, 又会出同样的问题这到底是怎么回事呢? 张主管应该怎么办?,管理者的辅导技巧 Effective Coaching Skills,Bwise Management Consulting & Training,请问下面第二个图的空间是怎么来的?,你是一名教练,在执行你的计划，实现你的目标中，你的员工需要你的不断关注与支持。通过辅导你
5、可以帮助员工个人获得成功，整个部门/团队也可以获得成功。当你做到以下各点，你不仅帮助员工获得成功，你自己也能成功地完成你的角色任务与职责。,你是一名教练,教会他们一种新技能 解释清楚程序，标准，战略方法，游戏规则 帮助他们调整适应变革 支持他们的业绩表现 修正他们的行为使他们工作更有效率 帮助他们解决问题 帮助他们促进职业发展,讨论,一支训练有素的员工队伍可以如何帮助我完成我的经理目标? 它的好处是什么?我的目标是什么？我的理想团队是什么？,可能需要辅导的工作情况,按照个人面临的情况划勾： 1. 新员工熟悉业务与培训 2. 讲授新工作技能 3. 需要说明工作单位的标准 4. 需要说明公司的文化
6、背景和政策情况 5. 需要对工作表现的简单纠正 6. 目标或业务条件变化 7. 刚进入新团体 8. 员工面临新的工作经历 9. 需要帮助设置优先次序的员工 10. 培训课程跟进 11. 业绩表现中下等的员工 12. 需要进一步提高良好业绩的员工 13. 希望创造最佳业绩的员工 14. 正式或非正式的业绩评估 15. 需要为实现进一步事业目标做准备的员工 16. 需要为承担更富于挑战性的工作做准备的员工 17. 需要增强自信的员工 18. 当权力之争影响团队凝聚力的时候,可能需要辅导的工作情况,你想到的其他需要辅导的情况19. 20.,辅导工作能带来诸多好处,使你获得员工发展专家的美名 你的部门
7、产量提高，你获得老板的赞许 使你的授权工作变得更为容易 让你自己有时间忙更有意的工作 员工技能提高使你的工作变得容易 培养开发大家的领导责任,辅导工作能带来诸多好处,增加员工的工作积极性和主观能动性 使工作完成得更有质量 增加员工的创造积极性和承担风险的安全感 明确团队目标角色和责任，增加团队凝聚力 在业绩评估过程中不再有突如其来的惊讶和习惯性防卫,什么是辅导？,成功的辅导使能促进业绩不断改进的一项活动 辅导是领导与下属或团队的一次谈话，最终能够导致业绩结果的不断改善。 辅导是领导与员工的一次谈话模式，它运用一种模式，使用具体的业务信息，其结果能够业绩结果的不断改善。,王主管的问题,王主管是个
8、做事很爽快的人. 他从不婆婆妈妈, 决定事情, 处理事情都是雷厉风行. 他手下的员工对他的风格也都认可. 可是年底考核的时候, 王主管的上级提出来, 他在培养员工, 关心员工方面做得不好. 他手下的员工感觉压力太大, 得不到应有的支持和帮助 王主管心里想, 我是这样一个性格, 他们都知道. 如果他们有问题或者有难处, 应该来主动找我才是, 我肯定会给他们帮助的. 为什么我必须要跟在他们屁股后面罗嗦呢? 为什么当主管不能当得痛快一点?请思考: 王主管的想法有没有道理?,辅导者的素质要求,对业务目标的忠诚 对员工成长的关注 对员工发展潜能的信任,管理者权力的七个基础 与辅导的责任,惩罚权力 关系权
9、力 专家权力 信息权力 职务权力 个人魅力 奖励权力,辅导者的技能要求,根据自己的价值观，优秀教练必须将自己的辅导理念转换成出色的辅导行为。优秀的教练必须具有以下基本技能才能更好地与下属相互沟通。 关注 询问 归纳 认可 坚持原则,关注,有心: 知道该做 上心: 愿意去做 用心: 努力去做 细心: 敏感地做 留心: 随时去做,请思考下面的对话是否有效:,经理: 小王, 你那边情况怎么样? 小王: 还行, 挺着吧. 竞争太厉害 经理: 什么叫 “挺着吧”. 你这个态度可是不 行. 不管怎么说, 你得把任务完成. 小王: 当然了, 我一定争取. 不过有些事情不 是以我的想法而转移的 经理: 你这是
10、心态问题. 不要老是给自己找 借口. 你没有听见那句话吗: “多给成 功找方法. 少给失败找借口!” 小王: 我没有找借口, 我只是说尽力而为. 但 是 经理: 好啦, 别说了. 你就是容易给自己找理 由. 不管如何, 必须完成任务. 小王: ,询问,探询 确认 交流 换位 聆听 感受,请分析:,经理: 好, 今天的会就开到这里. 大家有什么问题? 小李: 我有个问题. 如果我忙不过来, 公司会不会给我手下增 加人手? 经理: 目前不会. 你需要自己好好计划, 自己克服 小李: 那如果就是忙不过来怎么办呢? 小王: 都忙不过来, 那还能怎么样? 尽量想办法找出路嘛 小宋: 经理, 如果我执行了
11、这个新政策, 下面的人有意见, 我 处理不了的话, 你能出面吗? 小刘: 经理, 我想赶快把这个事情落实下去, 可是好象心里没 底, 因为从来没有干过 经理: 大家听着, 这次的新政策一定要坚决执行. 不管什么困 难, 必须自己尽量想办法解决. 我们每个人压力都很大, 我也一样. 面对挑战和困难, 我们必须有足够的信心去 克服. 我们的团队是最有战斗力的. 好, 散会 请问: 从这些问话里, 能否听出每个人的状态? 经理 应该如何应对?,归纳,整理信息 把握核心要求 列出重点 确定关注的问题或事项,测试题: 谁养鱼?,有五栋五种颜色的房子。(2)每一位房子的主人国籍不同。喝饮料不同，抽的香烟不
12、同，养的庞物不同 条件： (1)英国人住在红房子里； (2)瑞典人养了一条狗； (3)丹麦人喝茶； (4)绿房子在白房子左边； (5)绿房子主人喝咖啡； (6)抽PALLMALL烟的人养了一只鸟； (7)黄房子主人抽DUNHILL烟； (8)住在中间那间房子的人喝牛奶； (9)挪威人住第一间房子； (10)抽混合烟的人住在养猫人旁边； (11)养马人住在抽DUNHILL烟的人旁边； (12)抽BLUEMASTER烟的人喝啤酒； (13)德国人抽PRINCE烟； (14)挪人住在蓝房子旁边； (15)抽混合烟的人的邻居喝矿泉水；,请看下列表格，你就可以知道结果。颜色 黄房子 蓝房子 红房子 白房
13、子 绿房子 国籍 挪威 丹麦 英国 瑞典 德国 饮料 水 茶 牛奶 啤酒 咖啡 香烟 DUNHILL 混和烟 PALLMALL BLUEMASTE PRINCE 宠物 猫 马 鸟 狗 鱼结论应当是德国人,答案,认可,细心的观察 随时随地提出 不为事小而不说 针对每个人 注意方法: 拍肩膀? 真诚地笑?.,坚持原则,明白标准 对原则的固执 笑在标准实现的时候 学会摇头 叫真是痛苦的,做好辅导的准备,我对我的下属有明确的目标和工作标准 我已经向他们明确阐明了这些目标与标准 我已经对他们就这些标准和到达目标的技能进行了相应的培训 我留意观察了我员工的工作中表现出来的技能和行为 我找到了一些影响他们做
14、事结果的主要行为或技能方面的问题,请做趣味题:,很久以前, 有一位残忍的国王对智者说: 你必须说一句话, 如果你说的是真话, 我会将你吊死 如果你说的是假话, 我会将你砍死 你说吧! 智者想了想, 说出一句话, 国王听了后就把他放了.请问, 他说的是什么?,Module 2 你的队员,他们是谁? 他们的需求与责任 他们的现状 他们的障碍于问题 练习,重温我的领导角色,我的工作目标： 我做管理工作的目的是什么? A B C D,重温我的领导角色,我的员工成功所需要的技能是什么？,他们目前的成熟程度,他们目前的成熟程度,他们的实际能力与期待能力之间的差距是什么？,他们目前的成熟程度,他们发展前进的
15、主要障碍问题是什么？,他们目前的成熟程度,辅导如何能够帮助你的员工改进他们的业绩?,他们目前的成熟程度,你对他们的技能发展计划？,请看案例: 刘江的团队,刘江的团队,刘江是某部门的经理，他手下有四名员工，王、李、赵和陈。下面是这四位同事的简略情况，请讨论如何帮助刘江辅导他们，使他们更开心、有效果地工作：,刘江的团队,王（男）刚刚应聘加入公司。他精神饱满，形象清爽、利索，做事情带着一股热情和朝气，也很愿意向老员工学习和交朋友。但是，因为出来乍到，他对公司的操作程序和相关规章、环境并不熟悉，对部门内部合作机制的前因后果缺乏了解，其他部门的同事大都不熟悉，所以有时会发生满腔热忱地做事，但效果不理想的
16、情况，甚至在别的同事那碰到软钉子。刘江有时想“随他磨炼吧，慢慢就好了”。,刘江的团队,李（女）来公司已经快一年了。她也经历了王的类似状况。但经过磕磕碰碰，她逐渐冷静下来，慢慢地自己摸索、学习，对公司、环境、客户、程序、人际关系等等都比较了解了。她渐渐感到日复一日的上班并不复杂，自己的工作也并不象以前想象的那样富于挑战性，加上比较要好的老同事的影响，她开始变得稳定了，也不象以前那么热情洋溢和兴奋，心里有什么想法也不大多说了。有的同事向刘江反映说她与其他部门的沟通不够好，刘江向她指出这个问题时，她诚恳地表示要注意，但过了一段时间，效果不明显。,刘江的团队,赵（男）是一个老员工。他参加工作有十年的历
17、史，来公司也有二年半了。他做事很有经验、也很快，但刘江感觉到他有时有些消极，分配工作时遇到喜欢的情况就兴趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜欢的事情，他会放慢速度，个别时拖拖拉拉，甚至发发牢骚，如：“做这么辛苦的工作，公司应该有很好的物质鼓励才是。”云云。赵的人际关系也有些问题，在公司里他仅仅同他看得上的几个同事走得很近，互相也很配合，但对其他同事则往往持公事公办的态度。刘江与他交待工作的时候，他会尽量往对自己有利的方向争取条件，如果出了问题，他也往往有很合理的理由把责任转移出去。,刘江的团队,陈（男）加入公司有二年的时间，他是那种积极向上的同事,肯于助人，担当任何工作都有条不紊地完成，即使出
18、了意外任务失败，他也会直截了当地找到刘江承担责任，然后说明情况，并提出建议。他虽然不是那种张扬的人，但为人也很热情、开朗，大家也都愿意与他交流和合作。刘江对陈有很好的印象和评价，也为有这样的同事合作而高兴。这天，他下班回家后在饭桌上谈起陈的情况，他老婆高兴地说：“你有这么好的同事，哪天我们请他出去喝茶！”而他母亲却叮咛了一句：“好是好，你也要小心。当心他表现太好了，公司看重他，把你的位子给挤掉了。”。,管理者的辅导技巧 Effective Coaching Skills,Bwise Management Consulting & Training,主要内容,Module 1 辅导者 Modul
19、e 2 你的队员 Module 3 辅导过程 Module 4 相关技能,本次课程的路径图,辅导者,辅导的过程,被辅导者,相关技巧,管理者的误区,在辅导和领导员工工作方面, 作为管理者的上级, 经常因为工作压力大, 任务繁重, 日常事务缠身而忽视了对员工发展和培养的工作 在这些管理者身上, 可以看到对员工发展不利的情况. 常见的有后面的四种情况,以不变应万变,有些管理者认为工作繁忙, 自顾不暇, 哪里有许多时间来研究员工的各种需求和各种状况. 应该让对方适应自己, 而不能让自己去适应对方 所以有一种说法叫 “只有老板选择下属, 没有下属选择老板” 其实不然. 管理者的追求结果是完成任务和实现管
20、理目标. 如果下属不能准确理解所担任的任务或工作, 或不能有很高的热情去完成这个任务, 则我们自己的工作不能有好的结果 只有根据员工的具体状况采用不同的领导方法, 才能最大限度地发挥员工的积极性, 最有效地实现管理目标,强调领导者的个性,有些领导者认为, 江山易改, 本性难移, 如果为了工作的原因, 让自己不得不改变生来的习惯, 去适应工作的需要, 第一做不到, 第二做不好 这又是一种误解 情景领导模式II的工作方法并没有要求领导者放弃自己的性格或行为习惯而是要求我们在各个不同的具体情况下采用最适当的交流方式这与我们的性格并没有直接的联系 的确，不同的性格的人在需要采用不同的方法时，会因为性格
21、的原因有各种各样的障碍这正是我们需要提升和充实的技巧,盲目强调权威,经理： 小张，请你把你负责的代理商区域的 销售情况做个报告给我明天下午五 点钟要 小张： 经理，这个好象有点难度我今明两 天会特别忙，而且与这些打交道打交 道要数字也很难能不能晚两天？ 经理： 叫你完成你就去完成，别老是这么多 困难和借口这是任务，没有商量的 余地，就这么定了明天下午五点准 时交稿！,单向交流,经理： Michael，有件事情和你说一下昨天你手下的 小张与客户争吵起来了这是很不好的事情， 也是我们不能允许的 Michael (想插话） 经理： 你先别解释我没有时间听理由我只想跟你 说的是，我们的一切要为客户着想
22、，对方是我 们的客户，我不希望看到我们的同事在客户面 前耀武扬威你一定要好好与他谈谈，把问题 说明白如果不行，换人也不是不可以现在 我们操作模式变化了，大家也要适应变化，不 能一味迁就好吧 Michale: 好的 经理： 那就这么办再见！请思考： 经理的交流问题在哪里？需要如何改进？,忽略对对方的关注,小李： 经理，我这有个问题不好办，得请你指导一下 经理： 又有什么问题了就你问题最多说吧 小李： 我这里的这些操作员素质太差了不要说让他们帮 助同事解决问题就连他们自己也不知道如何解决自 己的问题 经理： 你看看，又来了吧上次就跟你说过下属表现不 好，上级一定有责任你要好好想一想，你自己对 他们
23、的培训和指导到位了没有哪有员工来了就合 格的，我们必须要认真地帮助他们才对嘛！ 小李： 经理，我不是没有帮助他们只是有时候我感觉自 己的能力可能不够，需要你这里的支持 经理： 你这是矛盾上缴难道我不忙？如果你们都这样把 矛盾上缴过来，那我忙得过来吗？你们必须要学会 自己解决自己的问题多用用创造性的思考好 吧，我相信你是有能力的你再试试就这样吧 请思考： 经理的问题是什么？如何解决？,员工表现的考察坐标,对员工表现的考察有两个标尺： 员工的工作意愿 员工的工作能力 意愿是内在的表现，工作能力是外在的表现 但作为内在表现的意愿，是可以通过对对方的语言和行为判断出来的 这两个标尺组合起来，就成为判断
24、一个员工在担当某项任务或实现某个目标时的表现状况 这种状况就成为辅导行为所指向的具体情况,员工工作意愿的内涵,员工的工作意愿的组成： 工作动机 需要 需求 工作热情 信心 愿望 态度,员工工作意愿的组成,员工的工作意愿是一个内在的，心理上的因素 意愿的组成有动机和热情 判断员工工作意愿的途径可以是 望 闻（感觉） 问 听,员工的工作动机,员工的工作动机是由两个因素组成的 工作的需要 一个不愁工作来源的员工和一个没有太多机会的员工的工作表现是不一样的 工作的需求 一个喜欢这份工作和不喜欢这份工作的员工的表现也是不一样的 员工的工作动机是可以改变的 员工的工作动机往往是他深藏的利益追求点,员工的工
25、作热情,员工的工作热情由三个因素组成： 信心：自信或不自信 欲望：想干和不想干 态度：积极还是消极 员工的工作热情最容易受环境的影响 工作热情直接导致行为的走向 良好的工作氛围和同事关系会对员工的工作热情产生重大影响,员工工作能力的内涵,工作能力的组成： 技能与知识 工作知识： 产品，流程，政策，常识 工作技能： 经验 沟通技巧 创造性思考 解决问题,举例：张平的失败,张平是位能力很强的干部，他业务熟练，人际关系技巧灵活，与各方面打交道很容易获得对方的信任，而且他做事细致，有板有眼，很少有粗心大意的时候他的上级认为他是一个可以信赖的骨干 可是事与愿违，这天，上级交给他们部门一项新任务，看起来是
26、一件很简单的事情，恰恰让他给砸锅了为什么？ 经过了解，上级发现，并不是他没有认真去做，而是他对完成这个任务所需要的一个政策原则没有概念，因为他以前没有接触过这个细节所以在执行这个任务时，是按照自己的推断去操作的请问： 这件事说明了什么问题？他的上级要吸取什 么教训？,员工工作能力的组成,员工的工作能力是一个综合指标，它由不同的因素组成 一个员工即使工作意愿很高，但是如果他的工作能力有限的话，任务和目标的完成也是很难实现的 员工的工作能力中的各项因素发展是不平衡的，有的员工工作知识很强，但是技能不够，他的行为也不能够令人满意；相反，如果他的技能很强，但是对公司的产品和工作程序很不熟悉，也不可能把
27、工作做好 前面案例中的张平就是因为缺乏某种必须的知识而失败了,员工的工作知识包括,产品知识 公司流程 公司政策 必要的业务知识 必要的语言知识 行业知识 市场知识 社会知识 ,员工的工作技能包括,与人合作的技能 沟通的技能 解决问题的技能 创造性思考的技能 应变的能力,刘江的团队: 请分析小李是能力问题还 是意愿问题?,李（女）来公司已经快一年了。她也经历了王的类似状况。但经过磕磕碰碰，她逐渐冷静下来，慢慢地自己摸索、学习，对公司、环境、客户、程序、人际关系等等都比较了解了。她渐渐感到日复一日的上班并不复杂，自己的工作也并不象以前想象的那样富于挑战性，加上比较要好的老同事的影响，她开始变得稳定
28、了，也不象以前那么热情洋溢和兴奋，心里有什么想法也不大多说了。有的同事向刘江反映说她与其他部门的沟通不够好，刘江向她指出这个问题时，她诚恳地表示要注意，但过了一段时间，效果不明显。,对员工表现的诊断,在具体的工作情景中, 对员工的表现状况进行判定, 从而决定使用何种方式与其交流 这种情况叫做 “诊断” 诊断员工的表现状况, 使用的标准和参照系就是前面提到的两个方面的要素: 员工的工作意愿 员工的工作能力 诊断的结果由下面的公式所展现,举例：Lucy的问题,Lucy是一位行政主管她是一个有责任心的人，工作能力也很强，做事麻利，乐观向上 公司年底要召开工作总结大会，会上要表彰表现优秀的员工，并且要
29、强化团队意识总经理希望这次会议能够组织得有创意，不能与以往一样，开个会议就完了上司出于信任，提前一个月就把负责组织大会准备工作的事情交给了Lucy 时间紧迫，还有两个星期就开会了各地的同事也将陆续返回总部述职但是Lucy的上司发现她这两天情绪突然不稳定起来，有时还会与同事争吵两句，会议的准备工作虽然在进行，但进度很慢，尤其令人担忧的是，整个大会还没有一个完整的细节方案，目前的准备工作还是在以前模式的基础上进行的前一天召开筹备会议的时候，Lucy表现得很有火药味，对大家的各项建议都采取挑剔的态度，说话也有些尖刻有同事私下里议论说这是Lucy面对的压力太大了，可以理解请回答： Lucy为什么会有目
30、前的表现，作为她的上级，如 何帮 助她呢？,被领导者担当任务和达成目标的发展过程,将前面两个考察指标组合起来，考察一个员工在担当一份工作任务或者完成一个目标时的表现，可以得出上述结论Ken Blanchard将它称为员工发展阶段这个论点的依据是：任何一个员工在进入一个任务时，都有可能处于各种情况而他的上级只有充分了解了员工的表现阶段时，才能与他有最好的交流和领导,举例:,业务经理刘江很满意下属主管小陈的表现, 希望多给小陈机会发展. 这天, 刘江找到小陈, 告诉他从现在起原来由刘江自己负责的一个大客户转由小陈来管理. 小陈很痛快地答应了. 过了几天, 刘江给这位老板打电话, 感觉对方有些牢骚,
31、 便关心地问了一下是怎么回事. 对方说其实也没有什么大事, 只是觉得现在负责他们业务的人做事不象刘江以前那样痛快, 有些以前很默契的地方现在开始脱节了 刘江从客户的反馈中忽然醒悟过来一件事情!请思考: 刘江醒悟了什么事情? 小陈是什么状态?,举例,行政部经理老陈是个工作12年的同事. 最近公司调整了内部结构, 将复杂的部门设定简约化. 老陈的工作也由原先的单一行政负责转而兼管企业文化和工会. 面对这样的工作挑战, 老陈心里有些没底, 他也知道自己虽然有多年的经验和对公司转变的了解, 但是说到企业文化和新形势下的工会工作, 他并不是很有经验和把握. 他对于如何带领自己的团队完成任务尤其没有信心请
32、问: 此时老陈最需要的帮助是什么? 如何获 得这些帮助?,刘江的团队: 请分析老赵是那方面的问题?,赵（男）是一个老员工。他参加工作有十年的历史，来公司也有二年半了。他做事很有经验、也很快，但刘江感觉到他有时有些消极，分配工作时遇到喜欢的情况就兴趣很高，干得利利索索；然而遇到不大喜欢的事情，他会放慢速度，个别时拖拖拉拉，甚至发发牢骚，如：“做这么辛苦的工作，公司应该有很好的物质鼓励才是。”云云。赵的人际关系也有些问题，在公司里他仅仅同他看得上的几个同事走得很近，互相也很配合，但对其他同事则往往持公事公办的态度。刘江与他交待工作的时候，他会尽量往对自己有利的方向争取条件，如果出了问题，他也往往有
33、很合理的理由把责任转移出去。,Module 3 辅导过程,辅导模型 观察 评估 计划 业绩的谈话辅导 制定目标与行动计划 协助他们解决问题 结果检查和反馈,辅导的指导方针,建立基础 明确期待 观察与评估 计划 以业绩为主导的谈话,辅导的指导方针,开放式的倾听 让员工本人负改进技能/问题的责任 双方同意改进问题的行动方案 帮助员工克服工作中的障碍问题 检查结果和提供反馈,教练行为的两个特定的方向和目的性,指令式的行为 更关注任务和目标 更关注考核和细节 更关注 “事情” 的因素 支持式的行为 更关注心理需求 更关注交流和反馈 更关注 “人”的因素,指令式行为的表现和特点,指令式行为是任务指向的行
34、为 确定目标澄清期待 告诉被领导者做什么，什么时间做，怎么做 密切关注，监督以及评估被领导者的业绩 确定目标和指令方法是最强有力的两种指令式行为 与指令式行为有关的五个关键词： 步骤 告诉 评估 组织 督导,支持式行为的表现和特点,支持式行为是以关系为导向的行为 进行双向沟通 倾听，提供支持与鼓励 让被领导者参与决策 鼓励和协助被领导者独立解决问题 倾听与鼓励对方独立解决问题是最强有力的两种支持式行为 与支持式行为有关的五个关键词 鼓励 征求（意见） 协助（解决问题） 倾听 解释（原因）,2018/10/2,教练方法,High,S3,S2,S4,S1,Low,High,指挥,说服,支持,放权,
35、指挥式方法及其特点（）,高任务行为 目标 标准 细节 方法 低支持行为 观察 认可,指挥式方法的举例,经理： 小许你好，有时间吗？ 小许： 什么事经理？ 经理： 是这样，我想请你从今天起负责一个项 目组 我知道你以前没有带过团队，不过 你不用担心，我会帮助你的 小许： 是这样的，好的如果你能够及时指导我的 话，我想我应该可以做好 经理： 那就说定了不过我们需要约个时间，仔细 谈一下这件事情的操作细节我有一些经验 可以分享给你你看明天下午两点我们碰一 下好吗？ 小许： 好的,说服式方法及其特点（）,高任务行为 多关注对方完成任务时的方法和步骤 多注意对方做事情的细节 高支持行为 多关注对方的自我
36、感觉 多注意引导式交流，引导对方思考如何做得更好，避免不必要的失误,说服式领导方法的举例,经理： 小张，昨天那个问题解决了没有？ 小张： 还没有经理，我想我可能解决不了这个问题 经理： 为什么？ 小张： 第一，我没有经验，第二，又没有资源，第 三，万一出了问题，我但不起这个责任 经理： 你是不是觉得你自己对处理这样的事情能力不够？ 小张： 其实也不是我好象有过类似的经验但是总感觉 缺少条件 经理： 如果不考虑责任和后果的话，你认为怎样处理这个 问题会好一些呢？ 小张： 我觉得这个问题，应该是 经理： 诶，我想你的思路是对的如果按照这个方法试试 的话，你感觉怎么样？ 小张： 如果经理认为这个方法
37、有可能，我愿意试试 请思考： 为什么说这是说服式方法？,支持式方法及其特点（）,关注对方感受和工作心态 关注对方所需要的支持和理解 把握对方工作时的方向性和稳定性 强调任务的结果要求和标准 不涉及完成任务的具体细节,支持式方法的举例：请思考为什么是支持式,经理: 怎么样, 小王. 进展如何了? 小王: 前一段还行, 全搞得定. 可是说老实话, 这个事太难 了. 放在谁身上都受不了. 经理: 怎么, 有什么地方需要我帮忙吗? 小王: 干我是可以自己干, 不过有些与公司协调的事情, 可 不是我说了算的, 得有政策. 不然到时候完不成, 不 能怨我 经理: 你说说看, 哪些地方需要我配合你的 小王:
38、 还不是财务部的事! 上来就要资料, 每次都是急茬, 把时间都占了, 怎么有时间处理别的工作! 他们倒 好, 坐在办公室 发号施令, 从来不考虑别人的难处 经理: 是这样. 那我来协调一下. 不过你也知道, 我尽量帮 你配合, 但是总部这些职能部门的要求有时候是没 有办法的现实. 如果不行, 我们再想其他办法. 不过 不管怎么样, 这个任务可要完成得符合要求. 你有把 握吗? 小王: 放心吧, 只要你支持, 做这个事我有把握,放权式方法及其特点（）,授权 宽松 关注结果 信任 给予挑战性 坦率和直接,放权式领导方法的举例,经理: (电话) 小张你好, 我是Michael你那 边进展怎么样了？
39、小张： 经理你好一切顺利我是按照计划 执行的虽然有点难度，但都是小 Case, 目前还没有发生什么需要调整 的事情估计按时完成指标问题不大 经理： 太好了有什么需要我帮忙的吗？ 小张： 现在没有我会随时汇报的 经理： 那好，我们两天后再通电话 小张： 好的，谢谢请思考： 为什么说这是放权式的方法？,2018/10/2,教练方法与下属情况的结合,High,S3,S2,S4,S1,Low,High,指挥,说服,支持,放权,领导方法组合图, LLLL,辅导方法组合图倒错的结果, LLLL,小组练习: 方法的错位, LLLL,管理者的辅导技巧 Effective Coaching Skills,Bwi
40、se Management Consulting & Training,辅导模式,有效辅导的五个阶段,做好辅导谈话的准备,为进行我的下一次辅导，我给已经做好的准备步骤打 1. 考虑好需要进行几次辅导，我与员工信任程度以及员工的信心水平。 2. 明确这次辅导的理由以及要获得的结果。 3. 重温员工的工作目标以及过去一阶段的工作行为表现。 4. 事先告知员工辅导的时间与地点。 5. 准备30分钟的辅导时间。,做好辅导谈话的准备,6. 取消现场所有能分散注意力的物品（电话，来访者等）。 7. 取消我和员工之间的物理障碍（如坐在一张大桌子之后）。 8. 写出我要说的话，并进行眼帘。在辅导过程中使用笔记
41、避免失控感。 9. 准备辅导过程中的纪录，保留辅导过程中形成的改进措施与改进行动计划的纪录。,核心谈话,基本特点： 平衡 具体 共同责任 形状 尊敬,核心谈话,有效辅导的基本特点之一就是谈话形状：意思是说有效的辅导谈话是一个枣核型。所谓的使用固定模式就是在谈话中有意识地创造者以形状。,聚焦 找出并写下所有可能的问题 首先寻求员工的解决方案 需要时提供建议与方法 明确双方所要采取的行动 制定具体行动计划 明确员工在整个或部分改进过程中的责任 表示信任,拓展 友好的方式描述问题 明确具体 对事不对人 让员工来负改正问题的责任 真诚 讨论原因 征求员工的意见 适用引导，开放是的问题 总结原因,辅导一
42、项具体技能,首先讲明具体辅导的什么技能 最好能展示完成的产品 解释这个技能的目的和标准 询问员工以前有过哪些相关经验或技能 你按正常方式先操作一遍 用慢速度操作第二遍，边做边解释技术要领和标准。,辅导一项具体技能,让员工在你的监视下操作，注意难点的操作 让他再次操作，直到你认为他能够按照标准比较准确的操作。 检查员工是否掌握了操作过程中的关键要点 和员工一起复习关键步骤 交待回去后如何用新技能工作以及标准和操作安全等事项 告诉他你会检查跟进，并对他表示信任 表达谢谢,Module 4 相关技巧,正确的心态 沟通技巧 文化障碍 授权技巧 激励他们学习,心态,双赢心态 积极形态 勇气与理解 平常心态,沟通技能,倾听的技能 引导式谈话的技能 逻辑表述言简意赅的技能,授权技巧, 评估员工的工作成熟程度 计划授权过程 解释工作的重要性 明确目标与标准 征求对方的建议和想法 如果需要提供支持 让对方重复任务人内容 检查跟进,激励他人学习,永远鼓励 永远信任 让员工学会从犯错误的经验中学习,
