1、 1首创集团管理咨询案例信息系统规划目录1 集团概况 31.1 集团背景 .31.2 集团战略目标 .42 项目背景 53 信息化战略 53.1 集团信息化管理现状 .53.2 信息化目标 .64 信息管理部门组织设计 74.1 组织架构设计 .74.2 组织职能设计 .84.2.1 信息中心职能 84.2.2 信息部管理流程 .105 业务需求分析 .155.1 财务信息系统需求分析 155.2 人力资源管理系统需求分析 175.3 项目管理及办公自动化系统需求分析 196 系统架构设计 .206.1 应用系统架构 206.2 技术基础架构 217 实施计划 .232图表目录Figure 1
2、 首创集团组织结构图4Figure 2 集权式组织结构图7Figure 3 混合式组织结构图8Figure 4 分权式组织结构图8Figure 5 信息中心经理职责9Figure 6 信息管理流程10Figure 7 信息战略规划流程图11Figure 8 信息服务提供流程图12Figure 9 信息资产管理流程图13Figure 10 信息系统开发或实施项目管理流程图（1）14Figure 11 信息系统开发或实施项目管理流程图（2）14Figure 12 应用系统架构图20Figure 13 技术基础架构图21Figure 14 集成系统实现途径23Figure 15 信息系统整合方案.2
3、4Figure 16 阶段性计划图.24案例参考网址：http:/ 集团概况1.1 集团背景北京首都创业集团有限公司（简称“首创集团” ）是北京市国资委所属的特大型国有集团公司。自 1995 年重组以来，首创集团已经构建起以水务为核心的基础设施产业、以城市住宅开发建设为核心的房地产业和以投行并购业务为核心的金融服务业等三大核心主业，并逐步发展成为战略定位明确、发展思路清晰、主营业务突出、品牌知名度较高、综合实力较强的城市综合投资控股公司，是北京市乃至全国具有一定影响力和带动力的大型企业集团公司。首创集团按照“深化改革，坚持创新，积极进取，稳健经营”的方针，确立了“五三二”的资源配置战略（即：5
4、0%的资金投资在基础设施，30% 的资金投资于房地产，20%的资金用于兼并收购等金融投资） ，围绕“城市建设、运营、服务商”的产业定位，全力抢占市场稀缺资源，做大做强核心主业，取得了重大突破。首创集团的发展大致经历了三个阶段，第一阶段：清资还债、盘活资产阶段；第二阶段：确立以投资银行为主导、以实业为基础，两个轮子相互促进、共同发展的企业发展战略；第三阶段：深化企业改革、加强管理和加快产业调整阶段。经过十五年的发展和不懈的努力，首创集团已经塑造了一个知名度、信誉度和影响力广泛、良好的品牌，以及这一品牌下首创人“永不言败、勇往直前”的精神， “激情和忠诚”已经成为首创企业文化的重要组成部分。以良好
5、的企业品牌、企业文化和科学的决策与管理体系为基础，首创集团前进的步伐会越来越踏实、稳健，逐步向中国最具影响力的“城市建设、运营、服务商”的目标迈进。集团产业分为四大部分：基础设施、城市地产、金融服务、其他产业。旗下的两大主营公司：首创股份与首创置业。集团的地产旗舰企业首创置业股份有限公司是香港 H 股上市公司以 A 股上市，北京首创股份有限公司是集团的龙头产业和集团水务产业，拥有国际先进的水处理技术和管理理念、雄厚的资金实力和强大的资本运作能力、高素质的专业人才和丰富的水务专业经验，在全国水务领域拥有领先的市场地位和较高的品牌知名度，是全国最大的水务企业，连续八年被业界评为“中国水业十大影响力
6、企业 “，从水的日处理规模看，该公司已位居全球十大水务企业之列。城市地产是首创集团精心打造的又一核心产业，它构成了首创集团营业收入和利润总额的重要支撑。首创集团组织结构图如图 figure 1 所示。4审计与风险委员会党委 董事会 监事会战略委员会总经理副总经理提名与考核委员会办公室董事会办公室人力资源部财务管理部战略管理部协调管理部战略管理部协同发展部资产运营部基础设施部资产管理部房地产部金融管理部法律部审计部党群工作部企业管理部纪检监察室Figure 1 首创集团组织结构图1.2 集团战略目标根据集团的发展历程、存在问题和指导思想，首创集团的总体战略目标为：突出主营业务，优化资源结构；强化
7、管理素质，健全内部机制；吸纳培养人才，实施国际化战略；夯实发展基础，提高盈利能力；塑造企业文化，增强核心竞争力和可持续发展能力，为把首创建设成为具有鲜明产业特色、独立商业运营模式、国际化运作的世界知名投资控股集团公司奠定坚实的基础。战略目标可以细化为以下几个方面：1、提升集团的战略控制和管理能力，夯实基础管理。2、强化投融资管理体系，合理配置集团各项资源。3、加强财务管理和审计力度，防范和化解集团财务风险和经营风险。4、评估首创集团现有的信息系统，制定信息技术的发展规划，适应业务需求的变化。5、加大不良资产处置力度，提高资产质量和盈利能力。6、加强人力资源管理和开发，确保企业发展所需人才。7、
8、加强企业思想政治工作和企业文化建设，增强企业凝聚力。根据集团的总体的战略、指导思想，集团总体的规划目标是：力争用五年的时间，将首创集团建设成为一个具有清晰的产权结构及适应现代企业运作的组织结构，初步形成与国际接轨5的管理体制、人才结构和动力机制，有较强的市场开拓能力和专业化运作能力，主业突出，效益良好，具有较强核心竞争力和品牌知名度的现代化大型国有控股集团工资。2 项目背景企业信息系统的建设是一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体规划，再依据需求的紧迫程度分步实施。根据集团的管理需求，应首先实现办公自动化、财务管理、人力资源管理、项目管理等功能的信息化，但目前集团缺乏一个统
9、一规划的集团信息技术战略，缺乏能够整合各种人力资源数据的人力资源管理信息系统，不能保证集团内外对于信息获取的一致性。另一方面，首创集团的信息系统必须个别设计，要与集团的管理重点、管理风格、组织结构、核心管理流程相适宜。信息化的过程是变革的过程，涉及到全体员工的观念的转变以及企业管理模式和流程的调整，对部分员工的利益和权力的冲击不可避免。3 信息化战略3.1 集团信息化管理现状集团目前信息化管理的基础非常薄弱，已不能适应集团“二次创业”的管理要求。在办公自动化上，集团已形成了办公化的规划，尚未实施。在财务系统方面，使用了用友的财务系统，与集团其它方面的信息化相比，较有基础，财务系统能实现下属公司
10、报表的汇总，但不能做到合并报表，财务系统的实施在下属公司遇到了较大的阻力。资源管理部已经初步完成了集团资产信息数据库的设计工作，但未实施。人力资源管理部曾初步设计了集团的人才库，并就一些人力资源管理的通用软件进行了调查，但尚未形成有效的人力资源管理系统。集团尚未建立内部的局域网络，集团的计算机大都处于单机运行状态，仅实现简单的文档处理的功能，集团初步建立了对外宣传的网站，由首创网络维护。集团本部的员工使用信息系统工具的能力不足，6将构成集团信息化的主要障碍之一。根据集团的信息系统管理的现状，可以总结出集团在信息化方面的突出的几个问题，如下所示。缺乏一个统一规划的集团信息技术战略，缺乏集团整体的
11、信息系统规划，总部层面的财务管理系统和人力资源系统的集成问题，总部的系统与下属企业的系统的集成问题。缺乏具有集成经营数据功能并能向下延伸的财务管理信息系统。缺乏能够整合各种人力资源数据的人力资源管理信息系统。数据采集和处理问题，从而保证集团内外对于信息获取的一致性。集团各部门的工作流程如何利用办公自动化，系统支持达到无纸办公、电子审批。3.2 信息化目标集团企业的信息目标是为集团的战略目标服务的，在“二次创业”阶段，集团管理的信息化将成为“夯实管理基础” 的战略任务中不可或缺的部分，管理的变革和创新是集团信息化的基础，管理信息化是基础，也是知识实现管理需求的手段和工具，在建立集团信息系统（财务
12、管理系统、人力资源管理系统、办公自动化系统）的基础上，实现以下四个目标：提高管理效率、规范管理过程、加强风险管理、实现知识共享。实现管理的信息化，同时也是集团的管理变革，在规划和实施信息系统时，通常应遵循几个原则，以保证实施的可行性和效率性。总体规划，分步实施。信息系统有一个逐步完善的过程，应立足于当前的需要和战略发展，做好总体规划，再依据需求的紧迫程度分步实施；根据集团的管理需求，应首先实现办公自动化、财务管理、人力资源管理、项目管理等功能的信息化；集团各业务单元的信息化过程应进行统一的规划，以实现二者的有效集成。因地制宜集团的信息系统必须个别设计，与集团的管理重点、管理风格、组织结构、核心
13、管理流程相适应。领导推动信息化的过程是变革的过程，涉及到全体员工的观念的转变以及企业管理模式和流程的调7整，对部分员工的利益和权力的冲击不可避免，因此只获得集团决策层的强力支持和推动，才可以顺利实施。充分利用现有资源集团已开展部分信息化的规划，本次规划及实施过程中应充分利用，如由集团办公室主持的信息化规划、普华永道提出的财务信息系统、资产管理部集团资产情况数据库等。4 信息管理部门组织设计4.1 组织架构设计国际上许多知名的大型企业，在信息技术部门的建设和和管理方面, 采用了不同的模式。这些模式基本上可以分为集权式、分权式和混合式等三种。集权式信息部门组织模式，其优点是具有统一的技术架构和应用
14、架构，系统集成相对容易，具有稳定一致的服务质量，达到规模经济。但是这种组织模式会使分公司缺乏拥有感，缺乏对IT 系统的发言权，使得对系统的反馈迟缓，集权式组织结构如下图所示。集 团 公 司I T 统 筹I T 管 理分 公 司 子 公 司 控 股 公 司Figure 2 集权式组织结构图混合式信息部门组织模式，其优点是有统一的技术架构和应用架构，对系统集成相对容易，分子公司对自己的业务需求和 IT 系统拥有较大的自主权，分子公司对 IT 系统的成果拥有充分的成就感。但是该模式无法达到规模经济效应，IT 系统和服务质量容易受到各个分子公司各自能力的限制，混合式组织结构如下图所示。8集 团 公 司
15、I T 统 筹分 公 司 子 公 司 控 股 公 司I T 管 理 I T 管 理 I T 管 理Figure 3 混合式组织结构图分权式信息部门组织模式，在这个模式中，分子公司可以根据自己的业务需要确定 IT 系统实施的优先级，分子公司对 IT 系统的成果拥有充分的成就感，但是这个模式的成本高，IT 系统和服务质量不稳定，分子公司之间缺乏合作，技术架构和应用架构不统一，系统集成相对困难。分权式组织结构如下图所示：集 团 公 司分 公 司 子 公 司 控 股 公 司I T 管 理 I T 管 理 I T 管 理Figure 4 分权式组织结构图不同类型的组织架构和管理模式各有其优缺点，根据首创
16、集团的实际情况，建议首创集团的信息管理部门采用混合式的组织架构和管理模式，并在集团层面设立信息中心。4.2 组织职能设计4.2.1 信息中心职能信息中心的工作由“信息技术战略和规划制定”和“技术基础架构维护”两大部分组成。战略、系统规划：配合集团业务策略，通过与企业的各业务部门合作制定集团信息技术的战略9与计划，并分析技术行业的发展方向。系统维护、基础设施运营：通过管理信息技术的基础设施操作系统和客户热线服务，为下属企业和集团总部提供有效的和先进的信息技术服务。信息中心经理的主要职责是保证在信息技术上的投资能够获得最大的回报，所有集团内部信息技术职能部门都在主管副总直接指导和监督下。具体职责范
17、围有：在配合集团业务策略的基础上，从策略性的角度制定集团的信息技术计划；制定集团的信息系统标准，审核下属板块的信息系统与集团信息系统的兼容性；组织各业务部门制定通用业务流程，为信息技术在整个集团内进一步应用提供准备；组织相应的信息技术应用系统的实施，并保证集团公司及下属企业的信息技术投资获得最大回报；管理信息技术的实际运作和信息资产的管理。信 息 中 心 经 理战 略 / 系 统 规 划 系 统 维 护 / 基 础 设 施 运 营Figure 5 信息中心经理职责104.2.2 信息部管理流程为了实现信息部门管理的规范化，因此为信息部管理部进行几个关键流程的标准设计，主要流程包括：信息战略规划
18、流程、信息服务提供流程、信息资产管理流程、信息系统开发或实施项目管理流程，如下图所示。Figure 6 信息管理流程11（1）信息战略规划流程。信息技术战略的设计要与公司整体战略相一致，信息中心是服务类部门，其战略设计一定要从用户的需求出发，并在实际设计过程中充分与用户进行沟通。流程的负责人是信息中心经理；流程的输入是公司的发展目标和业务策略，信息技术行业动态，各业务部门对信息技术的需求。流程的输出有信息技术战略目标、信息技术网络及软硬件规划、信息技术成本分析、信息技术实施计划，其业务流程图如下图所示。信 息 战 略 规 划 流 程信 息 中 心 战 略 规 划 部 主 管 副 总 及 总 经
19、 理 计 划 财 务 部阶段收 集 分 析 信 息 技术 发 展 动 态开 始收 集 管 理 和 业 务 部 门对 信 息 技 术 的 需 求理 解 公 司 发 展 目 标和 业 务 策 略制 定 信 息 技 术战 略 目 标评 估 现 有 网 络 架 构及 信 息 系 统 的 应 用规 划 具 体 网 络 节 软 硬件 信 息 技 术 架 构进 行 差 距 分 析根 据 业 务 发 展 需 求以 及 差 距 大 小 ， 对差 距 改 进 划 分 优 先等 级 ， 并 制 定 相 应改 进 时 间 表制 定 信 息 技 术 改 进成 本 效 益 分 析信 息 技 术 成 本 效益 分 析确 定
20、 信 息 系 统 改 进计 划 及 预 算信 息 技 术 战 略结 束执 行 信 息 技 术改 进 实 施 计 划改 进 调 整 信 息 技 术改 进 实 施 计 划公 司 发 展 目 标 和业 务 策 略审 批 通 过预 算 规 划 流 程否是Figure 7 信息战略规划流程图12（2）信息服务提供流程信息技术服务有规范的服务内容及明确的服务水平规定，每次服务必须有文档记录。流程的负责人事信息中心经理；流程的输入信息技术服务需求；流程的输出是信息技术服务记录和信息技术服务满意度反馈，其业务流程图如下图所示。信 息 服 务 提 供 流 程使 用 部 门 信 息 中 心 主 管 副 总阶段开
21、始与 各 部 门 讨 论 对 信 息技 术 的 服 务 水 平 需 求沟 通 制 定 信 息 技 术内 部 服 务 内 容调 整 信 息 技 术 的 资源 状 况信 息 技 术 内 部 服 务内 容 与 水 平正 式 公 布 信 息 技 术 内部 服 务 内 容 和 水 平接 到 服 务 需 求进 行 初 步 解 答 ， 对 不能 口 头 解 答 的 服 务 需求 进 行 登 记是 否 需 要外 送 维 修根 据 维 修 协 议 联 系 维 修商 并 进 行 维 修 解 决维 修 协 议提 供 服 务 解 决受 服 务 方 签 字 认 可 ，填 写 改 进 意 见 。填 写 服 务 满 意 度
22、反 馈 表信 息 技 术 服 务 记 录汇 总 分 析结 束检 查 信 息 技 术 服 务 记录 ， 并 根 据 客 户 服 务满 意 度 反 馈 进 行 绩 效评 估 ， 对 信 息 中 心 提出 改 进 建 议 。审 批 通 过否是是否Figure 8 信息服务提供流程图13（3）信息资产管理流程信息技术资产的采购执行交由相关部门完成，信息中心参与协助采购，每次维护都要有文档记录。流程的负责人事信息中心经理；流程的输入有软硬件采购需求，软硬件维护和解决问题的需求；流程的输出有信息技术资产记录和信息技术服务记录，其业务流程图如下图所示。信 息 资 产 管 理 流 程使 用 部 门 信 息 中
23、 心 主 管 副 总 计 划 财 务 部阶段开 始合 理 调 配 软 硬 件更 新 信 息 技 术资 产 记 录提 出 对 软 硬 件 的 需求信 息 技 术 资 产 记 录跟 新 信 息 技 术 资 产记 录登 记 信 息 技 术 资 产记 录提 出 软 硬 件 资 产 维 护的 需 求定 期 检 查 信 息 技 术 资产 的 健 康 记 录结 束审 核 通 过调 配 或 新 购 ？采 购 或 招 标 采 购是 否 需 要 维 护信 息 技 术 服 务提 供 流 程根 据 权 限审 批 通 过资 金 准 备采 购 合 同 维 修 协 议调 配是否新 购 是是否否Figure 9 信息资产管理
24、流程图（4）信息系统开发或实施项目管理流程信息系统的开发应当根据实际情况，决定是否委托招标还是自行开发，信息系统项目管理应当包含开发商选择，项目开发过程监控，测试管理及用户培训管理。流程的负责人事信息中心经理；流程的输入有业务对信息系统需求和信息技术战略规划；流程的输出有按照需求开发的信息系统、项目管理文档以及系统设计，测试文档和用户培训。14信 息 系 统 开 发 或 实 施 项 目 管 理 流 程使 用 部 门 信 息 中 心主 管 副 总 / 总 经 理 计 划 财 务 部阶段开 始与 使 用 部 门 沟 通 是 否需 要 立 即 立 项直 接 或 招 标采 购提 出 规 划 外 临 时
25、 业务 需 求A自 行 开 发 或 选择 合 作 伙 伴采 购 或 项 目 立 项 ， 确 定目 标 ， 建 立 项 目 委 员 会制 定 项 目 执 行 计 划 ，包 括 资 源 分 配 ， 时 间进 度 等 。审 批 通 过 资 金 准 备信 息 技 术 战 略 规 划否制 定 项 目 可 行 性 及 成本 效 益 分 析项 目 可 行 性 分 析 及成 本 效 益 分 析 报 告是协 同 开 发或 实 施项 目 执 行 计 划自 行 开 发或 实 施Figure 10 信息系统开发或实施项目管理流程图（1）信 息 系 统 开 发 或 实 施 项 目 管 理 流 程使 用 部 门 信 息
26、中 心 / 合 作 厂 商主 管 副 总 / 总 经 理阶段与 使 用 部 门 一 起 ， 进行 系 统 设 计用 户 接 受 测 试系 统 测 试审 批 通 过信 息 技 术 战 略 规 划系 统 开 发 或 实 施用 户 培 训 计 划与 材 料A测 试 通 过测 试 通 过寻 找 问 题 并 解 决否制 定 用 户 培 训 计 划 与材 料用 户 培 训试 运 行系 统 正 式 投 入 使 用 及推 广项 目 总 结审 核 、 备 案系 统 正 式 投 入 使 用 及推 广结 束发 现 问 题查 找 问 题 并 解 决Figure 11 信息系统开发或实施项目管理流程图（2）155 业务
27、需求分析信息系统应当实现对各种信息资料快速、安全的传输、汇总、分析，从而有效支持集团管理和决策工作，国际先进的管理模式中，信息系统和企业组织结构、企业管理流程、人力资源科学并列为提升企业管理的四大要素。管理理念形成后，集团管理需要一套整合、高效的信息系统支持各项管理流程，实现集团管理的规范化、制度化。首创集团的信息系统需要有以下特征：信息系统应当有效支持集团财务、人力资源、行政、项目投资及其它方面的管理需求，并支持集团管理层决策的需求，应当是一个管理、决策支持系统；具有集成经营数据功能并能向下延伸的财务管理信息系统；能够整合各种人力资源数据的人力资源管理信息系统；实现办公无纸化、流程电子化、项
28、目管理等功能的办公自动化(OA)系统；融入国际先进的企业管理最佳实践，同时结合首创集团本身的特点能够实现新的治理结构和复合式管理；信息系统要具备适应集团发展的能力，灵活适应未来管理系统的增加、升级、整合或是网络硬件的升级和优化。5.1 财务信息系统需求分析（1）财务信息系统的需求建立科学高效的预算流程，实现预算管理实现集团预算目标逐层有效的分解，保证预算计划充分地支持集团战略的实现，有效地把计划预算管理流程和人力资源绩效管理流程有机地结合起来，定义预算数据的需求和管理信息的往返同时保证管理的充分性和预算的高效率，同时保证预算的严肃性、时效性和准确性。建立有效的报表和分析流程，监控财务风险，支持
29、决策定义有效、完整、充分的财务与经营数据需求，进行有效而又快捷的数据审核和校对，执行高效的报账流程和报表合并流程，通过设计报表体系，优化财务分析功能，建立有效的决策支持体系。如何加强资金和融资管理，提高资金利用率，降低资金成本设计最佳银行帐户结构，实现融资的低成本并控制资金风险，建立适宜的资金集中管理模式，实现资金最有效的运作。16新的财务系统要满足新管理模式和需求，支持财务部门以前完成项目的成果（2）财务信息系统需求分析科目表需求分析 建立统一的符合国家标准的会计科目，按照总帐、明细帐分别列示各类科目 集团公司能够定义和维护统一的合并会计科目，各级下属公司按核算需要自行定义和维护合并科目下的
30、明细会计科目财务凭证需求分析 能够提供财务凭证审核、记帐的流程处理 系统中的凭证带有制证人信息，并提供灵活的凭证查询及规范的打印功能 根据不同的总帐类型产生的凭证号编码能够进行区分，便于统计各种凭证的数量报表需求分析 标准报表：能够生成符合国家规定的资产负债表、损益表、现金流量表 管理报表：根据内部管理需要，灵活出具成本分析报表、利润分析报表、资金预测报表、利润调整表、所得税清算表等等 合并报表：根据企业合并需求，按照不同层面的组织结构进行合并，对于某些不能进入系统的业务数据在合并时能够列示到合并报表中。能够根据母子公司之间、子公司之间发生的经济业务，自动编制抵销分录生成合并会计报表 能站在管
31、理会计、核算会计及税务会计的不同角度，提供不同口径的各类财务分析报表预算需求分析 能根据收支计划和投资计划，由各公司进行预算的编制上报，集团公司审核后分解，而各省公司则可对审核后的预算进一步逐级分解到地市及县一级单位。对于确认后的预算，应能提供灵活方便的导入预算的功能。系统中的凭证带有制证人信息，并提供灵活的凭证查询及规范的打印功能 提供多层次，多角度的预算功能，并能随时同实际发生额进行比较分析，做到事前计划，事中控制，事后考评，并能提供预算信息发布与反馈的功能。对于超出预算的情况可以进行灵活处理（如拒绝或警告）固定资产管理需求分析17 固定资产按照类型管理，包括办公设备、房屋、车辆等，需要区
32、分资产号、资产类别、会计科目等 资产信息管理，包括名称、使用人等，提供代替固定资产卡片的功能 资产折旧管理，针对每一个资产能够根据不同需要按照不同的折旧方法进行折旧的计提，即对外和对内可以使用不同的折旧计提方法，折旧费在各个部门之间进行分摊 资产变动管理，包括资产各项调整（成本、折旧年限等） 、转移、报废、租赁、维修等，能实现成批变动及单个变动，跨帐簿或帐簿内变动。另外要求实现基于电子流程审批控制的资产变动、转移流程，同时要求同人力资源系统实现良好集成，使员工的调动等情况能自动触发相关资产的调拨流程。5.2 人力资源管理系统需求分析（1）人力资源管理系统的需求建立人力资源的整体规划体系实现人力
33、资源规划配合集团的整体战略规划的执行，根据组织结构变化调整下属公司高层董事或高级经理的任免，建立客观的奖惩机制。建立有效的激励与绩效考评机制薪酬制度与市场发展相结合，吸收、保持优秀的技术人才与管理人才，让他们在合适的岗位得到充分发挥，避免考核流于形式，建立淘汰机制。合理地设置岗位，充分发挥员工才干完善工作岗位定义以及职级评估体系，职员的工作能力与相应岗位要求相匹配，建立职业发展计划、培训与教练制度、反馈与改进机制，人力资源成本规划和控制。（2）人力资源信息系统需求分析组织机构管理需求分析 根据不同的定义，如股权关系、管理汇报关系，生成集团的组织机构图。保留组织机构变化的历史资料 提供简单易用的
34、模板/编辑器，灵活构建和更新组织结构，包括企业本身的改变和收购、兼并或拆分的调整18岗位设置管理需求分析 根据不同的定义，如股权关系、管理汇报关系，生成集团的组织机构图。保留组织机构变化的历史资料。 提供简单易用的模板/编辑器，灵活构建和更新组织结构，包括企业本身的改变和收购、兼并或拆分的调整。合同档案管理需求分析 完成员工劳动合同订立、变更、中止等相关管理流程、文档资料信息的生成、查询及传递，合同到期进行提示。 对员工提供综合和唯一的员工档案，包括个人信息、履历和聘用历史、技能和素质、收入和福利情况等，并支持多种文件格式的员工信息附件，员工退休年龄提示。 支持随时对员工基本信息进行各种自定义
35、的统计分析 能有效对员工出国（出境）进行各种管理，支持各种申报表格的快速生成绩效考核管理需求分析 支持网上收集相关的绩效考核表格、资料，如支持员工以自助方式在线进行自我评估和填报工作取向，也支持经理人员在线进行其下属的绩效考核和部门间的在线考核。 对情况提出预警/警告提示：绩效超出预估的差异、不稳定或异常变化的绩效表现部门互考评分超出打分范围。 实时记录员工/部门绩效完成情况，设置相应的查询功能，并保留员工/ 部门绩效考核的历史资料，支持对绩效考核情况进行各种分析薪酬管理需求分析 支持用户自定义的薪酬福利结构、适用标准 提供灵活和自定义的薪酬计算公式，并获取其他信息（员工绩效考核情况等） ，自
36、动计算员工工资，并允许自动生成工资发放文件（如表格等） ，把有关的汇总数据自动传送到财务系统的总帐 支持工资调整的在线审批，并在员工档案中自动更新工资信息 保留员工的薪酬资料，提供各种分析功能195.3 项目管理及办公自动化系统需求分析（1）办公自动化信息系统需求提高集团的办公效率实现无纸化办公，网上文件流转，支持员工协同工作，网络知识共享，提供员工个人工作管理。规范集团工作流程实现流程电子化。有效的项目管理投资决策流程管理，项目实施监控，项目状态查询，项目文件的管理。（2）办公自动化需求分析实现集团层面的无纸化办公/桌面办公系统 有效实现员工的协同办公 实现流程电子化 员工个人工作管理 有效
37、进行知识共享 有效实现文件流转 实现对项目的管理206 系统架构设计6.1 应用系统架构根据首创集团的管理要求和核心业务的需求，制定整个信息系统平台的应用系统架构，整个信息系统由财务管理信息系统、人力资源管理信息系统、办公自动化系统三个子系统集成，每个子系统又由多个天然集成的模块组成。在最大限度满足集团目前业务的需求的同时，省却了目前不需要的系统/模块，节俭了成本。更重要的是集成的系统在保持良好的扩展性的同时保证数据流通畅，数据的准确和共享，避免信息不同步造成的管理漏洞。整个信息系统是一个集团管理、决策支持信息系统。三个子系统很好的满足了集团在财务管理、人力资源管理、办公自动化方面的业务需求。
38、办公自动化系统平台较好的支持了财务管理信息系统和人力资源管理信息系统的功能发挥。应用系统架构图如下图所示：管 理 信 息 系 统财 务 管 理 信 息 系 统总账管理 应付账款管理应收账款管理 资金管理固定资产管理 财务分析财 务 管 理 信 息 系 统绩效考核薪酬福利合同档案管理组织机构及岗位管理办 公 自 动 化 系 统公司事务管理工作流程管理 公文档案管理项目管理信息交流管理 员工个人工作管理Figure 12 应用系统架构图216.2 技术基础架构根据应用程序架构的要求，规划相应的技术基础架构，技术基础架构设计充分考虑了连通性、安全性、可靠性以及可扩展性等因素，以保证应用系统高效安全的
39、运作。Figure 13 技术基础架构图（1）安全性为了保障系统的安全，本方案规划时设计了防火墙、入侵检测系统和病毒防范系统。防火墙负责对流经它的网络通信进行扫描以过滤掉一些攻击；同时防火墙还可以关闭不使用的端口并且禁止特定端口的流出通信；最后，它可以禁止来自特殊站点的访问，从而防止来自不明入侵者的所有通信。通过这些手段，防火墙为互联网周边、企业内部网、专用子网及分支机构提供保护，防止入侵。入侵检测系统是一个基于网络的实时安全监控系统，负责对来自内部和外部的非法入侵行为(包括人工入侵和病毒、蠕虫方式的自动入侵) 做到及时响应、告警和记录日志，并可采取一定的防御和反入侵措施。病毒防范系统包括防毒
40、、杀毒软件，数字免疫系统以及集中的管理平台。22（2）可拓展性本方案规划时充分考虑到了集团目前业务的需要和将来发展的要求，因此建议使用两台高性能的 UNIX 服务器作为核心应用的运行平台。目前规划的配置是 4 个 CPU，8G 内存。将来最大还可以扩展到 8 个 CPU，64G 内存。因此，扩展性的得到了充分的保障。同时，UNIX 平台很好地支持集群技术。可以通过增加另外的 UNIX 服务器来构成 UNIX 集群，以满足今后如果更大的业务需求。因为 PC 服务器价格下降迅速，因此考虑过多的单机可扩展性从经济角度看不具备可行性。因此对于 PC 服务器只考虑到了内存和外存储器的扩展性。（3）开放性
41、本方案立足于采用先进的计算机技术，推荐采用符合行业标准、满足开放性的软硬件产品。这样以后的系统维护、产品升级，以及产品之间的集成和个性化开发才能以比较低的成本实现。（4）成熟性在立足于达到最新科技水平的同时，系统规划和设计还必须考虑采用成熟的产品。本方案建议的多种产品，都是经过市场考验的成熟产品，实施风险较小。成熟的财务软件和人力资源管理软件经过了多年的发展，系统功能完整，因此可以显著地减少二次开发地工作量。（5）集成性通常在进行系统规划的同时，必须考虑系统的基础性，即必须保证系统各模块之间的功能集成和数据集成，避免数据多次输入和信息孤岛的问题。普遍的做法是采用业界领先的 EAI 解决方案，在
42、数据、应用、和流程层面实现集成。但是 EAI 解决方案比较昂贵，同时实施成本也比较高。本文建议采用行业领先的财务和人力资源管理软件，这些软件模块和功能之间已经形成了天然的紧密集成，同时建议集团和下属企业采用同样的软件系统，这样集团和下属企业之间的系统也可以做的无缝集成。由于这些软件都提供了标准的接口，可以在办公自动化系统中通过客户化开发来实现最终所有系统的集成。237 实施计划整个应用程序架构的核心是建立一个集成经营数据的、并可以向下延伸的财务管理系统。集成的财务系统可以通过三种途径实现，如下表所示。上传报表 远程登录 多级集成优点无需昂贵的软硬件投入实施容易、维护方便不需要太多的培训无需改变
43、目前的财务系统初期无需昂贵的服务器和网络硬件投入维护费用较低实时的财务数据人为调整财务数据比较困难财务数据可以溯源到交易数据实时的财务数据人为调整财务数据困难板块可以在财务系统的基础上，扩展并无缝集成自己的信息系统可以按照企业自己的要求调整流程和改进系统类似于集团，板块可以实时地集成自己下属企业的财务和生产运营信息。财务数据可以溯源致交易数据缺点非实时的财务数据报表数据容易人为调整系统集成松散、数据流动不畅通同下属企业其他信息系统的集成能力有限操作人员需要进行深入的学习系统实施周期比较长流程和系统的改进通常需要集团 IT 部门的参与板块实时集成下属企业的财务和生产运营信息的能力一般操作人员需要进行深入的学习初期硬件成本比较昂贵系统实施周期长、难度较高维护费用高Figure 14 集成系统实现途径24在对集团及六大板块的信息系统现状分析的基础上，根据集团复合型管理模式对不同板块的管理要求以及各板块的业务状况，对各板块与集团信息系统之间的整合提出以下建议。Figure 15 信息系统整合方案同时制定了相应的集团信息化建设的阶段性计划，其中财务管理系统的实施分三个步骤。Figure 16 阶段性计划图25
