1、1,企业管理专项培训之,主讲:南晟德管理顾问有限公司,采购成本控制与谈判技巧,2,我们的约定,1、保持教室宁静; 2、请关闭移动电话或进入静音、振动状态; 3、上课期间请勿任意走动、交谈、接听电话; 4、下课后请充分休息; 5、请勿在教室内吸烟; 6、保持归零心态; 6、注意休息以最佳状态投入到学习中。谢谢您的合作!,3,采购管理提纲,采购管理,采购的组织,结构与职能,概论,采购,供应商的,评审与管理,采购作业,及物料跟催,采购成本,的控制,4,企业与供应商利益的七大对立点,1、购买商降低成本与供应商增加利润的矛盾。2、双方同时降低库存水平的矛盾。3、购买商希望获得数量折扣与供应商尽量找到更多
2、买主的矛盾。4、购买商要求严格而精确的供货周期与供应商要求的灵活的供货周期的矛盾。5、购买商严格的质量标准区间与供应商宽松的质量标准区间的矛盾。6、购买商希望的免费的附加服务与供应商提供的收费的附加服务的矛盾。7、购买商用完采购品后付款与供应商预付款或货到付款的矛盾。,5,一、采购概论,采购的目的与策略采购管理理念采购的类型,6,采购的目的与策略,采购的目的维持正常的生产活动降低企业的生产成本 采购的策略采购的数量策略采购的成本策略采购的品质策略,7,采购的目的与策略,案例:采购成本降低对利润的影响,8,采购的目的与策略,从上表可知: 直接原料的采购成本降低5,利润增加2.7万; 若利润率不变
3、(8) ,要获得利润增加2.7万,就得实现:销售收入增加34,达134万;或直接人工降低22;或制造费用降低24;或销售费用降低17。 很显然,降低5的采购成本,比提高34的销售收入等来得容易。,9,采购的策略,成本策略,品质策略,数量策略,A.零星采购,B.预购采购,C.投机采购,D.供应商采购,E.独家供应,A.国外/国内采购,B.统购,C.批购,D.直接/间接采购,A.自制,B.外协(包),10,采购管理理念,战略采购 采购趋向专业化和集成化的发展 企业内部/集团内部向着外包外购的方向发展 企业之间也由相互竞争的关系向着竞争/合作的方向发展,11,采购管理理念,采购职能的变化和战略,12
4、,采购的类型,分散型采购 集中型采购 混合型采购,13,分散型采购,分散型采购组织:,14,分散型采购模式的优劣,特点:专业、及时,但不易管理。分散型下单:1、降低采购风险2、品质交期将不能很好的统一3、良好的服务将较难争取,15,集中型采购,集中型采购组织:,16,集中型采购模式的优劣,特点:集中管理,但效益较低,增加对采购需求的沟通。集中型下单:1、采购风险比较大2、但是价格和服务将比较容易争取,17,混合型采购,混合型采购组织:,公司经理,18,混合型采购模式的优劣,特点:能集中的集中,专业的分开;生产和生活分开等等,信任在这里体现。混合型下单:1、灵活多样2、比较被一般企业所运用,19
5、,二、采购的组织结构与职能,采购的组织结构,采购主管,采购助理,采购工程师,采购文员,采购员,20,常见的几种采购组织的设计,之一,21,常见的几种采购组织的设计,之二,22,常见的几种采购组织的设计,之三,总经理,副总经理,采购,生产,财务,副总经理,工程,23,采购组织的5种设计方法,1、按采购地区设计 2、按物品类别设计 3、按采购物料价值或重要性设计 4、按采购功能设计 5、混合式设计,24,影响采购部门设置的4种因素,1、管理层自身的知识及认识水平 2、企业产品成本中原材料所占的比重 3、公司的财务状况及采购对公司的贡献 4、公司对原材料供应市场的依赖程度,通常供应市场集中越容易引起
6、管理层注意,25,采购的组织结构与职能,采购部门的职能供应商选择与评价:包括供应商的筛选、甄别、评价、认证、培养、审检、考察、评审、资料备案;市场价格的专家:对市场(国际/国内)的行情有及时的了解,保证公司在采购价格上的优势,在市场状况发生明显变化时能够妥善利用供应商的资源和采取适当战略降低风险和取得竞争优势;,26,采购的组织结构与职能,采购部门的职能制定符合公司规章制度同时满足质量控制和财务制度的采购控制流程,确保公司的采购活动能够满足来自生产部门、市场部门、公司内部的各种采购要求;通过不懈的努力降低采购运作的成本,提高采购效率,提高内部/外部的客户满意度;通过人员培训和组织调整控制采购合
7、同风险和法律风险,杜绝来自公司内外的采购流程的侵犯,提高采购部门的纯洁性。,27,采购部门的职能,对外职能:选择和管理供应商,控制并保证价格优势。对内职能:控制和保证采购流程的实施,保证采购质量和交货周期能够满足公司生产和市场的需要。,28,采购部门的职能,29,采购流程,30,采购人员的管理与培训,采购人员技能,采购物资信息,采购市场信息,谈判技巧,采购成本,31,采购部门的基本任务,供应商选择与评价保证公司在采购价格上的优势制定采购制度和设计合理的采购流程提高采购效率控制采购风险,32,三、供应商的评审与管理,供应市场,供应商,供应商,的分析,的分析,供应商的选,择与评审,供应商,管理,3
8、3,供应市场的分析,从客户角度为整个供应定位定义客户/市场需求对公司业务的影响因素评估这些因素对公司的影响并分析和打分分析供应市场复杂性、并评估打分为公司供应定位,34,供应市场的分析,市场需求对内部影响力1、实力(15):技术、技巧、专利 2、服务(10):24小时服务3、质量(15):产品设计、可靠性4、时间(10):提前期5、成本(50):产品设计成本、产品价,35,市场需求对内部影响力,案例:,36,供应市场的分析,市场要求,供应市场复杂性,37,几个关键问题1、谁是我们的供应市场的领导者?2、我们打交道的是合适吗?3、他们的竞争性如何?4、公司会有什么风险?5、什么样的供应商才是我们
9、需要的供应商?,供应商的分析,38,供应商的分析,供应商的分类:按销售额和多样性来衡量,销售额,多样化(地区产品),39,供应商的分析,供应商的分类:专家级:生产规模和经验丰富、成熟竞争广大市场小型低量:灵活但增长潜力有限、本地市场行业领袖:产品品种宽,财务状况好竞争国际市场量小品种多:财务不利但可培养,40,供应商的选择与评审,供应商的选择和评审的过程确定评审级别和标准评审供应商解释评审原因供应商的选择和评审的目的:确认、筛选出最好的供应商,优化供应商结构,提高我们的竞争优势。,,,41,供应商的选择与评审,从质量影响因素来看:第一层:达到技术及质量要求第二层:优化或首选第三层:验证/授权,
10、42,供应商的选择,选择适当的供应商是采购成功的关键因素,采购最怕找错供应商,不论价格如何便宜,如供应商不当,日后难免品质欠佳,交期不准之类的问题循环反复,层出不穷。欲有效地进行采购作业,寻求合格的供应商,是首要任务。,43,供应商的评审,1,1,1,5,4,3,2,供应商评审,流程,成立评审小组,确定评审,项目,设定评审项目,权数,合格供应商,评定,供应厂商的,分类分极,44,供应商的评审,成立评审小组:供应商的评选首先应:成立评选小组,对厂商的各种资格、条件进 行分析、审议;小组成员应包括:采购部门、研发、生技部门、生产部门、品管部门及财务部门等。,45,供应商的评审,确定评审项目:一般经
11、营状况:公司历史;负责人的资历;资本额;员工人数;完工记录及实绩;主要客户;财务状况;营业执照。,46,供应商的评审,确定评审项目:生产能力:机械设备状况;生产能量;厂房设备条件。 技术能力:技术是自行开发或依赖外部;现有产品或试制样品的技术评估;技术人员数量及教育程度。,47,供应商的评审,确定评审项目:管理制度的绩效:生产流程是否顺畅合理,产出效率如何?物料管制是否合理有效,生产计划如何?采购作业是否能够确实掌控来源及进度。品质能力:品管制度是否落实、是否可靠;有无明确的品管作业制度、规范、标准;有否品质保证的作业方案。,48,供应商的评审,设定评审项目的权数:针对每个评审项目,权衡彼此的
12、重要性,分别给予不同的分数。但是,无论评审项目多少,各项目权数的总和是(100)每个评审项目的权数,要各成员之间,须按其专业程度加以分配。如:以生产能力而言生产部人员所负责的该项权数和分配比率应比其他成员高。,49,供应商的评审,合格供应商评定:“供应商调查问卷”让相关厂商填报;实地访谈、调查;召集评审会议,按照供应商的条件进行项目评分;确定合格供应厂商,形成“合格供应商名册”。 供应厂商的分类分级:分类:按各合格厂商的专业程度给予归类,避免厂商包办所有的采购;分级:将各合格厂商按其制造能力划分等级,防止厂商大小通吃,配合采购需求,选择适当厂商。,50,供应商的评审,范例:供应商调查表,供应商
13、,承办人,公司名称,地 址,姓 名,电 话,职 务,传 真,产品或服务类别,生产、设备,工厂面积,厂房面积,员工人数,生管制度,品管制度,生产技术,生产设备,开工率,公司供应商调查问卷,表一,51,供应商的评审,公司供应商调查问卷,业务往来,往来银行及其地址,主要客户,填表,职务,日期,附件,表二,52,供应商的评审,请供应商回答下列贵公司有关事宜,是,否,其它,1.对本公司采购的物料是有志人负责检验,测试?,2.对此人是否给予授权,不合格可以判不能送货?,3.贵公司是否切实了解本公司采购物料的品质要求?,4.贵公司的供应商是否有正式的评审程序?,5.贵公司是否保存进料检验记录及供应商评审记录
14、?,6.对本公司采购的物料发运前是否做最终检验?,7.是否有足够的检验设备、手段用于检测物料?,9.是否随货附有检验报告?,10.是否按制定的程序,作业书执行检测?,一般评论,公司供应商调查问卷,表三,53,供应商管理,采购的实务和要点,绩效管理,合同管理,数据库管理,关系管理,54,供应商管理,供应商的绩效管理合同履约率交货准确率质量合格接受率让步接受率拒收率交货缩短成本降低质量保证能力提高:设备/工艺改进等,55,供应商管理,供应商的年度审核供应商大会供应商资格年度再确认供应商日绩效评审反馈,56,供应商管理,供应商合同管理法律关系、违约责任、赔偿损失条款、担保条款、资产保存或维修条款、价
15、格变动条款等合同管理,57,供应商管理,供应商数据库管理信息调查表、资信调查、认证记录(ISO认证、TS16949等) 、交货质量记录、样品及检测记录、技术水平记录、来往传真、报价及更改、图纸复印转移、保密协议等。供应商的绩效、合同价格、合同执行、定单执行与跟踪等。,58,供应商管理,供应商的关系管理致供应商公开信对供应商资信、资格考查、商务行为审计等名单管理,59,四、采购作业及跟催,采购流程的合理化设计 采购谈判技巧 采购跟催作业 采购合同管理,60,采购流程的合理化设计,目的:满足申请人的要求、控制成本、确保质量、服务、交货符合公司的各项规定。控制点:节省开支、符合公司规定、无道德品质方
16、面问题、供应商的管理及无经授权的采购。,61,采购合理化的流程,接受采购任务,制定采购计划,提出采购要求,选择供应商,总结改进,谈判与签订合同,订购和发出订单,运输进货及进货控制,验收入货,付款并结清票据,62,采购职权,采购职责划分申请人、采购人、付款人、收款人要 分开;任何部门或个人均不得兼管上述两项职能;特殊情况须请财务总监或总经理或流程控制部门批准并且定期检查风险是否在可接受的范围。,63,采购职权,采购授权授权采购有授权的采购员应在经理批准合同前在有关支持文件/PO上签字;经过授权经理签字生效的合同/PO,应首先传给供应商,请供应商确认合同的收到并确认接受合同的全部条款。,64,采购
17、职权,无授权采购定义:没有采购部门参与也没有得到内部负责人的授权批准的对供应商的许诺。危害与损害:造成直接经济损失、破坏与供应商关系、损害公司形象、有潜在道德的问题。,65,采购谈判技巧,采购谈判目的:通过沟通,了解谈判双方的要求和分歧原因, 寻找解决双方矛盾的途径达到双赢的结果。注意事项:谈判双方不断调整各项需要而相互接近最终达到一致 意见的过程;谈判不是“合作与冲突”的选择而是矛盾的统一;谈判双方要关注彼此的利益界限而非一方的利益;谈判成功不以一方的预定目标为唯一标准而且有一系列综合价值评判标准的。5.注意科学性与艺术性的结合。,66,采购谈判技巧,一、入题技巧 二、阐述技巧 三、提问与答
18、复技巧 四、说服技巧 五、价格磋商 六、价格谈判,67,采购谈判技巧,一、入题技巧1、迂回入题2、先谈一般原则,再谈细节3、先谈细节,后谈原则性问题4、从具体议题入手,68,采购谈判技巧,二、阐述技巧1、开场阐述2、让对方先谈3、坦诚相见4、正确使用语言,69,采购谈判技巧,三、提问与答复技巧1、提问技巧(提问方式/提问时机)2、答复技巧不要彻底答复对方的提问针对提问者的真实心理答复降低提问者追问的兴趣让自己获得充分的思考时间礼貌地拒绝不值得回答的问题找借口拖延答复,70,采购谈判技巧,四、说服技巧1、了解说服的步骤2、明确说服的要点3、说服的注意事项,71,采购谈判技巧,五、价格磋商1、尽可
19、能与对方负责人进行价格磋商2、完善谈判技巧3、善于隐蔽自己的不足4、少挑对方弱点5、勤于思考6、合适的人与合适的对象7、有利的时间与地点,72,采购谈判技巧,六、价格谈判1、行事前有针对性的谋略和规则2、机智灵活的应付3、善于隐蔽自己的不足4、少挑对方弱点,73,采购谈判技巧,商务谈判的特点:以获得经济利益为目的;以价值谈判为核心;注重合同条款严密、准确和完整;涉及外商政策性和国情性强;涉及谈判要以国际商法为原则,以国际惯例 为基础;注意并尊重国家之间的变化、价值观、思维方式及行为方式的差异。,74,采购谈判技巧,谈判方法的比较,75,采购谈判技巧,谈判要点: 抓住双方关注点 抓住主要矛盾 实
20、事求是,抓住事实 抓住中国国情和法律特点 市场竞争(调研市场行情),76,采购谈判技巧,价格谈判: 价格谈判是任何商务谈判的核心 谈判原则:商人没有作亏本生意的;不要剥夺卖方的合理利润;双赢原则:否则损失的一方会从其他方面弥补他的损失。,77,谈判进程的把握,接触,阶段,阶段,实质,谈判阶段,协议阶段,准备阶段,78,采购谈判技巧,谈判技巧,79,采购跟催作业,1.采购跟催步骤:订购后请供应商提供生产计划或生产日报表,据以掌握并督进度;按时电话查询进度或由采购/品管人员前往查看或由供应商提供目前实际进度状况报答;建立跟催表或管制卡,切实掌握实际进度;将目前累计交货的结果(数量/品质等),以报表
21、或警示告示供应商、促其改善。,80,采购跟催作业,2.采购跟催方法:善用物料跟催表运用管制卡,物料跟催表,81,采购合同管理,1.采购合同管理要点加强对合同签订的管理建立合同管理机构和管理制度,以保证 合同的履行处理好合同纠纷信守合同合同归档保管,82,采购合同管理,2.采购合同履行合同履行监控要点合同执行前的监控合同执行过程的跟踪合同执行后的跟踪,83,采购合同管理,3.采购合同修改国内采购合同的修改国外采购合同的修改,84,采购合同管理,4.采购合同取消因违约而取消合同因需求变更由采购方要求取消合同供需双方同意取消合同,85,采购合同管理,5.采购合同终止合同因期间届满而终止合同因解除条件
22、的具备、法定解除权的行使或约定解除权的行使而终止,86,五、采购成本的控制,采购的绩效评估采购绩效:是指采购任务或目标实际达成的结果 采购绩效评估的目的 绩效衡量的指标 绩效评估依据的标准 采购绩效评估人员,87,采购的绩效评估,采购绩效评估的目的A.改进绩效B.个人与部门评价的依据C.人助于人员的甄选、训练D.改进部门间关系及组织动作E.提高士气,88,采购的绩效评估,绩效衡量的指标:采购要求之五大原则(5“R”):适价适时适质适量适地,89,采购的绩效评估,绩效评估依据的标准A.过去的采购绩效B.预算或标准成本C.他企业的采购绩效,90,采购的绩效评估,采购绩效评估人员A.独立的内部稽核人员B.财务部门C.品管或生管部门D.供应商E.采购部门主管,91,采购成本控制,什么是经济订购量?经济订购量是指存货总成本最低情况下 所订购的批量。 存货总成本:订购成本存货储备成本物料订购价格,92,谢谢大家!,