1、 销售提成模型销售人员工资历来是企业关注的重点，它关系到销售人员的工作热情和工作的积极性，直接或间接地影响着企业的生存与发展。以下是几种模型供大家参考。一、数字比例法数字比例法是指将业务员的销售提成按规定的比例在个人、小团体、大团体之间进行重新分配。其中小团体与大团体的范围根据公司的实际情况进行确定。例如：小团体为办事处，大团体为销售大区；小团体为部门，大团体为分公司。数字比例法强调的是团队精神。在确定个人、小团体、大团体之间比例时必须综合考虑员工的工作的独立性和结构性，如果工作体现高独立性、低结构性，应多考虑个人价值，放大个人比例，如 721 比例。如果工作体现低独立性、高结构性，应多考虑团
2、队合作所体现的价值，放大小团体与大团体的比例，如 442 比例、433 比例。按计算方法不同，数字比例法分为：提成法、个人目标提成法、团队目标提成法。提成法：以个人的实际销售额作为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。提成法举例：某销售公司下设财务部：2 人，办公室：2 人，销售一部：甲、乙；销售二部：丙、丁，本月销售额：甲：20000 元，乙 30000 元，丙：20000元，丁：10000 元。提成比例 10%，使用比例为 5：3：2。甲（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000 元甲（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300
3、 元甲（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/8=50 元甲的直接利益=1000+300+50=1350 元乙（个人直接利益）：30000*10%*5/（5+3+2）=1500 元乙（部门分配利益）：30000*10%*3/（5+3+2）/2=450 元乙（公司分配利益）：30000*10%*2/（5+3+2）/8=75 元乙的直接利益=1500+450+75=2025 元丙（个人直接利益）：20000*10%*5/（5+2+3）=1000 元丙（部门分配利益）：20000*10%*3/（5+3+2）/2=300 元丙（公司分配利益）：20000*10%*2/（5+3+2）/
4、8=50 元丙的直接利益=1000+300+50=1350 元丁（个人直接利益）：10000*10%*5/（5+3+2）=500 元丁（部门分配利益）：10000*10%*3/（5+3+2）/2=150 元丁（公司分配利益）：10000*10%*2/（5+3+2）/8=25 元丁的直接利益=500+150+25=675 元乙、丙、丁转移给甲的利益：450+75+50+25=600 元甲、丙、丁转移给乙的利益：300+50+50+25=425 元甲、乙、丁转移给丙的利益：50+75+150+25=300 元甲、乙、丙转移给丁的利益：50+75+300+50=475 元甲的总利益=1350+600
5、=1950 元乙的总利益=2025+425=2450 元丙的总利益=1350+300=1650 元丁的总利益=675+475=1150 元个人目标提成法：根据个人能力及市场情况确定个人销售目标，以实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。个人销售额达不到目标，不计提个人直接利益，但不影响其他人转移的利益。团队目标提成法：不影响个人直接利益的计提，在进行团体分配以团体实际销售额扣除销售目标额为提成基数计算提成额，再按规定的比例对提成额进行分配。团体销售额达不到目标，不计提团体直接利益，但不影响个人直接利益及其他人转移的利益。数字法的优点：考虑了外部环境对员工完
6、成目标的影响，避免员工在预测自己的任务无法完成时消极怠工，既尊重了个人价值又兼顾了团队利益，体现了内部公平性。缺点：员工的工资计算比较复杂，二、 底薪+等级提成法底薪提成法：销售人员的工资由底薪与提成工资组成。提成工资按等级分别计算，该方法是目前使用最广的方法之一。优点：设计简单，计算方便，保证了销售人员的生活保障，有一定的激励作用。缺点：销售人员容易造成个人英雄主义，同事之间合作意识比较弱，追求短期效应。底薪与提成等级合理性确定比较困难。某公司底薪、销售额、工资计提比例如下图：底 薪 月 销 售 额 工 资 计 提 比 例010000 元 1%1000025000 元 1.5%2500035
7、000 元 2%1000 元35000 元以上 3%业务员甲本月销售额为 28000 元。其工资=1000+10000*1%+（25000-10000）*1.5%+（28000-25000）*2%=1385元三、提成法等级提成法：销售人员只有提成工资没有底薪。与底薪+提成法相比，其计算方法更简单。由于没底薪，对销售人员的压力较大。某公司销售额、工资计提比例如下图：月 销 售 额 工 资 计 提 比 例10000 元以下 5%1000025000 元 5.5%2500035000 元 6%35000 元以上 7%业务员甲本月销售额为 28000 元。其工资=28000*6%=1680 元四、浮动
8、工资法浮动工资法：以销售人员连续三个月的销售总额为基数目标，确定其工资标准。支付其后面三个月的工资，将后面三个月的实际销售额与前面三个月的总销售额进行比较，按规定标准调整工资，以调整后的工资支付以下三个月的工资，以此类推。某公司工资调整标准如下图，业务员 A2002 年 1 月 1 日进入该公司在 1-3月的销售额为 20000 元，4-6 月销售额为 25000 元，6-9 月销售额为 35000 元，9-12 月销售额为 30000 元。业务员 A 从 2002 年 1 月到 2003 年 3 月的工资额为：1200*6+（1200+100）*3+1500*3+（1500-150）*3=1
9、9650 元销售额基数 工资标准（元） 销售额增减幅度（元） 工资增减（元）1000-3000 503000-6000 100030000 元12006000 以上 2001000-2000 502000-4000 15030000-50000 元15004000 以上 300500-1000 1001000-2000 20050000-70000 元20002000 以上 300500-3000 2003000-7000 45070000 元以上26007000 以上 600浮动工资法的优点：扩大对销售人员的考核周期，减弱不确定因素对员工收入的影响，提高销售人员的主动性。缺点：浮动工资的调整
10、标准难以控制，不适用于季节性产品的销售行业。销售提成制度/业务提成制度/业务员提成制度纯佣金制纯佣金制指的是按销售额（毛利、利润）购一定比例进行提成，作为销售报酬，此外销售人员没有任何固定工资，收入是完全变动式的。纯佣金制的销售报酬制度在美国有 20%的企业采用，国内的企业运用得也较多。计算公式如下：个人收入=销售额（或毛利、利润） 提成率统佣金制的实施需要一系列的条件，具体包括已有人获得众所周知的高额收人，收入一旦获得，有一定的稳定性和连续性；从开始工作到首次提成的时间勿须太长；纯佣金制适用的产品应是单价不特别高，但毛利率又非常可观的产品。纯佣金制最大的优点就在于销售报酬指向非常明确，能激励
11、销售人员努力工作。它还将销售人员工资成本的风险完全转移到销售人员自身，大大降低了公司运营成本的压力。当然，其弊端也是很明显的：完全的佣金行为导向使得销售人员热衷于进行有利可图的交易，而对其他不产生直接效益的事情不予重视，有时甚至会损害公司的形象：纯佣金制带给销售人员的巨大风险和压力，减弱了销售队伍的稳定性和凝聚力；易于助长销售人员骄傲自大，不服从管理，不尊重领导的倾向。纯薪金制纯薪金制指的是对销售人员实行固定的工资制度，而不管当期销售完成与否。纯薪金制在美国有 28%的企业运用。公式可以表示为：个人收入=固定工资当推销员对金钱以外的东西（如荣誉、地位、能力锻炼等等）有了强烈的需求时，再单纯地采
12、取提成刺激的方式，就起不到激励的效果了，这时宜于采用纯薪金制；尤其是在知识分子云集的销售队伍中，或是实行终身雇佣制的企业里，采取纯薪金制实际上已经成为一种必然手段。纯薪金制的优点表现在易于管理、调动，并使员工保持高昂的土气和忠诚度。但由于对销售人员缺少金钱的刺激，容易形成大锅饭作风；固定工资制的实施给评估销售人员的业绩带来了困难；不利于公司控制销售费用；工资晋升制度复杂且产生的矛盾很多；不能够吸引和留住较有进取心的销售人员。基本制基本制指将销售人员的收入分为固定工资及销售提成两部分内容，销售人员有一定的销售定额，当月不管是否完成销售指标，都可得到基本工资即底薪；如果销售员当期完成的销售额超过设
13、置指标，则超过以上部分按比例提成。基本制实际上就是混合了固定薪金制和纯提成制的特点，使得销售人员收入既有固定薪金作保障，又与销售成果挂钩；既有提成的刺激，又给员工提供了相对固定的收入基础，使他们不至于对未来收入的情况心里完全没底。正因为基本制兼具了纯薪金制和纯提成制两者的特点，所以成为当前最通行的销售报酬制度，在美国约有 50%的企业采用。用公式表示如下：个人收入=基本工资 +（当期销售额一销售定额） 提成率或个人收入=基本工资 +（当期销售额一销售定额） * 毛利率 提成率在实际工作中，有些公司名义上实行的也是工资十提成的收入制度，但是规定如果当月没有完成销售指标，则按一定的比例从基本工资中
14、扣除。例如某公司规定每月每人的销售指标为 10 万元，基本工资 1000 元，当月不满销售指标的部分，则按 1%的比例扣款。这实际上是一种变相的全额提成制，因为它除了指标前后比例不一定一致以外，性质都是一样的。瓜分制瓜分制是指事先确定所有销售人员总收入之和，然后在本月结束后，按个人完成的销售额所占总的销售额的比例来确定报酬，从而瓜分收入总额。公式表示如下：个人月工资=团体总工资（个人月销售额全体月销售额）或个人月工资=团体总工资（个人月销售毛利完成额全体月售毛利完成总额）团体总工资=单人额定工资 人数瓜分的人数（起码多于五人），否则易于串通作弊，从而达不到鼓励内部竞争，提高工作效率的目的。瓜分
15、制的优点在于：操作简单，易学易懂：成本相对固定，却照样能鼓励竞争。其主要弊端：员工理解较为困难；瓜分制引发的较为激烈的内部竞争，不利于部门之间的工作协调。浮动定额制浮动定额指的是将每月的销售定额（当月的销售总额除以销售人员人数所得的人均销售额）乘以一定比例，如果某员工的个人实际完成销售额在定额以下，则只拿基本工资，如果完成的销售额在浮动定额以上，则超过定额部分按一定比例提成，外加基本工资。公式表示如下：个人工资=基本工资十（个人当期销售额一当期浮动定额）提成率当期浮动定额=当期人均销售额 比例其中，设定的比例一般为 70%90% 较为合适采用浮动定额制时要确保如下两条：1每个销售员的销售机会比
16、较均衡，2参与浮动定额制的销售员人数要尽可能多。浮动定额制可以综合反应市场行情，减弱环境的剧烈变化对销售人员收入的影响；操作起来比较简单，可以减少误差程度；能够充分鼓励内部员工竞争，大大提高工作效率有助于控制成本。但是浮动定额制引发的激烈的内部竞争，有损内部的团结合作。同期比制同期比制，指的是将每人与上一年同期比较销售额，如果比上一年差，则予以处罚，处罚程度与下降比例挂钩。公式表示如下：个人工资=基本工资十（当期销售额一定额） 提成率（当期销售额去年同期销售额）nn 可以为 1 或 2 或 3视需要而定。实施同期比法主要是防止销售人员由于工作时间较长，资格较老而出现的老油条的工作态度；或者是不
17、安心于本职工作，在外兼职而导致销售额下降。它不适合由于市场状况的整体恶化而导致的销售额下降。其最大优点就在于见效快，但缺点也很明显，容易产生矛盾，而且由于操作时前后换算的困难，也使得采用同期比制往往只能持续几个月时间。落后处罚制度规定凡销售额倒数第一名、第二名、第三名予以罚款。落后处罚制度是针对公司销售员中出现较多的松懈，不认真努力工作的情况而采取的一种治乱之法。其优点是处罚面小，影响面大，能对其他人起到警示作用。但同时易于使后进人员产生消极心理，甚至与管理者对抗或离开公司，所以这种方法主要应用于国有企业。排序报酬法所谓排序报酬法，即把所有销售人员的报酬或工资各自固定，统计出当月各位销售员的销
18、售额，最后按照第一名、第二名、第三名的顺序发放工资。实施排序报酬法应注意将最后一名的工资与倒数第二名的工资拉开较大的差距，以防止出现吃大锅饭的情况，该法所调动的积极性与收入差距正相关。计算公式：个人工资=最高个人工资一（高低工资差距当期人数）（名次一 1）当市场形势急剧变化而无法确定销售定额、提成率时，可以考虑排序报酬法。排序制剔除了市场变化对销售的影响，使职工的收入有保障，又鼓励了适度的竞争；对于销售队伍的稳定和提高销售员的忠诚度有好处。但是在原有的销售额已经很高的情况下，将很难鼓励有新的突破。谈判制所谓谈判制是在基本制（基本工资十提成）的基础上对据以提成的销售收人与提成定额之间的差距予以调
19、整，销售人员按调整后的标准获得报酬。以公式表示为：销售人员工资=基本工资十（销售收入一定额）十提成率 （价格系数）n而价格系数又是由实际销售价格和计划价格之间的比例决定的，即：价格系数=（实际销售额/计划价格销售额）n所以，谈判制的销售报酬制度可综合表示为：销售人员工资=基本工资十（销售收入一定额）提成率（实际销售额 计划价格销售额）n其中定额和提成率可由企业根据本行业和企业本身的情况予以确定和调整。根据销售价格的具体情况，企业可以对价格系数的幂加以调整，如采取宽松政策，n 可定为 1，如需采取较为严厉的政策， n 也可定为 2，甚至是 3、4以此来严格控制成交价格。采取谈判制的报酬制度可以克
20、服产品销售价格弹性过大，企业难以控制的缺点，一定程度上预防了销售人员为成交而故意压低价格的现象发生。因为提成标准与实际价格和计划价格之间的系数密切相关，如果销售人员故意以低价成交，那么这一系数必然随之减小，这样销售员即使完成了很多销售额，也很难拿到提成或提成很少，销售人员必然会权衡利弊，使企业的价格维持在合理的水平上。最有代表性的六种业务员薪酬制度业务代表是企业的一线人员，合理的薪酬体系能充分调动业务代表的工作积极性，原先干多干少一个样、干与不干一个样的大锅饭制度已经被干多拿得多、干少拿得少的制度彻底更替，至于业务人员到底该拿多少？企业在发薪水的时候究竟发多少？这需要企业建立一套行之有效的薪水
21、制度。“买力 ”和 “卖力”市场永远是矛盾的，但决非不可调和，而调和的关键点就是制定一套合情合理的薪酬体系，它是留住人才、维持企业发展的原动力，笔者根据多年服务众多企业的经验，总结出六套薪水制度，其中前三种薪水制度比较常见，而后三种薪水制度目前也有不少企业正逐步施行。1、 高底薪 +低提成以高于同行的平均底薪，以适当或略低于同行业之间的提成发放奖励，该制度主要在外企或国内大企业中执行的比较多，国内某家电企业在上海的业务代表底薪为 4000，提成为 1%。属于典型的高底薪+低提成制度。该制度容易留住具有忠诚度的老业务代表，也容易稳定一些能力相当的人才，但是该制度往往针对的业务代表学历、外语水平、
22、计算机水平方面有一定的要求，所以业务代表不容易轻易进去，门槛相对高些。2、 中底薪 +中提成以同行的平均底薪为标准，以同行的平均提成发放提成，该制度主要在国内一些中型企业运用的相当多，该制度对于一些能力不错而学历不高的业务代表有很大的吸引力。业务代表考虑在这样的企业长期发展，主要受中国传统的中庸思想所影响，比上不足比下有余。目前打部分国内企业采取的是这种薪水发放方式。3、 少底薪 +高提成以低于同行的平均底薪甚至以当地的最低生活保障为底薪标准，以高于同行业的平均提成发放奖励，该制度主要在国内一些小型企业运用的相当多，该制度不仅可以有效促进业务代表的工作积极性，而且企业也无须支付过高的人力成本，
23、对于一些能力很棒、经验很足而学历不高的业务代表有一定的吸引力。最具创新的是国内某保健品企业，该企业走的是服务营销体系，其薪水制度为：该城市最低生活保障（450 元）+ 完成业务量制定百分比（10%）这种薪水制度，往往造成两种极端，能力强的人常常吃撑着，能力弱的常常吃不着。4、 分解任务量这是一套比较新的薪水发放原则，能够公平地给每个业务代表发放薪水，彻底打破传统的底薪+ 提成制度。某公司共 10 个业务代表，在 2005 年 4 月份制定的销售任务 50 万，那么每人的平均任务是 5 万，当业务代表刚好完成属于自己的任务额 5 万的时候，就拿到平均工资 3000 元，具体发放方式有一个数学公式
24、可以计算：平均薪水 完成任务 任务额=应得薪水。按照上面的例子来计算，当一个业务代表完成 10 万的销售，那么应该得到的薪水就是 6000 元。这种薪水制度去繁就简，让每个业务代表清楚地知道可以拿多少钱。可充分激励优秀的业务人员，并且可以让滥竽充数的业务人员根本混不下去。5、 达标高薪制顾名思义，这是一个达到标准可以拿到高工资的薪水制度，对于业务人员来说，有一个顶点可以冲刺，这个顶点并非遥不可及，应当让 10%左右非常有能力的业务人员拿到。这样才能激发更多的业务人员向目标冲刺。某销售公司采取达标高薪制，给业务代表开出的薪水是 10000 元/月，销售人员必须达到 20 万的销售业绩才能拿到这
25、1 万元的薪水，业务代表平均距离 20 万元中间的差距，按照 8%扣除，譬如完成了 10 万，实际薪水只能发放 2000 元。具体发放方式有一个数学公式可以计算：最高薪水（最高任务额实际任务额）制定百分比=应得薪水。这里的“制定百分比” 非常关键，应略大于最高薪水最高任务额。6、 阶段考评制该薪水制度采取的也是底薪+提成制度，也是常规按月发薪水，但有一项季度考核指标，采取季度总结考核的方式。具体* 作方式是每月发放薪水的时候，提成不完全发放，譬如提成只发放 3%，剩下的 5%要到三个月后，按照总业绩是否达标进行综合考评，然后再发放三个月的累计提成薪水。该方式能有效杜绝业务人员将本应该完成的业绩滞后，或提前预支下个月的业绩，并且有效减少有能力的业务人员干不满 3 月就走人情况发生。对于业务人员来说，每三个月都有一笔不少的“额外”薪水，相当于一年多发了 4次薪水，从心理的暗示效应说来说，对业务人员也是一种不小的鼓励。当然，薪水制度远远不止以上六种，无论哪种薪水制度，留住人才并且让企业可持续发展才是最终目的，对于一个企业来说，绝对没有给业务人员发高了薪水或者发低薪水了一说，只有发对了薪水或没有发对薪水之分。对于一些人才流动性大、业务人员普遍对薪水怨声载道、员工普遍缺乏工作激情的企业来说，适当变化一次薪水制度，也不失为一种行之有效的方法。
