1、中国移动NGBOSS规划咨询项目业务分析NGBOSS联合规划项目组2008年11月,2,NGBOSS规划背景情况介绍3G时代业务特征分析业务模式分析NGBOSS驱动力分析和业务建模,汇报目录,3,2000,2002,2005,2008,计费系统集中化改造,BOSS系统集中化改造,一级BOSS建设与DSMP配合经营分析系统建设,组建中国移动集团公司,争创世界一流通信企业 “服务与业务领先” 战略,提供计费结算能力,保障业务发展，提升业务运营能力,与企业的公司发展战略紧密结合是业务支撑网发展的核心动力要做到系统建设适应企业发展战略，适度超前于业务需求,1998,预付费业务,满足经营管理和未来业务发
2、展的需要,移动梦网,3G,业务支撑网的目标,业务支撑网的发展,公司战略关键市场驱动力,新跨越战略ONE CM,NGBOSS是新一代业务运营支撑网的规划,营销案,异地业务,精细化营销,集团客户业务,扩容改造业务开发,奥运业务,移动互联网,Enable,4,网络质量,产品,客户,先发优势建设优化通信质量,数量多，成本低生成速度快语音套餐梦网业务,规模大客户服务客户信息,中国移动的核心竞争力,IT支撑对核心竞争力的贡献,BOSS集中化三户模型DSMP,CRM经营分析灵活性/稳定性,要求,要求,要求,满足计费结算等基本运营需求,在中国移动发展的不同阶段，企业的竞争优势在不断发展和演变而在这个演变的过程
3、中，IT系统扮演着越来越重要的角色,中国移动的核心竞争力与IT的关系,5,NGBOSS规划与规范的不同,系统现状,中短期业务需求,项目实施方案,技术方案,以往业务支撑系统规范,6,项目目标：卓越的业务支撑帮助中国移动实现新跨越战略,NGBOSS的系统范围和边界，如何与中国移动整体IT环境紧密集成NGBOSS的功能域有哪些，总体架构如何设计，架构设计原则有哪些，不同功能域之间的业务支撑子系统如何实现面向客户、面向业务、面向流程的集成和整合。NGBOSS将如何面对业务量大、业务复杂度高、需求差异性大和变化快等挑战。NGBOSS将如何实现平滑过渡，以及如何实现NGBOSS自身的不断演进和优化,NGB
4、OSS如何支撑业务部门立体化、精细化的需求NGBOSS如何支撑提供更卓越的服务NGBOSS如何更好地支撑3G时代的特色业务NGBOSS如何支撑3G时代的竞争策略和创新业务模式,NGBOSS如何围绕中国移动实施新跨越战略中“打造卓越的运营体系”，如何实现“既是近期战略重点措施，又成为支持其他的战略举措的基础平台”的承诺,战略,业务和流程,IT系统和业务支撑,7,NGBOSS规划背景情况介绍3G时代业务特征分析业务模式分析NGBOSS驱动力分析和业务建模,汇报目录,8,3G时代产品特征将出现巨大的变化，产品价值将由网络通信向内容及服务延伸,3G 时代产品特征表现为对客户群的高度细分而导致产品个性化
5、差异大，单个产品拥有小量客户的现象将会较为明显；核心价值偏向于内容及服务，对于运营商所垄断的电信网络资源的价值依赖度逐渐降低；3G 时代产品表现为不再以运营商控制为主，而将面临与大量SP/CP竞争的局面。而将来为少量客户群提供个性化服务的产品正是SP/CP的强项，对运营商将产生冲击。,关键发现：,9,3G产品分类研究,10,3G时代新产品生命周期缩短，要求支撑信息服务产品的快速导入,收入贡献,时间,产品蕴酿期,产品爆发期,优胜劣汰期,产品衰退期,产品生命周期模型,传统语音类产品生命周期,时代产品生命周期,收入贡献,时间,11,3G时代业务对于NGBOSS的影响总体分析,实时性,多样性,复杂性,
6、个性化,智能化,实时的客户服务响应实时的业务受理实时的信用管理 实时的数据采集/预处理/批价 实时的产品目录更新,产品和服务的多样性 参与方的多样性 网元的多样性,集团客户业务的复杂性 SLA和QoS管理网络复杂性,客户定制产品和服务 客户选择付费方式 个性化服务质量 集团客户产品,新增分析维度确认客户的消费模式 细化的客户分群,系统性能提高：支持3G时代更高的实时性功能增强：如增加QoS和SLA管理、对于内容的定价和批价、统一服务门户、流程的配置和管理等等标准化：实现IT系统的整合，实现与外部平台接口的标准化，保证新的业务能够及时推向市场网络化：强大的并行处理能力，快速稳定的交易处理和信用控
7、制功能，提供电信级业务运营支撑智能化：经营分析系统的分析功能更加强大，并且实现与BOSS系统的高效互动,3G业务的特点,对NGBOSS的要求,NGBOSS的总体影响,12,3G时代业务的特点要求NGBOSS提供跨越价值链的产品管理的服务能力,能够管理第三方的产品能够及时对产品信息（包括第三方产品）进行更新能够提供不同的定价方式、折扣方式在包含产品信息的不同系统之间保持同步，目标是产品相关的信息只需要输入一次，便可以被相关系统使用能够支持基于内容的定价，能够为不同的内容设定不同的价格能够支持对用户在不同地点、不同时段的使用定义不同的价格，如：事件、时间、地点、使用时段、使用量、个人偏好、紧急程度
8、、QoS、客户类别,当前的现状：当前第三方的产品在DSMP中管理由于运营商的产品与合作伙伴的产品分别在两个不同的平台上进行管理，因此无法进行相关的产品捆绑，无法进行产品捆绑的定价无法提供跨产品的折扣,对未来支撑系统的影响：,13,3G时代业务特征要求NGBOSS提供对更加复杂的业务订购流程的支撑，实现业务订购的一体化、集中化、流程化及模块化支撑,订单管理需要全面支持各种语音、数据服务订单的录入与管理与计费和服务交付平台完全集成，实现高效的、端到端的订单管理，支持订单执行过程中的人工处理环节由EAI集成平台承担订单执行的工作流管理。EAI平台需要能够灵活地支持新产品/服务的订单派发流程/规则的配
9、置，并实现端到端的订单管理支持通过工作流管理为复杂的业务设计并维护定单处理流程支持从客服中心、客户自助服务等多种渠道接收订单录入,当前的现状对数据业务受理的支持不够尚未支持工作流的灵活配置，无法支持新业务的推出不能支持差异化流程,对未来支撑系统的影响：,14,数量众多、特点各异的3G业务的推出要求NGBOSS提供整合的服务交付平台，支持跨平台业务能力的开通、互通及融合,支持统一的从开通请求收集到各种网元设备（包括2G / 2.5G /3G /IP /PSTN网络网元、IN平台）和各种应用平台的自动开通流程管理服务交付平台应支持常见的接口标准，包括CORBA、XML、Parlay OSA、TCP
10、/IP Socket、X.25、MML、ASN.1等能够按需要以实时和批处理两种方式进行服务交付请求处理支持对于施工工单的管理能够容易地支持新网元设备及CRM系统（包含订单管理模块）与外部平台的接口标准化,当前的现状无法提供标准化的与外部平台的接口对于新网元的支持力度不够不支持直接对合作伙伴提供业务的开通,对未来支撑系统的影响：,15,众多的3G业务要求计费系统能够支持众多的商务模式和客户需求，支持小众化业务计费及个性化产品的精细化运营,支持融合批价支持IP批价和内容批价，能够支持以不同的单位对使用事件进行批价支持AoC支持针对客户细分的优惠和跨产品优惠能够支持对于QoS的优惠支持实收结算，支
11、持代收结算支持实时信用控制、余额控制支持实时业务鉴权支持热计费Hot Billing多账户，支持资金转移和账户控制,当前的现状对于预付业务支持实时批价初步具备按SP产品目录对原始服务记录进行计费处理的能力未能支持AoC,尚未以QoS作为计费要素预付费业务可以提供实时信用（余额）控制尚未对热计费提供支持,对未来支撑系统的影响：,16,长尾理论对中国移动在3G时代从移动通信专家向移动信息专家转型很有指导意义,通道类信息产品：作为信息服务的基础，有较强的属地化特征，用户量、使用量、占收入比都很大红海市场，运营商间产品内容和质量相近。竞争激烈，客户忠诚度低，市场开放环境下将很快进入过度竞争和市场饱和。
12、未来还要继续做大，努力增加新用户、增加MOU，降低客户流失。,标准化信息产品和行业应用：产品种类较多，每个产品满足特定细分市场需求，但是从一省区域市场内获得的市场规模还不够大。蓝海领域，但是各运营商都已关注这个市场，并加大产品研发和市场推广力度。通过将省级产品升级为全网产品来尽快丰富产品供给和占领更多的用户。,大量个性化信息产品和解决方案：这个尾部市场要尽快作长、做粗。目前产品种类还不够丰富，满足少量客户的个性化需求，但将孕育出未来的市场增长点。虽然单一产品的业务规模小，但是利用中国移动的用户规模优势和基地模式，将省级产品升级为全网产品，可以很快丰富全网的产品供给、占领更多的用户，市场总体规模
13、依然可观。要实现全网范围内实现产品的快速、低成本的推广、支撑，必须要实现全网一体化运营，落实OneCM战略中的“充分共享”、“横向联动”和“标准统一”,销售数量,产品种类,通道类信息产品,大量个性化信息产品,标准化信息产品和行业应用,信息产品的特征是种类多、创新研发成本高、生产复制和销售成本极低，因此信息时代信息产品的经济形态和经济理论将大大不同于通道类产品，产品种类将极度多样化，满足消费者千差万别的个性化需求，成为一个规模巨大的尾部市场。,作移动信息专家要同时关注头部市场和尾部市场，丰富尾部市场的信息产品供给，并将这些产品准确高效的推向头部市场的庞大客户群客户，一、以此来满足客户的个性化信息
14、服务需求、提高客户忠诚度，二、以此来形成市场竞争格局下的差异化定位和优势；三、从中挖掘新的大热门产品。,17,NGBOSS规划背景情况介绍3G时代业务特征分析业务模式分析NGBOSS驱动力分析和业务建模,汇报目录,18,业务模式定义及概念：商务模式和运营模式,商务模式,运营模式,业务流程,业务流程,业务流程,业务流程,业务模式包含企业面向外部的商务模式和面向企业内部的运营模式两个部分。,商务模式商务模式是价值链中的多个参与角色根据服务提供和收入分配等方式相互联系、相互影响形成的一个商务系统。*商务模式描述了移动运营商和外部合作伙伴在价值链中的分工和扮演的角色。是指外部的、企业实体间合作的方式。
15、重点解决企业与环境的互动关系，包括与产业价值链环节的互动关系。运营模式在特点的商务模式下，企业内部支持该商务模式的一组内部业务流程（端到端的业务活动、业务活动之间有先后、依赖、输入输出、并行等关系）或业务实现方式构成了运营模式。*是指企业实体内部的，这里特指中国移动内部运营流程，但是由于中国移动二级架构的特点，我们还必须把中国移动分成省公司和集团公司来探讨运营流程的复杂性。,企业业务模式,* 资料来源： GigaMobile 研究材料,19,我们对国内外运营商的几十个案例进行了分析和总结,语音和基础数据业务支撑虚拟运营商支撑外包成为虚拟运营商,商务模式,运营商案例,语音和基础数据业务T-Mob
16、ile Vodafone/ O2/ H3GH3G,无线及个人增值业务代计费、代服务、代营销自有信息服务MSP100独家经营,集团行业增值数据业务关系型功能型,10. 定制终端,无线及个人增值业务NTT-DoCoMo & 移动梦网四川音乐基地Vodafone & 福建彩铃平台外包SKT,NTT-DoCoMo & Disney & 广东移动,集团行业增值数据业务T-Mobile & 广东移动Vodafone & 广东移动,11. 客户门户运营模式,四川移动139SC门户,20,总结归纳出以下14大类商务模式,注释：1、在本图中，只有对商务模式起到关键作用的价值链环节才进行标注，全运营是成熟的运营产
17、品的运营模式，在此不作详述 2、“其他”指合作伙伴（partner），可以是内容提供商(CP)或是服务提供商(SP)，也可以是集成商(SI),无线及个人增值业务,全运营,支撑外包,支撑虚拟运营,语音和基础数据业务,100%独家经营,MSP,行业数据增值,其他,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,MSP,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC/其他,CMCC/其他,CMCC,CMCC/其他,CMCC,成为虚拟运营商,CMCC,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,关系型,功能型,其他,
18、CMCC,CMCC,CMCC/其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,定制终端,CMCC/其他,客户门户运营,CMCC,深度运营,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,自有信息服务,代计费,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,代服务,代营销,CMCC,其他,21,10种商务模式已经在中国移动有所应用，其中有5种是现有业务使用最多的商务模式,注释：1、在本图中，只有对商务模式起到关键作用的价值链环节才进行标注，全运营是成熟的运营产品的运营模式，在此不作详述 2、“其
19、他”指合作伙伴（partner），可以是内容提供商(CP)或是服务提供商(SP)，也可以是集成商(SI),无线及个人增值业务,全运营,支撑外包,支撑虚拟运营,语音和基础数据业务,100%独家经营,MSP,行业数据增值,其他,CMCC,CMCC/MSP,CMCC/MSP,MSP,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC/其他,CMCC/其他,CMCC,CMCC/其他,CMCC,成为虚拟运营商,CMCC,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,关系型,功能型,其他,CMCC,CMCC,CMCC/其他,
20、CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,定制终端,CMCC/其他,客户门户运营,CMCC,深度运营,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,自有信息服务,代计费,CMCC,CMCC,CMCC,其他,CMCC,其他,其他,其他,其他,其他,其他,其他,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,CMCC,其他,代服务,代营销,代计费,代服务,代营销,全运营,自有信息服务,语音业务,梦网业务,自有业务,其他,CMCC,22,综合战略选择和评估结果，我们筛选出以下7种商务模式,5.关系型,4.功能型,7.定制终端,6.客户门户运营,1.成为虚拟运营商,3.自有信息服务,2.代计费代服务代
21、营销,关系型,功能型,代计费代服务代营销,成为虚拟运营,自有信息服务,23,1.成为虚拟运营商,4.关系型,5.功能型,6.定制终端,7.客户门户运营,2.代计费代服务,代营销,3.自有信息服务,商务模式分析结论：这7种商务模式将支持中国移动新的经济增长,适合中国移动迅速占领全球海外市场如果中国移动的海外扩张对象是第三世界国家，且资金压力不是非常严重的情况下，可以采用全运营的方式,适合中国移动发展梦网业务的初期和中期使用,适合中国移动发展自有业务使用,适合中国移动进入行业市场使用获取更多的客户关系，从而占领市场份额,适合中国移动进入行业市场使用利用合作伙伴的行业知识获取客户，占领市场份额,适合
22、中国移动在3G时代发展数据业务使用,适合中国移动在3G时代发展数据业务使用,24,分析运营模式差异的两个维度 业务融合、运营规范,业务融合,运营规范,单业务独立发展,多业务适度整合,多业务高度融合,地市为运营重心,省为运营重心,集团统一运营,各产品线相对独立发展业务，各自提供业务受理、客户服务、计费收费等服务，便于快速引入新业务。,各产品线相对独立发展业务、但实现面向客户接触面的有限整合 ，产品线之间在业务受理，客户服务、收费上统一客户接触面，但是无法实现捆绑营销和交叉优惠。,面向客户的前端流程和面向生产的后端流程都实现产品线之间高度融合、整体均衡发展，产品线之间在客户体验一致之外实现捆绑营销
23、、交叉优惠等。,三级或三级以下单位有较大的经营自主权，二级公司不参与具体经营，主要以KPI手段调控。在资费策略、营销策略等方面以最大的灵活度面对本地竞争环境的差异性。,集团公司主要给出指导性规范，并作为省间业务交互活动的协调者。二级公司有较大经营自主权，根据本省情况可以灵活调整经营策略，给予三级公司较强约束力的经营计划，三级公司有较弱的经营自主权，更多的是经营计划的执行，其提出的营销计划需经过二级公司批准。兼顾集团的运营规范性和差异化区域竞争环境。,集团公司较强势介入具体经营活动，集团制定非常具体和操作性强的经营计划，二级和三级公司以执行为主。运营规范性最好，适宜无竞争环境，或者在异常恶劣的竞
24、争环境下集中资源实现整体竞争。,考察运营商多个产品线之间的关系,考察运营商多层运营组织之间的关系，把运营重心放在那个层次,25,业务融合维度,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,运营规范维度,描述,行业实例,各业务独立发展地市为运营重心,多业务适度整合地市为运营重心,描述,行业实例,各业务独立发展省为运营重心,多业务适度整合省为运营重心,描述,行业实例,各业务独立发展集团统一运营,多业务适度整合集团统一运营,11,12,21,22,31,32,个人业务,从业务融合程度与运营规范程度进行组合，可以形成不同的运营模式,多业务高度融合地市为运营重心,多业务高度融合
25、省为运营重心,多业务高度融合集团统一运营,13,23,33,德国电信整合前,集团业务,部分省份,部分省份,26,未来运营模式建议,建议：中国移动未来的运营模式是 23模式（省公司运营、业务高度融合）和33模式（集团公司运营、业务高度融合）并存，但以23模式为主。,品牌定位,客户群定位,产品定位,我们综合比较了品牌、客户群与未来产品的综合演变趋势，以中国移动的管理体制与战略规划为前提，逐步理清了中国移动未来的运营模式发展方向。,27,未来运营模式建议,未来运营模式建议,面对主体市场运营模式将从2X2向2X3演进, 而对集团客户市场适宜选择3X3的运营模式；这两种运营模式将并存，在营销管理/客户服
26、务上要通过管理手段来明确定义集团公司和省公司的分工界面/协调机制，实现责、权、利的统一；MISC需要进一步融入到业务支撑网中，实现多业务高度融合的业务能力，实现第三方增值业务和移动自有业务的组合营销，灵活打包；面对低端市场的激烈竞争和低客户忠诚度，适宜给地市更充分授权和系统灵活性来支撑地市灵活的区域化竞争。,1x1,3x2,3x3,2x2,1x2,2x3,2x1,1x3,3x1,多业务高度融合,各业务独立发展,多业务适度整合,未来运营模式的定位,个人高端与中小集团运营模式,集团客户运营模式,现状,地市为运营重心,省为运营重心,集团统一运营,28,NGBOSS规划背景情况介绍3G时代业务特征分析
27、业务模式分析NGBOSS驱动力分析和业务建模,汇报目录,29,NGBOSS业务目标NGBOSS要助力“移动信息专家”“OneCM”2大战略转型目标在营销、服务、生产和运营管理领域的全面落实；在全网客户营销服务能力、全网产品多业务和深度运营能力、全面整合价值链能力、全网一体化/精细化运营等4个方面构建差异化竞争优势,NGBOSS的核心定位,NGBOSS系统架构目标NGBOSS要重点提升支撑系统之间的有效集成，着力于消除系统割裂、信息孤岛和流程断链，实现面向客户运营、面向产品运营、面向管理和营销的端到端流程整合和信息共享,30,中国移动未来的战略定位和业务模式对于新一代的业务运营支撑网提出了更高的
28、要求，需要建立网络化、标准化的支撑能力,“移动信息专家”的企业定位需要提升网络化运营支撑能力,“One CM”战略要求增 强业务运营支撑领域的充分共享,横向联动和标准统一,无线互联网时代的产品特征要求提升小众化产品的运营支撑能力,“从优秀到卓越”要求中国移动加强对于运营支撑系统核心能力的掌控,通过业务运营支撑系统的网络化支持企业全网一体化运营能力,中国移动主导的业务运营支撑网标准，打造差异化竞争能力,以省级系统为核心，自下而上构建，一级BOSS实现有限的异地客服能力,各省业务运营支撑系统架构和系统能力差异大，彼此共享差,以支撑语音业务为核心，全网新业务运营支撑成本高、上线速度慢,集成商掌握核心
29、技术，业务运营支撑能力受限于集成商的能力,要求,现状,NGBOSS核心能力,31,网络质量,产品,客户,先发优势建设优化通信质量,数量多，成本低生成速度快语音套餐梦网业务,规模大客户服务客户信息,中国移动的核心竞争力,IT支撑对核心竞争力的贡献,全网运营,BOSS集中化三户模型DSMP,CRM经营分析灵活性/稳定性,要求,要求,使能,地域一体化和运营流程全网化成本低客户与产品的关联,业务支撑系统网络化分析域与运营域 的整合与互动,要求,满足计费结算等基本运营需求,中国移动的核心竞争力与IT的关系,32,一个自治运营商的运营模型可以抽象为简单模型：运营商在网络建设基础上形成和包装产品，并向自身经
30、营范围的客户销售产品和提供服务。这仍是一种“自给自足，自产自销”的模式,客户,运营商,产品,网络及业务平台,供应商,包装可销售产品,向客户销售产品、提供服务,渠道,借助渠道向客户销售产品、提供服务,建设和运营网络和业务平台,封装原子产品,提供原子产品,客户使用产品,业务运营支撑系统关注点,核心网和业务网关注点,33,中国移动的业务支撑系统要解决一组集体化管理的自治运营商实现合理分工与高度协作，从而实现一体化运营，实现最优化资源配置和整体竞争力优势,如何使31个相对独立的运营实体在业务运营和业务运营支撑两个层面都能实现高度协作和能力共享,34,NGBOSS规划要不仅要解决国内外运营商共同面临的问
31、题，而且还要解决集团一体化运营的问题，后者可能成为中国移动参与国际化竞争的差异化优势,解决系统化支持一个自治运营商内部运营流程的规范化分工与协作的问题,解决如何实现一组集团化管理的自治运营商合理分工与高度协作的全网一体化运营模式,？,35,一个自治运营商在同时作客户运营和产品运营2个核心工作，二者交织在一起，在BOSS一个系统中支持会导致系统功能集过于复杂，新业务和新产品上线会使得BOSS系统频繁修改，并导致系统稳定性大幅度下降,客户,运营商,产品,网络及业务平台,供应商,包装可销售产品,向客户销售产品、提供服务,渠道,借助渠道向客户销售产品、提供服务,建设和运营网络和业务平台,封装原子产品,
32、提供原子产品,客户使用产品,以产品为核心、以产品供给为目的,以客户为核心、以产品的销售和服务为目的,36,运营商的2个核心工作可以抽象为客户运营者和产品运营者2个角色来分别承担。在管理流程保障和技术手段支持的前提下，这2个角色不仅可以在逻辑上分开，而且可以在地域上和组织架构上分离，这样就可以将全网产品和全网服务的业务支撑工作抽象为和本地产品和服务相类似的业务支撑模式,客户,产品运营者,产品,业务平台,供应商,包装可销售产品,向客户销售产品、提供服务,渠道,借助渠道向客户销售产品、提供服务,建设和运营网络和业务平台,封装原子产品,提供原子产品,客户使用产品,以产品为核心、以产品供给为目的,以客户
33、为核心、以产品的销售和服务为目的,客户运营者,批发产品,开通订单,m : n,37,业务建模,SP以价格Psp将产品提供给产品运营者产品运营者以Ppo(Ppo=Psp)的价格将产品批发给客户运营者客户运营者以价格Pco销售产品给客户，Pco一般情况下大于Ppo，以保证自己获利；但在业务打包的情况下，可以出现Pco小于Ppo的情况，这时客户运营者必须采用营销成本补贴或其它产品收入补贴的方式，保证仍以Ppo来结算给产品基地省。也就是说Pco和Ppo之间没有必然绑定关系这种模式下，客户运营者、产品运营者各自提供自己的价值、承担相应的职责和风险、获得相应的经营自主性案例话音业务漫游结算全网性梦网业务四
34、川音乐基地、重庆农信平台。,产品运营者,SP,客户运营者,客户运营者,客户,Psp,Ppo,Pco,客户,Pco,A省,B省,产品运营者,Ppo,38,运营管理运营管理域是站在运营管理者的角度对客户运营和产品运营进行服务支持、过程管理、绩效管理等，通常包括业务活动监控（BAM），经营分析、统计报表、运营质量管理等。,产品运营 产品运营以产品为中心组织产品、服务、资源、供应商相关的业务过程和业务能力，解决的核心问题是产品供给的丰富性和符合市场需求：对于中国移动无法完整提供的产品，可以由合作伙伴提供；对于本省没有的产品，可以由其它省来提供. 此处的合作伙伴作用在于为中国移动提供产品，因此合作伙伴管
35、理应该实现以中国移动为核心整合产品供应端的价值链,客户运营 客户运营以客户为中心组织营销、服务相关、收入生产的业务过程和业务能力，需要解决的核心问题是抓住客户、销售产品、服务客户、粘住客户，提升客户满意度，提升客户贡献度 此处的合作伙伴的作用在于为中国移动提供销售和服务的接触渠道，应该实现以中国移动为核心整合客户接触渠道,客户运营和产品运营各自的关注点不同,39,业务管理,产品运营,客户运营,客户运营和产品运营所需要的业务运营支撑能力也有所不同,市场营销和销售MS,客户服务 CM,产品组合管理PM,融合计费和综合帐务BLM,服务管理SM,业务资源管理RM,经营分析BI,运营管理OM,营销和服务
36、渠道管理PRM,综合结算RM,产品管理PM,合作伙伴和供应商管理PRM,综合结算RM,40,中国移动业务支撑网,中国移动业务运营支撑网总体架构,运营分析域,省业务支撑节点,集团公司业务支撑节点,运营管理域,省业务支撑节点,客户运营,产品运营,业务运营域,41,NGBOSS规划下的省级业务支撑系统逻辑架构Level 1系统总体逻辑架构（应用视图）,省级业务运营支撑系统,B2B集成平台,B省/集团PBOSS,B省/集团CBOSS,合作伙伴客户服务系统,管理信息系统,网管/网元/业务平台/合作伙伴服务提供系统,交换平台,交换平台,合作伙伴服务提供系统,产品运营域,客户运营域,运营分析域,运营管理域,
37、42,业务管理域,NGBOSS规划下的一级业务支撑系统逻辑架构Level 1系统总体逻辑架构（应用视图）,实体运营域,运营管理域,管理信息系统,网管系统/业务平台/网元,合作伙伴,交换中心CSC,交换节点PSN,交换节点PSN,枢纽域业务支撑网,A省业务支撑系统,B省业务支撑系统,运营分析域,交换节点,支撑网网管,43,客户运营/产品运营专业化分离和业务运营支撑体系网络化成为NGBOSS规划核心和基础,客户运营和产品运营相对独立,产品运营支撑,产品运营支撑,44,NGBOSS的核心价值以“CP分离网络化”作为NGBOSS规划的核心思路， 实现“头尾并重，优化头部市场的运营支撑，率先做强尾部市场
38、的运营支撑”，支持“移动信息专家”企业定位和OneCM战略，成为企业核心竞争力,NGBOSS是OneCM战略的重要落实举措和支撑，但仅在业务运营支撑领域实现网络化还不能呈现全网一体化运营的效果和价值，还必须在OneCM战略的统一指导下实现市场运营策略、运营管理流程和体制等方方面面配套举措。,NGBOSS关注的核心内容：保持两级运营体制的灵活性的同时，进一步降低属地化经营的局限，在OneCM战略下实现全网一体化运营能力。这是NGBOSS与当前BOSS（关注省级范围的运营能力）的本质差别和关键提升点，也是未来中国移动相对竞争对手的差异化优势,NGBOSS支持尾部市场的做长、做粗1.全网范围内有序管理丰富的产品供给，支持新产品在全网范围快速、低成本的引入2. 将尾部市场的丰富产品供给与头部市场的海量客户群有效关联，洞察客户需求，准确将适合的产品推送给目标客户；3. 将本地化的产品升级为全网产品，增加潜在用户,同时降低产品推广成本。4. 在全网范围内实现顺畅的产品订购、开通、计费、结算、售后服务等流程,NGBOSS支持头部市场继续做大：提升系统容量和稳定性以支持更大的用户量和业务量提升对客户和合作伙伴的营销和服务支撑能力，以支持获取客户、服务客户、粘住客户,
