1、目录contents01 对管理的认知 02 工作业绩展示03 工作经验总结04 改进措施以及明年计划01 对管理的认知 THE COGNITION TO THE MANANGEMENTu 什么是管理u 为什么做管理 -其重要性u 如何做管理01 对管理的认知 The Cognition To The Management管理者是具有一定管理能力从事 现实 管理活 动的人或人群 组 成。管理者及其管理技能在 组织管理活 动 中起决定性作用。管理者分 为 三个 层 次，每个 层 次的角色不同。1、 基 层 管理者主要 职责 是直接指 挥 和 监 督 现场 作 业 人 员 ，保 证 完成上 级 下
2、达的各 项计 划和指令。他 们 主要关心的是具体任 务 的完成。2、中 层 管理者承上启下。主要 职责 是正确 领 会高 层 的指示精神， 创 造性地 结 合本部 门 的工作 实际 ，有效指挥 各基 层 管理者开展工作。3、高 层 管理者对组织负 全 责 ，主要 侧 重于沟通 组织 与外部的 联 系和决定 组织 的大政方 针 。注重良好 环 境的 创 造和重大决策的正确性。管理是 为 了 实现 某种目的而 进 行的决策、 计 划、 组织 、指 导 、 实 施、控制的 过 程。什么是管理？01 对管理的认知The Cognition To The Management目前公司的管理者，往往是半路
3、出家，原来在基层专业岗位干得不错，拥有不错的技术或业务素质，也不乏工作的热情；但提拔到管理岗位后，不得不面临着角色转换的问题：原来只要管好自己，现在要管好一个队伍；原来只要做一件事情，现在要负责一摊子事情；原来是听人指挥，现在要不断地向上司请示、与同级商量，协调下级；管理者的角色认知决定了管理者的工作成效，因此，角色定位准确非常重要！背景 BACKGROUND管理者工作现状 调查 investigation依靠个人努力完成任务，喜欢抓具体业务；事无巨细，不善于授权；虽有目标，但缺乏目标控制；不善于不习惯做计划；救火现象普遍；未接受系统的管理技能培训；认为对人的管理是人事部门的事，不善于招聘、选
4、拔、培训、激励下属；不属于建立有效的工作团队和工作网络；01 对管的认知The Cognition To The Management据 1998年美国 管理者 杂志社公布的一项调查数据表明，超过 40%的企业总裁认为自己组织中最能干最有贡献的就是中层管理者。 因为中层是部门的高层管理层与基层员工之间的纽带、日常工作的管理者和生产活动的组织者。中层管理者是企业的中坚和脊梁，其重要性不容质疑。企业的发展壮大，需要管理干部的快速成长； 如果您要造就一个强大的公司，那么， 请您先学会打造强大的中层！中层管理者的 重要性 importance01The Cognition To The Managem
5、ent对管理的认知The Cognition To The Management对管理的认知角色 转变1定位 误区2定位 认知3如何做管理？01角色 转变u 骨干员工与管理者的区别u 角色转变困难的 4个原因第一部分01管理者大多由骨干员工转化而来，请分析他们之间的区别：骨干员工 管理者组织中位置 执行层 监督管理层职责范围 专项事务 团队工作对象 事 人 +事工作技能 作业 /业务技能 人际、管理评价标准 个人成绩 团队业绩自我实现 技术专家 /优秀业务员 管理专家骨干员工与管理者的区别01能力差异角色惯性与角色惰性成就感缺失定位模糊角色转变困难的 4个原因：01定位 误区u 中层干部常见的
6、角色错位u 避免中层经理的两种病症u 如何应对管理的两难现象第二部分01中层干部常见的 角色错位u 过分看重自己的级别，优越感强烈，自我感觉良好，喜欢被称为 “ 某总 ” ；u 用级别看待遇，不问所付出几何，但求其待遇要符合级别；u 官僚作风严重，喜欢搞 “ 一言堂 ” ，什么都是自己说了算，不懂得也不重视发挥团队的智慧。u 认为自己在本部门比上级更具有专业权威和个人威信（年羹尧）。一 土皇帝如一方诸侯或小国之君01二 民意代表站在下属的立场意气用事大多数企业的中层管理者是职业经理人，部分企业的总经理也是职业经理人。因为高层管理者委托中层管理者履行管理职能，所以中层管理者要对高层管理者负责。但
7、是现实中，中层管理者经常因忽视对上负责而犯错误。例如一些中层管理者深得下属信赖和拥戴，于是处处站在下属的立场上意气用事，向上司提出某些不合理的要求，不自觉地把自己定位为员工领袖和民意代表。事实上中层管理者不是员工领袖和民意代表，他不是下属选举产生的，而是上司任命的，因此中层管理者应该对上司负责。取得下属的拥戴和支持，需要提高领导力，而不是做 “ 民意代表 ”。01四 传声筒此类中层，可有可无。曾见到过这样一个中层，是一个负责安全管理的中层领导，高层问你们这个问题解决了吗，中层经理就立刻打电话问下属，然后再把下属的回答告诉上司，在我们交谈的半个小时，两个电话一直响不停，这位中层说不好意思，太忙了
8、。其实我感觉这个中层并没有做到实质性的工作，他只是充当一个传话筒的的工具。不知道工作的进展是如何，进展到什么样子。01避免中层经理的两种病症“ 治疗 ” 建议：正确面对挫折和痛苦；敢于管理、严格管理；善于管理、掌握技巧。新经理并发症 症状一、急于表现：由于惯性作用，仍然将自己定位于骨干员工，为了把工作完成好，埋头忙于各项事务，却忘记了管理的职责是计划、安排、督导；在管理工作中虽然敢于管理，但过于急躁，方法简单粗暴，有时还会将自己的意愿强加于人，导致人际关系处理不当。症状二、过于缓和：不习惯培训和授权员工，害怕得罪人，如同 “ 好好先生 ” ，不敢管理，认为很多事务与其花时间教员工还不如自己亲自
9、去做，结果使团队疏于管理，缺乏凝聚力。01如何应对管理的 两难现象？应对办法：-有情的领导；-无情的管理；-绝情的制度。管理者的两难现象：对待员工到底应该严格管理，还是温情管理？管理过于严格，员工有可能产生抵触心理，并出现消极怠工的现象，人际关系也会随之紧张。但一味地温情管理，员工又可能对经理不够尊重，布置工作任务时可能还会出现讨价还价的现象。01定位 认知u 中层经理人的烦恼u 管理者的各角色认知第四部分01中层经理人的 烦恼转型过程中的管理者，是否经常有诸如此类的烦恼：- 上司批评你太同情员工，不能充分地执行命令，从而出色地完成任务；- 下属却埋怨你没有人情味，只顾抓工作绩效，而不体恤下属
10、；- 你凡事亲力亲为，忙得焦头烂额，可上司却 嫌你的效率太低；- 你的上司让你制订目标和工作计划，可你却无从下手；- 安排给下属的工作，经常不能按要求完成，而你却不知道该怎么办？这些烦恼皆是因为管理者没有明确自己在组织中的定位。管理者必须要全身心地进入角色，进入角色的前提是角色认知。01管 理者的各 角色认知： 规划者 孙子兵法 上说 “ 夫未战而庙算胜者得算多也，未战而庙算不胜者，得算少也，多算胜，少算不胜，而况于无算乎！” 无论办什么事情，事先都应有个打算和安排。有了计划，工作就有了明确的目标和具体的步骤，就可以协调大家的行动，增强工作的主动性，减少盲目性，使工作有条不紊地进行。同时，计划
11、本身又是对工作进度和质量的考核标准，对大家有较强的约束和督促作用。作为中层管理者：u 明确知晓公司整体战略；u 牢记部门年度工作目标（来自战略目标分解及部门职责方面的目标）；u 根据目标制定具体的执行计划和实施战术，将总目标分解到每一个人。“ 不谋万世者，不足谋一时；不谋全局者，不足谋一域 ” 。 清 陈澹然01管 理者的各 角色认知： 执行者【 材料：中国企业执行力低下表现症状 】- 5的人看不出来是在工作，而是在制造矛盾，无事必生非 -破坏性的做；- 10的人正在等待着什么 -不想做；- 20的人正在为增加库存而工作 -“ 蛮做 ” 、 “ 盲做 ” 、 “ 胡做 ” ；- 10%的人由于
12、没有对公司做出贡献 -在做，而是负效劳动；- 40的人正在按照低效的标准或方法工作 -想做，而不会正确有效地做；- 只有 15%的人属于正常范围，但绩效仍然不高 -做不好，做事不到位。作为中层管理者：u 把企业决策层的管理理念、战略规划，把一些具体的方案和方法真实、准确地传递给基层的每一个员工；u 明确团队及各岗员工的职责，严格执行工作标准，认真履行岗位职责。2001管 理者的各 角色认知： 危机 /问题解决者 笑着离开惠普 中的故事：记得 20年前刚加入惠普的时候，有一次我曾经遇到过一个难题，一时想不出什么好办法，就去找当时的市场部经理。我把事情陈述了一下，就问他，您看怎么办？我的上司没有直
13、接回答我。他看了我一会儿，就反问我： “你说该怎么办？ ” 我一下子就懵了，心想： “ 我跑来问你，正是自己想不出来怎么办，你怎么给我顶回来了？ ” 于是我说，自己想不出什么好办法，才来征求领导的意见。他让我回去好好想一想，等想出什么建议或方法了再来找他。我回去以后，一开始心里挺不舒服 这里的人怎么这样呢？我找他帮忙，他一句话不说就把我打发回来了。对他来说，这件事情肯定是很简单的事情，告诉我一声不就完了吗？无奈之下，我只好自己挖空心思地想办法，结果还真想出来一个方案。第二天我又去找他，把我想出来的方案给他讲了一下。他静静地听我说完，盯着我问道： “ 就这一个办法？ ” 得到我肯定的答复后，他又
14、说：回去再好好想想，看能不能多想几个办法？经他这么一逼，我只好再回去仔细琢磨，还真的发现有更多的解决问题的办法和思路。当我拿着三个方案再度找他时，这一次他非常认真地接待了我，听我讲完每一个解决方案的思路后，他帮我分析了不同方案的优点和缺点。分析完了以后，他对我说： “ 我只是帮助你分析方案的利弊，具体用哪个方案还是由你自己决策，我不替你下结论。这就是为什么你第一次、第二次来找我，我没有马上告诉你答案的原因， 因为公司请你来，不是要我告诉你该怎么办，而是要你告诉我该怎么办。 ” 这次对话给了我强烈的心理冲击。就人的本性来说，每个人都喜欢在自己擅长的领域展示自己，遇到自己的强项都有露一手的冲动，即
15、使是很谦虚、很内向的人也不例外。2101管 理者的各 角色认知： 监督 /控制者一个成功的企业，离不开科学的预测、正确的决策、严格的管理和有效的监督。 监督和检查不是信任不信任的问题，而是游戏规则！ 制度的落实不仅需要自觉维护，更需要组织监督。日本有位总经理他说：人间没有自动自发的人。大家都上过学，学校老师布置的作业如果不检查，学生会有应付与侥幸的心态出现。美国IBM有一位总裁他讲了两句话，第一句说员工不会做你希望他做的，只会做你检查的。 第二句说如果你强调什么就会去检查什么， 你不检查就等于不重视。余世维先生的观点：u 人越是有严格要求，越有绩效考核，他觉得活的越有尊严；u 管理不等于比赛谁
16、的爱最多，不要当烂好人；u 做主管的应该不断建立你的体系，严格你的制度；u 做人就不要做事，做事就不要做人，要不怕得罪人。220102 工作业绩展示WORK COMPLETIONWork Completion50% 95%本年度业绩完成不是很理想，从图标分析来看 3、 4、 6这几个月是突破两百万， 8、 9、 11这几个月突破一百万， 2、 5、 7、 10、 12这几个月很弱未上百万门槛。总业绩完成情况分析2月 8月4月3月 11月7月6月 10月 12月9月5月31.4218.9205.583.1221.480.1143.8102.353.4159.584.5单单 位：万元位：万元01
17、工作业绩展示02 工作完成情况Work Completion前前后后有不同伙伴入职离职个人业绩就不方便统计，在此可以看出大部分设计师并未达到标准。02 工作业绩展示 -设计二部全年总业绩 1388万 ，均单值 17万Work Completion02040103季度展示327万510万300万251万03 工作经验总结SUMMARY OF WORK EXPERIENCEu 个人方面u 团队方面03 个人工作不足之处Lack Of WorkABCDtext heretext heretext heretext here危机感淡薄，学习力不够主人翁意识薄弱心态浮躁，借口太多管理不够狠，好好先生03
18、 个人工作经验总结Summary Of Work Experience1 subtitle here subtitle heresubtitle heresubtitle heresubtitle here2345杜绝管理中出现 “ 好好先生 ” 怕得罪人，不敢管理，无功无过，得过且过：对下属的指导、纠正和严格要求不够，过于泛人。提自身升解决问题的能力，为高层领导分忧，因为公司请你来是要解决问题而不是要领导告诉你怎么办。做好自我管理，通过良好的自我管理为下属树立榜样，员工才会信任你，愿意跟随你，把希望寄托于你。对员工及团队实行严格考核标准，对业绩要进行强有力的监督，对结果负责。对于负能量的人员另可不要也要辞退，确保团队积极、健康、向上发展。03 团队作战业绩成功比率Results operations team success ratio
