1、明明白白我的“薪” 2011年度快乐购绩效激励体系专题沟通,总收入,我们的总收入构成绩效奖金,固定工资,绩效奖金,福利,住房公积金,长期激励,社会保险,司龄/误餐津贴,工资,福利,奖金,长期激励,其他福利,月度绩效奖金,年终绩效奖金,基本工资,年中绩效奖金,Q1. 绩效奖金的总体指导原则是什么？Q2. 我们的绩效奖金是怎么算出来的？Q3. 除了绩效奖金，绩效考核还有什么用？,Q1. 绩效奖金的总体指导原则是什么？,业绩导向（奖金主要和业绩相关，干的好，拿的多）公司总体业绩情况部门（考核单元）业绩情况个人绩效表现情况,细分绩效考核单元，鼓励团队协作根据公司业务特点划分了4类绩效考核单元员工奖金多
2、少首先取决于所属考核单元的业绩完成情况,Q2. 我们的绩效奖金是怎么算出来的？（目标绩效奖金）,个人绩效考核系数Q,绩效奖金,目标绩效奖金,组织绩效考核系数P,=,X,X,调整系数,X,目标绩效奖金全年目标绩效奖金 = 月度基本工资 x 12个月 x 目标绩效奖金比例目标绩效奖金比例与员工职位等级、个人基本工资定级等有关，并与职位固定薪酬挂钩，职位越高，目标绩效奖金比例越大。通过差异化奖金比例设置强化岗位责任和回报，建立起员工绩效期望,确定与职位等级相关联的目标绩效奖金，营造以目标为导向的企业文化,我终于知道自己能拿多少奖金了,Q2. 我们的绩效奖金是怎么算出来的？（组织绩效考核系数P）,组织
3、绩效考核系数（P值）组织绩效考核系数基于公司和所属部门的业绩，按照权重设置计算得出，将公司经营情况及部门业绩情况与员工绩效奖金直接挂钩组织绩效系数与绩效完成率/绩效考核得分的关系建议为：超一奖一，少一罚二，上不封顶，50%为起付门槛，如右图所示：,组织绩效考核系数（P值）曲线,个人绩效考核系数Q,绩效奖金,目标绩效奖金,组织绩效考核系数P,=,X,X,调整系数,X,作为公司和部门的重要一员，我要贡献我的力量,通过绩效考核表明确考核指标、业绩预期、统计口径和权重,部门绩效考核总分即为各指标加权考核得分之和根据部门绩效考核总分，对应组织绩效考核系数P值曲线得到本部门组织绩效考核系数P,综合权重 =
4、 一级权重 X 二级权重,通过设定考核指标，调整各指标的权重，保证管理者将重点放在重要的指标上面,实施考核时，在指标实际值列中输入考核周期内该指标的实际水平依据已经设定的衡量标准计算得到该指标的加权考核得分,目标值和衡量标准的设定是一个互动的过程，需要分析当前结果与目标值的差距和目标值达成的可行性，达成对目标值及衡量标准的一致意见,人力资源部绩效考核表包括公司及本部门两级KPI各级权重可在“组织绩效考核权重设置”中统一进行调整,组织绩效考核指标设定表,Q2. 我们的绩效奖金是怎么算出来的？（个人绩效考核系数Q）,个人绩效考核系数（Q值）基于个人绩效考核得分的正态分布排序结果得出，如右图所示：根
5、据个人绩效考核等级，确定个人绩效考核系数，如下表所示：调整系数时间系数：根据员工到岗与出勤时间计算限制系数：根据公司年度最关注的经营指标而设置（重点关注销售收入和净利润两项经营指标，如果销售收入或净利润完成率低于70%，则限制系数为0，反之为1）,个人绩效考核系数（Q值）曲线,我要好好表现,个人绩效考核系数Q,绩效奖金,目标绩效奖金,组织绩效考核系数P,=,X,X,调整系数,X,Q3. 绩效考核结果还有什么用？,培训发展,培训发展赋予更大的责任,赋予更大的责任,培训发展内部转岗,培训发展,培训发展赋予更大的责任,内部转岗,培训发展内部转岗,培训发展,绩效评估矩阵,需要提高,达到要求,榜样,榜样
6、,达到要求,需要提高,工作业绩（产出指标）,能力态度（投入指标）,员工晋升,工作调动,员工辞退,对连续两次综合考评等级为优秀的员工， 经直接上级推荐，人力资源部门考察了解其晋升潜力，可以作为提升对象重点培养,综合考评结果也可以作为员工内部工作调动的参考依据,对连续两次综合考评等级为尚待改进的员工，经人力资源部门考察并经其隔级主管领导签批后可以予以辞退,绩效考核结果的应用之一可作为制定员工个人发展计划的重要依据，使公司能够实现“人尽其才，才尽其用”,我最在乎的就是自己未来的发展,总收入,除了薪酬与福利，我们还能得到,固定工资,绩效奖金,福利,住房公积金,长期激励,社会保险,司龄/误餐津贴,工资,
7、福利,奖金,长期激励,其他福利,月度绩效奖金,年终绩效奖金,基本工资,年中绩效奖金,培训机会培训费用：每年工薪总额的xx%培训时间：每年平均不低于xx学时/人培训体系：各种层次、类型个人发展多专业的职业发展道路业务拓展带来的发展机会轮岗、内部竞聘,如通过专业族群的设置建立多专业的员工职业发展通道,完成管理序列的薪资调整后，进一步梳理优化专业技术序列、支持序列等职位薪资，通过专业职等和薪酬职级的对应关系建立员工职业发展通道划分并设定专业族群，设置管理族、营销族、专业族和事务族四类进一步细分专业族群为专业序列，突出重点、简化分类和层级，并根据现有薪酬进行套定，确定职位在宽带薪酬表中的位置同一职级营
8、销人员固定工资低于非营销人员，绩效奖金比例高于非营销人员完成业绩后的总薪酬收入，营销人员高于同职级非营销人员,调整后的绩效激励体系应用示例,60%公司绩效考核系数,目标绩效奖金,组织绩效考核系数P,个人绩效考核系数Q,4000元,Q=1.2（考核排序等级优秀）,5952元,绩效奖金,时间调整系数,=,1,40%部门绩效考核系数,1.2,1.3,P=1.2x60%+1.3x40%=1.24,4000元,Q=1（考核排序等级合格）,1,1,1,P=1x60%+1x40%=1,4000元,Q=0.8（考核排序等级有待提高）,1,0.8,0.9,P=0.8x60%+0.9x40%=0.84,4000元
9、,2688元,附：员工个人绩效考核程序介绍,个人绩效考核程序,制定员工绩效计划,进行绩效辅导沟通,实施绩效考核评估,完成员工绩效面谈,应用绩效考核结果,考核期初，由直接上级与员工沟通制定绩效计划，设定考核指标目标和工作计划目标,员工实施自己的绩效计划，并作相应记录，实施过程中，直接上级跟进员工绩效计划执行情况，并对员工进行辅导，定期与员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中的问题,考核期末，员工对照“岗位说明书”和期初制定的绩效计划进行自我评价采用直接和隔级两级上级评价进行绩效考核评估并对绩效考核结果进行排序,直接上级与员工进行绩效面谈，帮助员工制定改进措施，与员工确认考核评
10、定结果和下一考核期的个人绩效计划,人力资源部门汇总个人绩效考核结果人力资源部门结合组织绩效考核结果和个人绩效考核结果进行应用，包括：薪酬激励、职位调整、培训发展等方面,绩效计划制定阶段,个人绩效考核指标,业绩考核指标,能力态度评价指标,关键绩效指标KPI,重点工作目标GS,管理人员,一般人员,根据岗位职责设定岗位量化的考核指标，岗位的KPI和目标应确保对于组织/部门目标的有效承接,主管上级可从工作目标或重点项目的达成情况等方面进行评价,可从战略规划能力、领导决策能力、授权能力、沟通协调能力、学习创新能力、专业技术能力、工作协作性、客户导向性、工作责任感等维度进行评价,可从工作知识、工作质量、工
11、作效率、计划能力、沟通能力、主动积极性、工作协作性、工作责任心、遵章守纪等维度进行评价,个人绩效考核的主要内容,1,制定员工个人绩效计划的重要性,通过设定清晰的KPI和工作目标建立可衡量的绩效目标清晰设立员工个人的工作任务和工作目标，并通过权重设置反映工作的优先级和重要程度设定上级主管对下属员工期望的工作目标结果作为员工工作的指引员工应按照绩效计划去开展工作工作过程中，上级主管跟进员工绩效计划的执行情况，并就绩效问题与员工保持持续沟通，提供必要的工作指导考核评定员工工作绩效表现的基准和参考KPI的目标值、衡量标准以及重点工作目标/项目的衡量标准是考核评定员工工作绩效表现的重要基准和参考,1,个
12、人关键绩效指标KPI的设定,个人KPI：员工个人关键绩效指标KPI是承接从上一层分解而来的组织关键绩效指标数量上建议不超过3项目标值由部门主管根据组织绩效考核指标的目标值分解得出衡量标准说明达标目标值不同程度的所得分数,1,重点工作目标/项目的设定,重点工作目标/项目：重点工作目标/项目一般不超过5项若有不能确定的可用“上级临时交办的任务”表示，但权重不能超过10%“衡量标准”要具体并能够衡量，一般从数量、质量、时效性、所节约的资源和客户（含上级）的评价等方面确定“关键策略”要求把重点工作按照时间和关键节点进行展开，以制定具体的阶段性分目标，便于落实“资源支持承诺”指为达成目标所需的资源和上级
13、的支持，经双方确认后填写参与评价者：一般为矩阵管理模式下的虚线上级、员工所参与项目的负责人、业务交叉或有协作关系部门负责人等评分标准：100分创造性地、完全超乎预期地达成目标；85分明显超越目标；70分完成目标并有所超越；,60分基本达成目标，但有所不足；40分与目标存在明显差距；0分未进行此项工作。,1,绩效辅导沟通阶段,心态,被考核人完成工作所需的技能、方法不足或需要提升,被考核人承担责任的意愿不足或有待提升,受外在原因影响、外在条件限制，缺乏获取资源的途径,帮助员工提高意识并承担责任激励,通过与相关部门的沟通，提供相关资源支持,分析绩效问题所在,针对性的辅导与改进,可参照的辅导思路,G.
14、R.O.W,引导员工思考，鼓励员工自己提出解决方案适当时提出自己的建议（工作本身改进建议及推荐的培训课程等）,问题的维度,能力、技能和经验,所需资源,2,绩效考核实施评估阶段（工作绩效部分）,根据实际绩效完成情况，计算得出相应分数,员工自评：考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和考核期初制定的个人绩效计划与考核表，先自我评价实际业绩完成情况、工作表现和能力等方面，并填写个人绩效计划与考核表中相关内容，提交给直接上级,直接上级考核评定：员工的直接上级依据员工的岗位说明书、个人绩效计划与考核表中的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的负责人、矩阵式组织的虚线上级、内部客户、合作伙伴等）的意
15、见，对员工在本考核期的实际业绩、工作表现等方面进行评价，并将员工绩效考核结果提交部门最高负责人,3,绩效考核实施评估阶段（能力态度评价部分）,员工自评：考核期结束时，员工还需要自我评价能力态度方面的表现情况，填写能力态度评价表中相关内容，提交给直接上级,直接上级考核评定：员工的直接上级依据员工的自我评价情况，对员工在本考核期的工作能力和态度表现进行评价,综合考核评定：将员工工作绩效得分与能力态度评价得分进行综合加权，得出员工的考核总分数，用于年度考核及相关应用,3,考核排序,公司统一采用正态/常态分布法对员工进行区分，具体比例如下：（部门/考核排序单元可根据需要，进一步细化“符合要求”的等级）
16、各部门整体的考核等级应在271的比例基础上灵活掌握，例如：无前(优秀)可无后(需要改善)；有前必有后；少后必少前，且后不少于前的二分之一人数若少于10人的部门，得与其它部门合并排序，并由共同之上一级主管按271的比例给予考核等级特殊人员之考核排序规定：处于试用期的新员工：不参与绩效考核；新转正员工：转正满2个月及以上的人员应参加绩效考核与排序，转正不满2个月的人员不参与绩效考核与排序；新员工转正时间以人力资源部门审批时间为准；调岗员工：员工的考核结果应综合考虑调出和调入部门的意见，并在考核期内工作时间超过一半的部门参加排序，参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈，调入部门直接上级对员工在
17、新考核周期内的绩效计划和能力发展负责；休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，参加绩效考核，但不参加排序；考核期内离职人员：可根据工作需要进行提前考核，不参加排序。隔级上级要根据部门/考核排序单元整体工作完成情况，以及对所属员工的了解情况，对所属员工考核等级进行审核，适当调整员工绩效考核等级。审核调整应尊重员工直接上级的考核结果，等级调整要在与员工直接上级充分沟通交流后进行,3,绩效反馈与面谈阶段,部门做出最终绩效评定结果后，直接上级须在考核过程的有效时间内组织与每一位被考核员工进行绩效面谈，面谈时间不少于15分钟，同时直接上级填写绩效面谈记录
18、表（见左图示），双方共同签字绩效面谈主要目的是肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并反馈下一个考核周期的绩效计划等对于考核结果为“需要改善”的员工，必须在绩效面谈时如实通知其考核结果、说明原因及处理意见，对上述内容必须保留书面记录，并由员工本人签字确认人力资源部门对绩效面谈的执行情况不定期进行抽样检查，对没有按规定执行绩效面谈的部门或人员，视情况给予通报批评和考核成绩降级的处理,4,绩效考核申诉及处理,员工如果对当期绩效考核结果持有重大异议，可以采取书面形式（员工绩效考核申诉表，见左图示）向人力资源部门提出考核申诉人力资源部门在接到员工申诉后，应对员工申诉内容进行调查。
19、对于申诉事项无客观事实依据的、仅凭主观臆断的申诉不予处理，并向申诉员工解释原因对于受理的申诉，人力资源部门负责安排员工隔级上级面谈时间员工隔级上级负责与员工进行隔级面谈，处理申诉，并对员工绩效考核结果进行终审。人力资源部门参与员工隔级上级与员工的隔级面谈人力资源部门将员工隔级上级的终审结果通知员工对于调整绩效考核结果的申诉，如果影响排序的正态分布，人力资源部门通知原考核排序人重新排序，并将结果在人力资源部门备案,4,合理设定绩效考核频次,公司将合理设定考核频次，保证既能体现绩效管理的即时性，形成持续改善的机制，又能降低考核工作量和管理成本,5,绩效考核结果的应用,5,祝您工作顺利，取得更大进步！谢谢大家！,
